Вопрос 3: Японская модель менеджмента. Японская модель управления кратко


Японская модель менеджмента

Сущностью японского менеджмента является управление людь­ми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Как известно, поведение человека определяется его потребностями. Японцы выше других ставят социальные потребности (при­надлежность к социальной группе, место работника в группе, внима­ние и уважение окружающих), поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального че­ловека», концепция которого была выдвинута «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпора­тивный дух фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе корпоративного духа лежит психо­логия группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

В Японии существует система группового принятия решений - «ринги». Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована, за принятое решение несет ответственность вся груп­па. Сущность системы «ринги» в том, что решения должны прини­маться путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Данный метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противо­поставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

Для крупных японских фирм характерна система пожизненного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работни­ков. Эти фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возник­новения других непредвиденных обстоятельств.

Система пожизненного найма тесно переплетается с системой оплаты за труд по выслуге лет, сущность которой состоит в том, что размер заработной платы зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японско­го общества уважения к старшим.

Действующая в Японии система оплаты труда позволяет обеспе­чить стимулирование работников по увеличению производительно­сти труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов. Умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивают дополнительную привязку работника к данной компа­нии. Так, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40—45 лет работ­ник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% его заработной платы.

Система оплаты за труд по выслуге лет оказывает значительное влияние на систему продвижения по старшинству. При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается воз­расту и стажу работы. В последнее время все большее значение при­обретает образование, но в ранге важности факторов при определе­нии кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного за­нятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерыв­ное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 ч в неделю, в том числе 4 ч за счет рабо­чего времени и 4 ч за счет личного.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые три — пять лет произ­водится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению ра­ботников со смежными специальностями, что способствует подготов­ке работников для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японского ме­неджмента занимает управление качеством. Движение за качество возникло в Японии в 50-х годах XX в. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылились в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продукции за­ложена концепция тотального контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных винов­ников брака.

Японская модель менеджмента является объектом изучения американских и западных ученых, пытающихся понять и использовать ее принципы в практике компаний своих стран, для чего даже был введен термин «японизация». Они пришли к выводу, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большин­ства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. Секрет японского успеха состоит в совместной деятельности созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии. Они считали, что от каждого работника необходимо требовать выполнения порученной ему работы независимо от его физического и морального состояния.

В Европе, вслед за США, стали проводиться эксперименты «по обогащению труда», т.е. повышению его содержательности на рабочем месте. В шведском концерне «Вольво» был упразднен конвейер, что позволило на одном автомобильном заводе, входящем в его состав, снизить текучесть кадров и повысить рентабельность. Практика отказа от конвейера вызвала на Западе бурную дискуссию, многие специалисты считали, что конвейер больше всего подходит для работников, так как освобождает их от ответственности и необходимости творчески мыслить.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались вопросы привлечения работников к участию в управлении.

Задание 1. Используя Интернет – ресурсы, рекомендуемую литературу и знания, полученные на лекции, заполните таблицу:

Таблица 6 - Сравнительная характеристика национальных моделей менеджмента

Критерий сравнения

Национальная модель менеджмента

Японская

Американская

Китайская

Европейская

  1. Характер принятия управленческих решений

  1. Характер ответственности

3.Степень формализации структуры управления

4.Организация контроля

5.Подготовка руководителей

  1. Ориентация управления

7. Характер отношений с подчиненными

8. Продвижение по службе

9. Оплата труда

10. Условия трудоустройства

11. Примеры компаний

Задание 2. Укажите, какие из приведенных ниже особенностей характеризуют типовую модель японского менеджмента (Я), а какие – американского (А). Характерные особенности национального менеджмента:

      1. Оценка качества управления по уровню гармонии в коллективе и коллективному результату.

      2. Оплата труда по индивидуальным достижениям.

      3. Замедленные оценка работы сотрудника и служебный рост.

      4. Нестандартная, гибкая структура управления.

      5. Личные, нестандартные отношения с подчиненными.

      6. Управленческие отношения принимаются коллективно на основе единогласия.

      7. Наем на работу на короткий период.

      8. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.

      9. Индивидуальный характер принятия решений.

      10. Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе.

      11. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль.

      12. Деловая карьера обусловливается личными результатами.

      13. Формальные отношения с подчиненными.

      14. Коллективная ответственность, ориентация на группу.

      15. Строго формализованная структура управления.

      16. Неформальная организация контроля.

      17. Оплата труда по показателям работы группы и служебному стажу.

      18. Профессионализм и инициатива – главные качества руководителей.

      19. Долгосрочный наем руководителей и работников организации.

      20. Строго формализованная процедура контроля.

      21. Оценка качества управления по индивидуальному результату и индивидуальная ответственность.

Задание 2. Японская фирма «Мацусита» заставляет своих инженеров, разрабатывающих новые товары, определенное время работать продавцами в магазинах фирмы. Как Вы считаете, с какой целью это делается? Предложите другие варианты использования этого принципа управления на российских предприятиях.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

studfiles.net

Вопрос 3: Японская модель менеджмента.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 - 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 - 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 - 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

studfiles.net

2.5.2. Японская модель менеджмента

Японская модель менеджмента представляет особый интерес во многих странах, в том числе и в России. Поразительные успехи Японии в экономическом развитии в последние десятилетия предопределили то неослабное внимание, которым пользуется и сама страна и методы её менеджмента во всём мире.

Современная модель управления начала складываться в Японии в условиях послевоенной разрухи второй половины 40-х годов ХХ века, которая поставила перед руководителями задачу восстановления всех сфер жизни страны. Эта система сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.

Главным богатством своей страны японцы считают человеческие ресурсы. При этом японское общество достаточно однородно по национальному признаку и пронизано духом коллективизма. Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как и семья.

К отличительным чертам японского национального стереотипа можно отнести следующие качества:

высокая восприимчивость к новым идеям и инновациям. Японцы любят учиться на чужих ошибках и извлекать пользу из чужого опыта. Они быстро заимствуют и усваивают новые технологические методы и процессы, так как считают инновации основой экономического роста;

высокое трудолюбие и терпение с одновременным внутренним стремлением к красоте и совершенству. Японские рабочие трудятся с большим напряжением сил, они пунктуальны. Эти и другие черты позволяют японцам производить продукцию, являющуюся одной из лучших в мире;

верность социокультурным традициям. При этом, бережно сохраняя всё лучшее в своей культуре, японцы жадно воспринимают и очень умело адаптируют лучшие достижения других стран и народов;

дисциплинированность и чувство долга перед коллективом (группой), которая обусловлена признанием японцами безусловного авторитета коллектива, готовностью приносить в жертву ему личные нужды и интересы;

здоровый практицизм, проявляющийся в том, японцы умеют чутко улавливать практическую, утилитарную ценность всего, что заимствуется извне;

вежливость и деликатность, аккуратность и чистоплотность в деловых отношениях – черты, которые требуют такого же или адекватного отношения и поведения со стороны партнеров по бизнесу;

естественная восточная преданность самообладанию и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями и др.

Для типично японских компаний характерна система «пожизненного найма», которая возникла в Японии в 20-х годах ХХ века в текстильной промышленности и способствовала снижению сильной текучести кадров. Этот опыт быстро распространился и на другие отрасли. Данная система предполагает наем работника сразу же после окончания учебного заведения и развитие его трудовой карьеры в рамках одного предприятия. Зачисление работника в систему пожизненного найма проходит в торжественной обстановке, хотя и не оформляется никаким юридическим договором. Это неформальное соглашение, согласно которому компания гарантирует предоставление работы на длительный срок в обмен на обязательство работника быть преданным компании и упорно трудиться. Предоставляемые работнику привилегии и льготы могут касаться оплаты труда, карьерного роста, что делает невыгодным переход в другую компанию. Система пожизненного найма распространяется на работников до достижения ими возраста 55-60 лет.

В соответствии с уровнем образования работники занимают определённый статус в иерархической структуре организации: «синие воротнички» - выпускники неполных и полных средних школ занимают рабочие должности, а «белые воротнички» - выпускники вузов являются руководителями и инженерно-техническими работниками. Персонал предприятия, как правило, подразделяется на постоянный и временный. При этом вновь поступающие на работу сотрудники попадают в категорию временных работников, но через 1-3 года могут переводиться в категорию постоянных работников. В настоящее время в японских компаниях в системе пожизненного найма работает примерно 30-35% персонала, главным образом, в крупных компаниях. Временные работники играют роль своеобразного буфера, обеспечивающего сохранение рабочих мест за постоянным персоналом в периоды необходимого сокращения объемов деятельности компании. Они лишены ряда дополнительных льгот, а их зарплата за аналогичный труд значительно меньше, чем у постоянных работников [Сорокина].

Процесс отбора персонала начинается ещё на стадии обучения будущих работников в учебных заведениях. Это происходит на основе интенсивного общения представителей фирмы с потенциальными работниками и даёт возможность подобрать подходящие кандидатуры в соответствии с установленными на предприятии требованиями.

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его компанией. При этом каждый работник убеждён, что он важное звено в организации. Поэтому многие служащие редко берут дни отдыха или не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг состоит в том, чтобы работать, когда компания в этом нуждается. В свою очередь компания гарантирует своим работникам работу и использует систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже в целях предотвращения ухода сотрудников в другую фирму.

Больше всего в японских компаниях ценятся такие качества работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед коллективом. При этом весь коллектив (группа) отвечает за успех и неудачи своей деятельности. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если эти неудачи являются творческими или связаны с определенными рисками. В то же время достижения группы воспринимаются каждым работником как собственные достижения. Коллективная ответственность исключает необходимость жесткого контроля персонала со стороны руководства компании и формирует доверие к работнику со стороны руководителя.

На японских предприятиях власть основывается на личном авторитете. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших и оказывают им своё уважение. Подчинение достигается за счет понимания работником целесообразности следования рекомендациям своего наставника, руководителя в силу его опыта, более высокого уровня квалификации и знаний.

Принятие решений в типично японских компаниях осуществляется, как правило, после длительных консультаций и согласований, что обусловлено коллективной ответственностью персонала. Японцы не приветствуют индивидуализм, а внутригрупповая конкуренция признана опасной и вредной для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

В японских компаниях широко развита служебная ротация персонала, затрагивающая все категории работников. В этих целях примерно через каждые 3-5 лет осуществляется переучивание персонала новым специальностям. Внутренние перемещения дают возможность реализации работниками различных вариантов схем служебной карьеры, а руководству – позволяют наиболее точно определить их способности к различным видам профессиональной деятельности. Продвижение работника по служебной лестнице осуществляется в соответствии со стажем и результатами работы в зависимости от наличия вакансий на вышестоящие должности. При этом на предприятиях типична жесткая политика продвижения по «старшинству», предусматривающая медленный карьерный рост. Но постепенно такая ситуация начинает меняться, продвижение по службе теперь всё больше зависит не только от трудового стажа, но и от индивидуальных способностей работников, а также от выполнения им своих обязанностей.

Сверхурочная работа в японских коллективах оценивается весьма положительно. При этом оплата сверхурочных работ обычно составляет 10-15% от месячной заработной платы. Размер основной заработной платы существенно зависит от выслуги лет. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля.

Руководство большинства японских компаний берет на себя решение социальных проблем подчиненных, считая заботу о работниках одним из элементов, обеспечивающих их преданность компании. Размеры социальных выплат могут составлять 40-50% и охватывать не только сферу жилищного обеспечения (например, предоставление займов на жильё) и медицинского обслуживания, но и организацию отдыха персонала и т.п.

Повышение качества продукции в современных условиях ведения бизнеса становится стратегическим ресурсом и решающим фактором повышения конкурентоспособности компаний. Япония является родоначальником методологии деятельности предприятий, использующих комплексный метод управления качеством. Изначально движение за качество выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а в дальнейшем вылилось в мощную систему управления качеством.

Система управления качеством основывается на формировании и организации широкой деятельности в компаниях кружков (групп) качества, задачами которых являются:

содействие совершенствованию и развитию компании;

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

всестороннее развитие и использование способностей работников в интересах компании.

Кружок качества представляет собой небольшую группу, которая занимается работой по управлению качеством и повышению производительности. Его члены собираются, по меньшей мере, один раз в неделю, обычно на один или два часа, чтобы обсудить качество продукции и другие управленческие проблемы. Встречи обычно проводятся в выходные дни. Участники обсуждают проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производства, а также пути совершенствования технологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствования производственного процесса, остальные обсуждают её пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким образом, методы деятельности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы.

Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка получают возможность повышения профессионального уровня. Кружки качества играют важную роль в подготовке рабочей силы. Они распространены во всех сферах японской экономики, их состав достаточно разнороден (рабочие, инженеры, мастера, и т.п.), поэтому они способны решать практически любые проблемы фирмы или её подразделений.

В настоящее время японские компании переходят от традиционной системы контроля и управления качеством к тотальному контролю качества. При этом новая система выходит за рамки внутренних производственно-технологических и иных процессов предприятий и включает такие направления деятельности, как контроль рынков сбыта продукции, анализ конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и т.п. При этом традиционная система контроля качества не устраняется, а наоборот, ещё больше углубляется и систематизируется.

Понимание сущности японской модели менеджмента может позволить российским руководителям глубже разбираться в практических вопросах менеджмента организации.

studfiles.net

13. Японская модель менеджмента.

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм ). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus - отцовский, pater - отец) - доктрина об “отеческом”, “благотворительном” отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, “богоизбранность ”, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем      сравнительную      характеристику      японской      и американской моделей в таблице.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека, как американцы, а группу людей. В Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту.

Японцы выше других ставят социальные потребности. Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпоративный дух фирмы, под которым понимается слияние с фирмой преданность ее идеалам.

Ответственность за принятое решение несет ответственность вся груп­па. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение сначала обсуждается в неофициальных группах.

Система пожизненного найма (гарантированная занятость до выхода на пенсию и в случае и возник­новения непредвиденных обстоятельств). Размер заработной платы зависит от непрерывного стажа работы. При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается воз­расту и стажу работы.

Концепция непрерывного обучения: через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям, что способствует расширению кругозора работников. Центральное место в управлении занимает управление качеством. Ответственность за качест­во несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных винов­ников брака. Секрет японского успеха состоит в совместной деятельности созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

studfiles.net

12.4. Японская модель менеджмента

Никакая другая национальная модель менеджмента не привлекала такого внима­ния, как японская. Ни одна страна в мире не представлена так широко в междуна­родных сопоставительных исследованиях по вопросам управления, как Япония. Библиографический список научно-практической литературы, посвященной осо­бенностям японского менеджмента, насчитывает сотни наименований на разных языках. Немало работ японских и западных авторов было переведено на русский язык. Различные аспекты управленческой практики достаточно широко были представлены в японоведческих исследованиях в СССР и России.

Японская модель менеджмента совсем недавно воспринималась как одна из наиболее эффективных. Однако экономический кризис 1990-х гг, вызвавший проблемы и трудности в управлении бизнесом, заставляет по-новому взглянуть на характеристики японской модели менеджмента. Большое влияние на управле­ние японскими компаниями оказывает процесс глобализации.

В своем становлении японская практика управления начиная с конца XIX — начала XX в. испытывала влияние со стороны Запада вплоть до копирования за­падных образцов в области как организации производства, так и управления им. Вместе с тем копирование западных образцов не было единственным направле­нием развития практики управления в Японии, ибо все же большинство японс­ких компаний ориентировалось на совершенно иные принципы взаимоотноше­ний с персоналом, проводя политику патернализма и делая акцент на роли компании как своего рода семьи. Сторонники патернализма оказывали серьезное противодействие внедрению новых методов управления, в которых они видели источник проникновения с Запада конфликтных взаимоотношений с персона­лом. Вплоть до окончания Второй мировой войны система управления в япон­ских фирмах развивалась с преобладанием практики патернализма.

Находясь под оккупационным режимом США в послевоенный период, япон­цы старались применить наиболее рациональные идеи западного, прежде всего американского, менеджмента. В Японию в те годы были приглашены из США самые известные специалисты в области управления. Известны успехи японских компаний даже в тех областях импортированных управленческих технологий, в которых страны-экспортеры потерпели неудачу. Классическим примером тако­го рода является управление качеством с помощью «малых групп участия работ­ников», или так называемых кружков качества, идея которых пришла в Японию из США вместе со статистическими методами контроля качества. Другим приме­ром эффективности японского подхода к управлению служат результаты, достиг­нутые в области так называемого гибкого производства, которое хотя и восходит к методам Тэйлора, но уже существенно отличается от них.

Для объяснения феномена японской управленческой системы предлагаются разные концепции и модели, которые предлагают объяснение с точки зрения культурного детерминизма, технологического детерминизма (модель конверген­ции) и т. д.

Культурный детерминизм в объяснении японской системы менеджмента

Быстрое восстановление экономики после Второй мировой войны и затем самые высокие в мире темпы развития вызвали огромный интерес со стороны западных ученых, пытавшихся объяснить «японский феномен». Наряду с исследованиями, рассматривающими факторы экономического роста Японии, появились работы, посвященные вопросам управления японскими фирмами.

В целом возобладали две интерпретации японской модели менеджмента. Во-первых, эта модель является японской в смысле специфичного японского стиля (системы или ее отдельных элементов), который не существует где-либо еще в мире. Во-вторых, о «янонскости» можно говорить применительно к методам и практике японского менеджмента, когда сходные понятия со схожими функция­ми (целями) существуют и в других странах, но в разных формах или, наоборот, одинаковые но форме, но с неодинаковыми функциями. При этом оказывалось, что характеристики японского менеджмента известны и в других странах, но ста­новились «уникальными» только в специфической культурно-институциональ­ной среде Японии.

Наиболее авторитетными в тот период оказались взгляды американского учено­го Дж. Абегглена (James Abegglen), высказанные им в 1950-1960-х гг." Акцент был сделан на различиях, которые существовали между японскими и американскими компаниями. «Японская специфика» рассматривалась в контексте культурной и исторической уникальности страны и сводилась к трем «священным» чертам (sacred treasures) системы управления: Пожизненный наем, система продвижения по стар­шинству и так называемые нофирменные (т. е. встроенные в структуру фирмы) профсоюзы. Особенности японской модели управления объяснялись исключитель­но с социокультурных позиций.

Акцент на различиях оставляет без ответа вопрос о том, что в японском менедж­менте является самым важным. Ведь различия могли быть несущественными или чисто внешними, только прикрывавшими суть, ничем не отличавшуюся от запад­ного образца. Японская модель менеджмента за послевоенные годы прошла ряд этапов в своей эволюции (рис. 12.1) и претерпела значительные изменения. В настоящее время глобализация экономики, рост информационной экономики также оказывают влияние на методы управления в японских компаниях. Но вряд ли то же самое можно сказать о традиционных ценностях национальной культуры.

Технологический детерминизм в объяснении японского системы менеджмента

Суть технологического детерминизма состоит в том, что производственная тех­нология, уровень технологического развития определяют систему управления. Это позволяло рассматривать отличительные черты японского менеджмента (если они вообще признавались) вне рамок японской культурной традиции.

Наиболее популярными теориями, объяснявшими практику управления япон­скими фирмами, в свое время были бихевиоризм и другие идеи, связанные с базо­вой управленческой концепцией «человеческих отношений». Так. например, в сравнительных исследованиях управления предприятиями в западных странах и Японии акцент нередко делался на анализе трудовых отношений в ключе запад ных теорий, но с признанием специфики их проявления в Японии. Тем самым японский опыт объяснялся с помощью известных управленческих концепций.

Попытки рассмотрения «японского феномена» с позиции западных представ­лений о «стандартной» модели вылились в дискуссию о «конвергенции» и «ди­вергенции» путей развития управления в Японии и на Западе. Основной довод в пользу конвергенции состоит в том, что влияние научно-технического прогресса на развитие управления одинаково во всем мире, и именно оно приводит к усред­нению его модели. Соглашаясь с тем, что роль науки и техники в создании пред­посылок развития организации очень велика, приверженцы идеи дивергенции считают, однако, что в каждой стране эти предпосылки используются по-разному. Они справедливо полагают, что организация — это нечто большее, чем простая сумма технологии и структуры.

Рис. 12.1. Историческая эволюция японского менеджмента в послевоенный период

Составлено на основе: Mroczkowski Т., Hanaoka М. The End of Japanese Management: How Soon? // Human Resource Planning, 1998, Vol. 21. - P. 28.

Характерные признаки и особенности японской системы управления

В зависимости от используемой теоретической концепции или модели исследо­ватели по-разному выделяют характерные признаки и особенности японского менеджмента, но, как правило, везде присутствуют как минимум три особенно­сти: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и пофирменные профсоюзы.

Пожизненный наем, пожизненная занятость. Система пожизненного найма, при которой работники трудятся в одной фирме с момента первого выхода на ры­нок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в., когда стали создаваться крупные предприятия. Для внедрения пожизненного най­ма имелись определенные социально-психологические условия в виде патерна­лизма.

Пожизненно нанятый работнике первых дней работы на фирме начинает ощу­щать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. Даже в слож­ной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольне­нию рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Так, в ряде работ, отмечалось, что далеко не все, что считалось «монопольной принадлежностью» Японии, таковым и являлось. Речь, в частности, идет об эле­ментах патернализма на Западе. Так, в 1950-1960-х гг., когда экономика США про­цветала, крупные американские корпорации точно так же, как и японские, предла­гали своему персоналу нечто похожее на пожизненный наем. Более того, хотя продвижение по службе и заработная плата в компаниях США зависели в основ­ном от производительности труда и заслуг работников (merit system), возраст так­же играл большую роль в системах материального стимулирования кадров.

Система продвижения по старшинству. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает более высокую заработную плату по срав­нению с младшим или новичком. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские предприниматели и менеджеры положили принцип старшинства в основу стиму­лирования трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработ­ной платы.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными критериями при определении кандидатов на выдвижение.

Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работ­ника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или средне­го управленческого звена.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и об­разование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работни­ка из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет в фирме. Эти же факторы определяют и должностное продвижение работника.

Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обеспечивает устой­чивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обза­ведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.).

Пофирменные профсоюзы. Японские профсоюзы организуются не по про­фессиональному или отраслевому принципу, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не не­сколько, как это может быть на британском предприятии. Например, в компании Toyota имеется единый профсоюз. Точно так же обстоит дело в Nissan, Honda и др. Все работники являются членами отдельного профсоюза до тех пор, пока не ста­новятся менеджерами.

В принципе, профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функ­ции таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и США. Например, Конфедерация японских профсоюзов работников автомобильной промышленности (JAW) — это скорее национальный центр, или политическая структура, лоббирующая интересы отрасли.У/4 W, в отличие от Американского со­юза работников автомобильной промышленности (UA W) не занимается вопроса­ми заработной платы и условий труда. Что касается профсоюза на предприятии, то он несет полную ответственность за коллективное соглашение с работодате­лем. Поскольку на каждом крупном предприятии есть профсоюз, то между ними устанавливается тесная связь, которая, однако, не приводит к образованию «кар­манного профсоюза».

Помимо пожизненного наема, системы старшинства и пофирменных профсо­юзов исследователи часто называют еще ряд особенностей японской модели ме­неджмента.

Единовременное рекрутирование. Академический календарь в японских учебных заведениях длится с апреля по март. Это означает, что учащиеся оканчи­вают учебное заведение в марте. Финансовый год в большинстве японских ком­паний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В результате почти все работники рекрутируются и устраиваются на работу в апреле. В отличие от Евро­пы и США, где прием на работу осуществляется в течение года в зависимости от потребности в рабочей силе, большинство японских предприятий не принимает на работу людей в середине года (финансового). Новые выпускники университе­тов и средних школ являются основным источником пополнения числа занятых.

Другим свойством единовременного рекрутирования является то, что компа­нии не обращают внимания на специальность выпускника университета. Напри­мер, выпускника юридического факультета могут принять на работу, но совершен­но не обязательно на должность юриста. А это, в свою очередь, предопределяет необходимость переподготовки и производственного обучения.

Производственное обучение. Японская компания принимает выпускников университета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специалистов. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и мето­дам работы в фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной груп­повой тренинг в кемпинге. Последняя форма является наиболее распространен­ной и считается более эффективной, чем другие. Группа вновь принятых сотруд­ников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте, как правило, в горах, где происходит зна­комство с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые перемежаются занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила назва­ние «пить из одной чашки».

В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом кол­лективизма, познает правила и приемы «командной игры», что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений в фирмах Японии — это групповой принцип.

Принятие решений «снизу вверх». Процесс принятия решений в японских компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу — вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом планеяпонскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в про­тивовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть кон­центрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп безде­фектного производства и т. д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.

Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному во­просу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направ­ляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, ини­циатор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально — пересаживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо большее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со своими коллегами, чем действительная ценность самого предложения.

Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следстви­ем распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за не­удачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения — это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределя­ется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого от­дельного лица никогда не устанавливается).

С точки зрения западных управленцев, японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной и не­рациональной. Однако, с точки зрения самих японцев, она, хотя и имеет некото­рые недостатки (такие, как ориентация на инициативу нижнего слоя управлен­цев или рядовых работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них — это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в слу­чае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успе­ха, а в случае отрицательных — никому не дает «потерять лицо».

Программы благосостояния работников. Многие японские компании обеспе­чивают широкий набор форм социальной поддержки и программ благосостояния для работников. Например, компании не обеспечивают работников жильем, счи­тая, что это личное дело каждого, но тем не менее молодым работникам, не имею­щим собственного жилья, предоставляется место в жилых домах компании, обо­рудованное и обставленное мебелью, или кредит для покупки жилья под очень низкий процент.

Культура, ориентированная на коллектив и семью. Одной из основных осо­бенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Япо­нии. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе мини­мально расслоение по благосостоянию, это и дает возможность использовать чув­ство коллективизма, или «груипизм», максимально эффективно.

Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционе­рам, как в США. Тем самым они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны между собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к кол­лапсу всей системы. Например, трудовые отношения определяются условиями пожизненной занятости. Или важность программ благосостояния для работни­ков становится очевидной, если они работают в одной компании длительное вре­мя. Японская система управления являет собой эффект синергии всех его харак­теристик.

Роль менеджеров в японской системе управления

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управ­ленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпора­ций, вице-президенты и т.д.). На современном этапе высшие управляющие японс­ких предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей характеристикой этого соци­ального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимуществен­ному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющих возможность получить престижное образова­ние. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленче­ские должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого прин­ципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управлен­ческого корпуса.

Если в западных (прежде всего американских) компаниях высшие менедже­ры — это нанимаемые «на стороне» профессионалы, которые в любой момент мо­гут быть уволены по решению собрания акционеров или представляющего их органа, то в японских компаниях их положение гораздо более стабильно: они почти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового слу­жащего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авто­ритетом. Анализ происхождения около 9 тыс. руководителей и топ-менеджеров 520 ведущих японских компаний показывает, что таковыми, т. е. «людьми компа­нии», или «внутренними выдвиженцами», можно считать свыше 80% (табл. 12.2).

В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль.

Поскольку основной задачей высших менеджеров в западных компаниях яв­ляется обеспечение интересов акционеров, все их усилия направлены на получе­ние максимальной прибыли на капитал. А поскольку дивиденды выплачиваются ежеквартально или дважды в год, то они вынуждены делать все возможное для обеспечения высокого уровня прибыльности даже на квартальном уровне, что значительно ограничивает их свободу и возможности как в оперативном управ­лении, так и в стратегическом планировании.

В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с обеспече­ния интересов акционеров в виде получения максимальной прибыли на капитал, как это имеет место в западных компаниях, на создание условий для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают боль­шей свободой действий, чем их западные коллеги, и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удер­жать, но и увеличить долю на рынке.7

Возникновение новых черт портрета высшего управляющего связано в основном с изменением критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, с осуществлением попыток ввести систему продвижения в связи с индивидуальны­ми способностями — так называемая система «быстрого пути», расширением деятельности по переподготовке и повышению квалификации, увеличением приема в управленческое звено корпораций бывших государственных служащих и предста­вителей профсоюза компании.

Таблица 12.2. Происхождение высшего управленческого звена японских компаний

Факторы

Аспекты

Система предпринимательства и управления

Собственность и основатели фирм

Лидерство на основе авторитаризма и патернализма

Клановость в менеджменте

Конкурентное целеполагание

Управление человеческими ресурсами

Покорность, трудолюбие, дисциплинированность Высокая квалификация / качественное образование Долговременная занятость Саморазвитие

Структура / система

Иерархичность

Связанная и несвязанная диверсификация

Культура /процесс

Ограниченный коллективизм Гармония и устойчивость Лояльность Почитание старших

Источник: Wailerdsak N., Suehiro A. Top Executive Origins: Comparative Study between Japan and Thailand // Asian Business & Management, 2004, Vol. 3. — P. 91.

Кроме того, появление новых черт социального порт­рета высших управляющих связано с ростом доходов высшего управленческого зве­на и изменением структуры этих доходов, а также с появлением женщин в структуре высшего управления и т. д. По мнению исследователей, эти тенденции будут сохра­няться в ближайшем будущем, а их влияние на высшее звено японского управления будет увеличиваться.

Весьма отличаются от западных стандартов также функции и положение в япон­ских компаниях менеджеров среднего звена. Это главным образом начальники или управляющие отделениями, на которых возложены функции оперативного руко­водства.

Как известно, подразделения и отделения многих японских компаний функцио­нируют как «центры прибыли». Это означает, что их управляющим предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность за обеспечение должного уровня рентабельности. В этом плане функции японских управленцев среднего звена мало чем отличаются от тех, что возлагаются на их западных коллег. Однако одновременно на них возлагается еще одна чрезвычайно важная задача — создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Поэтому менеджеры среднего звена в японских компа­ниях должны обладать не только соответствующими профессиональными знани­ями, но и чертами характера, вызывающими доверие и уважение их коллег и под­чиненных.

Так же как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего уровня — это в основном «люди компании», что значительно облегчает их задачу по гармониза­ции отношений в коллективе, так как, продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми и строятся взаимоотношения людей в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в пределах группы, для до­стижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески из­бегают демонстрации своего особого положения и, напротив, подчеркивают свою близость к рядовым работникам. Для них не существует отдельных столовых и автостоянок, их кабинеты мало чем отличаются от других служебных помеще­ний, фирменная одежда проста и скромна. Напротив, в западноевропейских и особенно американских компаниях широко используются такие атрибуты вла­сти, как отдельные столовые для менеджеров, богатый интерьер кабинетов, доро­гие служебные автомобили и т. д.8

Возможности использования японской модели менеджмента в других странах

Уникальное сочетание институциональных особенностей, организационных струк­тур и управленческой практики характеризует японскую деловую организацию. Многие исследователи, рассматривая это как важнейший фактор эффективности японской экономики, говорили о возможности применения японского опыта на уровне как отдельной фирмы, так и экономики в целом в других странах. Очень часто, однако, попытки импортирования японской управленческой практики обо­рачивались частичной или полной неудачей.

То, что принято называть особенностями японского менеджмента, на самом деле представляет собой систему, в которой элементы дополняют друг друга. Эта система была адаптирована к демографической, социальной, макроэкономиче­ской, правовой и политической среде, в которой японский бизнес функциониро­вал после Второй мировой войны. Соответственно, отдельные особенности сис­темы управления и их значение для эффективности японской экономики не могут корректно быть оценены по отдельности, изолированно от других элемен­тов и без рассмотрения в контексте среды, в которой вся система функционирует. Более того, анализ показывает, что копирование отдельных элементов японской системы управления и тем более трансплантация «кусочков» в системы управле­ния в других странах, где отсутствуют другие, дополняющие элементы, обречены на неудачу, или в лучшем случае — на ограниченный результат.

Управление в зарубежных подразделениях японских МНК: столкновение национальных деловых культур

Сравнительный анализ национальных моделей менеджмента можно проводить на примере международных компаний, в которых наглядно и непосредственно осуществляется «стыковка» и сопоставление национальных деловых культур и стилей менеджмента. Дж. Линкольн (James Lincoln) и соавторы рассмотрели во­просы сравнительного менеджмента, изучая практику функционирования под­разделений и филиалов японских МНК, базирующихся в Германии,9 в основном в земле Северный Рейн-Вестфалия. Наряду с Лондоном Дюссельдорф и приле­гающие районы характеризуются наиболее высокой концентрацией японских компаний в Европе.

Социальные и культурные барьеры. Дюссельдорфская община японских рези­дентов является старейшей в Европе. Она обеспечивает практически все усло­вия, поддерживающие японский образ жизни для менеджеров и членов их семей: магазины и рестораны японской кухни, школы для детей с преподаванием на японском языке, культурные учреждения, клубы, ассоциации и т. п. Все это со­здает реальные возможности для безболезненной ротации и командирования японских менеджеров в германские подразделения. Очевидно, есть и негативные моменты, связанные с тем, что определенная изолированность не позволяет ме­неджерам, и особенно членам их семей, получить выгоды от зарубежной коман­дировки и глобального опыта. Кроме того, размеры и изолированность дюссель­дорфского анклава порождают подозрения со стороны местных жителей в том, что японцы по натуре отличаются клановостью и замкнутостью.

Проблема английского языка. Английский является основным языком делового общения в японских фирмах в Германии, что имеет очевидные объяснения: 1) те же самые фирмы действуют в других странах Европы, а также США; 2) все японцы с университетским образованием владеют английским языком, правда языковая практика их является недостаточной; 3) многие сотрудники японских МНК в Гер­мании не являются ни немцами, ни японцами. При этом западные (в том числе не­мецкие) сотрудники не говорят на японском языке, а английский язык не является родным языком ни дтя местных менеджеров, ни для большинства экспатриантов.

Автономность германских подразделений японских МНК. Подразделения японс­ких фирм в Германии располагают меньшей автономией по сравнению с северо­американскими. Возможно, это объяснятся тем, что свыше 60% из более 1000 япон­ских компаний, действующих в Германии, на самом деле занимаются торговлей и услугами, и только 10% — имеют производственные подразделения.

Насколько приемлема автономия зарубежных подразделений японских кор­пораций. Этот вопрос тесно связан с возможностями для местных сотрудников и менеджеров занимать руководящие должности и быть вовлеченными в процесс принятия решений. Исследования показывают, что в очень редких случаях нем­цам могут быть предложены высшие управленческие должности в местных под­разделениях японских фирм.

Статусная иерархия. Одной из отличительных особенностей формальных структур в Японии является стандартная система ранжирования, которая точно позиционирует работников по вертикальной статусной иерархии. Независимо от того, что представляет собой организация или организационная единица (фирма, государственное учреждение, учебное заведение), титулы и звания всегда обозна­чают одно и то же. Известный японский ритуал обмена визитными карточками во время деловых встреч призван уточнить уровни сторон.

Немцы тоже с почтением относятся к титулам и званиям, но количество ран­гов и уровней у них меньше и к тому же в разных организациях оно неодинако­во. «В Германии трудно выяснить, кто — руководитель организации, а кто — ве­дущий менеджер по должности и уровню ответственности, — сетуют японцы. — Вы можете потратить много времени впустую, выяснив, что ваш партнер не име­ет соответствующих полномочий. Из его визитной карточки нельзя понять его должность».

Новые тенденции в эволюции японского менеджмента

Долгое время японская система управления демонстрировала свою высокую эффективность и рассматривалась как западными, так и японскими специали­стами как один из основных факторов экономических успехов страны. Однако резкое ухудшение экономической ситуации в 1990-е гг. подвергло ее серьезным испытаниям. Стали нарастать тенденции к кардинальной трансформации сло­жившейся в стране системы управления, прежде всего области кадрового ме­неджмента и таких связанных с ним систем, как пожизненный наем, система должностного продвижения по старшинству, повозрастная оплата труда. В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно вне­дряться технологии, более свойственные традиции Запада, и особенно США, чем Японии. Система разделения труда, его специализация делает возможным такой переход. В возрасте примерно 50 лет с работниками обсуждают дальней­шие перспективы: они могут выбрать переход в другую компанию, или оставать­ся в компании до достижения пенсионного возраста. Эта система основана на уважении к людям и заметно отличается от системы «нанял—уволил». Система вознаграждения меняется от принципа равного уровня для всех работников на внутреннем рынке труда с небольшими различиями в рамках статусной систе­мы к системе, допускающей более существенные различия в соответствии с уровнем навыков и квалификацией.

studfiles.net

Японская модель менеджмента

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету «Менеджмент»

по теме: «Японская модель менеджмента»

Выполнил: Кондрашкин С.А

шифр № 94057

Содержание:

Введение..........................................................................................................................................................................................

I. Принципы японского управления......................................................................................................................

II. Поведение в организации..........................................................................................................................................

III. Система контроля.........................................................................................................................................................

IV. Управление трудовыми ресурсами..............................................................................................................

V. Система управления качеством.......................................................................................................................

VI. Профсоюзы в Японии..................................................................................................................................................

VII. Роль японской философии, исскуства....................................................................................................

Заключение................................................................................................................................................................................

Использованная литература.....................................................................................................................................

Введение.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

I. Принципы японского управления.

Мы любим людей и землю.

Лозунг фирмы «Sanyo electric»

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это не означает, что до 19945 года в Японии не было эффективной системы управления произодством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность ».

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды:

mirznanii.com

1.2.3 Японская модель менеджмента

Экономическую модель создают люди в течение многих лет, с учетом географических, исторических, национальных, религиозных или иных особенностей. Они построили эту модель для себя, чтобы им было лучше и удобнее жить.

Одна модель может быть основана больше на коллективном хозяйстве, другая содержит больше элементов рыночных отношений, третья носит распределительный характер и т.д. Конечно, с развитием глобализации мировой экономики люди стали больше общаться друг с другом и в национальной экономике отдельных стран появились общие элементы - рыночные отношения. Но в своей основе национальная экономика каждого государства имеет определенную специфику. Именно это дает основание экономистам Японии говорить о наличии различных моделей капитализма. Мы знаем, что есть три модели менеджмента имеющих общий признак: рыночная экономика. Для лучшего понимания рассмотрим табл.2.

Для того чтобы понять причины "экономического чуда" и истоки высоких темпов роста послевоенной экономики Японии, важно учитывать следующее.

Во-первых, Япония имеет свою модель национальной экономики, отличную от моделей других промышленно развитых стран, хотя все они базируются на рыночной или капиталистической основе. Особая японская модель национальной экономики стала одним из решающих факторов обеспечения социально-экономических успехов в этой стране после войны.

Во-вторых, вновь созданная модель национальной экономики Японии значительно отличается и от довоенной. После поражения в войне японцы, активно используя достижения западной экономики, все же сумели сохранить свои национальные, религиозные и исторические особенности.

Таблица 2 - Особенности трех типов капитализма1

Особенности

Типы капитализма

японский

американский

Европейский

История

Имеет богатую историю, поэтому религия, семья, культура, традиции и другие факторы создали особый тип национальной экономики

Является молодым капиталистическим государством, поэтому исторический фактор еще недостаточно проявляется при определении особенностей национальной экономики

История Англии, Франции, Германии, Италии, Греции, Испании и других европейских государств богата опытом религиозных, исторических, культурных влияний на формирование национальной экономики

Островное положение государства

Склонность к изоляции, индивидуальность и трудности в общении с другими; слабые знания иностранных языков

Склонность к изоляции, индивидуальность и трудности в общении с другими; слабые знания иностранных языков

Склонность к коллективизму, так как многие страны расположены рядом и находятся в постоянном общении; знание многих иностранных языков

Протестантство

Не влияет

Оказывает большое влияние

Оказывает большое влияние

Особые черты

Долгосрочная экономическая стратегия; предпочтение занятости населения; стремление к расширению

Краткосрочная экономическая стратегия; предпочтение прибыли; стремление к расширению

Долгосрочная экономическая стратегия; предпочтение занятости населения; стремление к спокойствию

В-третьих, как бы ни была привлекательна национальная экономика Японии, ни одна страна не может механически копировать ее. Даже в условиях глобализации мировой экономики каждая страна должна иметь свой, национальный путь экономического развития. Когда мы говорим о необходимости изучения японской экономики, речь идет только о возможности перенять определенный положительный опыт или об избежание ошибок и просчетов, допущенных Японией.

В-четвертых, наверное, в том и заключается сущность мировой цивилизации, что каждая страна, сохраняя свою самобытность и уникальность, должна вносить свой вклад в позитивное развитие глобализма на основе международной экономической интеграции. [5 с.131]

Многие люди рассматривают японский менеджмент в различных ракурсах. Наиболее распространенная точка зрения сводится к тому, что японский менеджмент отличается от всех остальных систем менеджмента своей уникальной культурой, которая сплачивает членов корпорации и, следовательно, способствует росту продуктивности. Согласно утверждениям сторонников данной точки зрения, двумя принципиальными фундаментальными опорами организации и управления в японском бизнесе являются гармония и семейно ориентированное управление (т.е. управление, в котором реализуются принципы взаимодействия, аналогичные семейным).

Другие подходы к японскому менеджменту включают правительственно-ориентированный аспект. Не будет преувеличением сказать, что успех японской экономики после 1945 г. во многом был обусловлен тесным сотрудничеством между корпорациями и правительством. Однако аналогичное сотрудничество было налажено и в других экономически развитых странах, включая США и Великобританию. Ученые зачастую преуменьшают роль японских корпораций в сотворении экономического чуда, чрезмерно преувеличивая при этом роль правительства. Политэкономисты утверждают, что такие правительственные институты, как ММТП (Министерство международной торговли и промышленности), сыграли решающую роль в обеспечении мощного роста японской экономики в послевоенный период. Согласно этой точке зрения, японские корпорации сыграли здесь намного менее значительную роль по сравнению с ролью государства.

Японский менеджмент обладает двумя важнейшими характеристиками.

  • он является наиболее эффективной системой с точки зрения новшеств и роста производительности. Хотя японский менеджмент сейчас испытывает трудности, он был наиболее эффективен вплоть до 1980-х гг.

  • эта система позволяет наиболее эффективно использовать труд, который мотивирован не только материальными стимулами. В рамках многих экономических теорий и теорий менеджмента ученые часто утверждают, что материальное стимулирование - это основа эффективности производства.

Японская система трудовых отношений позволяет достигать высокой производительности и налаживать мирное взаимодействие между начальниками и подчиненными без систематического повышения зарплаты работникам или существенного улучшения условий труда. Крупные японские корпорации имели высокие показатели производительности вплоть до нынешней рецессии экономики. Однако зарплата японских работников была самой низкой по сравнению с странами Большой восьмерки, при том что в Японии был самый продолжительный рабочий день. В 1995 и 2000 гг. размер почасовой оплаты труда в Японии достиг самого высокого уровня в мире, хотя эти цифры завышены вследствие инфляции других валют по сравнению с сильной иеной (поэтому они не означают, что размер реальной зарплаты в Японии действительно увеличился за этот период).

После самого популярного вопроса: "Что такое японский менеджмент?" часто спрашивают: "Отличается ли реально японский менеджмент от американской или западноевропейской модели?". Конечно, можно дать утвердительный ответ. На это есть следующая причина. Каждая коммерческая компания, действующая в условиях современного капиталистического мира, стремится быть более конкурентоспособной по сравнению с конкурентами, общественными или частными. В капиталистических странах с развитой экономикой, чтобы сохранить конкурентоспособность предприятия, его менеджеры тратят значительные ресурсы на обнаружение новых путей организации своей производственной и деятельности. Японские корпорации не являются исключением из этого правила, с успехом внедряя инновации в практику менеджмента. Однако организационные инновации в Японии и в западных странах заметно отличаются друг от друга.

Почему японский менеджмент отличается от других моделей управления?

Согласно распространенной среди многих экономистов точке зрения, существует единственно правильный и наилучший способ организации экономической деятельности, и если корпорация отказывается принять его, она будет вынуждена уйти с рынка. Очевидно, что такая позиция представляет собой навязчивую идею, которая создает у студентов ошибочное представление об экономике и управлении бизнесом. Хотя японский менеджмент был в лучшей форме в 1980-е гг., нам нелегко понять, почему он не работал в 1990-е гг. Трудно объяснить, почему американские и европейские корпорации отказались воспринять японскую практику менеджмента в 1980-е гг. и позже. Удивляет тот факт, что неяпонские компании, пытавшиеся внедрить у себя знаменитую японскую практику менеджмента, такую как пожизненный наем на работу и надбавки за выслугу лет, не сумели обойти конкурентов, сохранивших традиционные для Запада методы менеджмента.

В рамках традиционных западных теорий менеджмент определяется как способ систематического управления факторов производства. Японский менеджмент также стремится управлять этими факторами. Однако определение менеджмента не делает различий между управлением факторами производства и эффективным управлением ими с целью опередить конкурентов. Верно, что всегда имеется более предпочтительный способ управления факторами производства, и все же трудно согласиться с тем, что существует только один наилучший вариант. Коммерческие организации в капиталистическом обществе сталкиваются с местными и зарубежными конкурентами. На домашнем рынке конкуренты действуют в одинаковых условиях, которые влияют на то, как обеспечиваются факторы производства и осуществляется управление ими. Таким образом, здесь важнее управление факторами производства, чем обеспечение ими. Но на международном рынке фирмы не обязательно попадают в аналогичные условия. Одни страны имеют лучшие ресурсы, чем другие. Экономисты называют это превосходство в ресурсах конкурентным преимуществом. По этой причине одни страны в определенных экономических секторах будут опережать другие, имея конкурентное преимущество в части обеспечения производственными факторами. В процессе прогресса капиталистической экономики, который наблюдался в течение нескольких веков, коммерческие фирмы осознали, что одно только конкурентное преимущество еще не гарантирует победы в конкурентной борьбе над компаниями из стран, имеющих меньше ресурсов Япония, Германия, Корея и Тайвань подтвердили правоту этого утверждения. Они доказали, что для экономического развития большое значение имеют и обеспечение, и управление факторами производства.

Если не существует наилучшего способа организации и управления бизнесом, то компании могут бесконечно стремиться к созданию новых форм организаций, чтобы быть более инновационными и эффективными, чем их конкуренты. Японский менеджмент, как уже говорилось, не стал исключением, когда опередил все остальные корпорации на глобальном рынке в 1980-е гг. Этот феномен восхитил многих экономистов и специалистов в области менеджмента. Они пытались найти организационное доказательство эффективности японских корпораций, считая, что последние должны отличаться от своих американских и европейских конкурентов. Суммируя результаты их исследований, которые часто совпадают с результатами японских ученых, можем представить следующие характеристики японского менеджмента.

Первое и самое главное - японский менеджмент добился успехов за счет низких цен и высокого качества товаров и услуг. Различные научные школы указывают на причины, по которым японские корпорации могли устанавливать низкие цены, а западные конкуренты не имели такой возможности. Западные менеджеры и ученые обвиняют японские корпорации в снижении цен и в нарушении таким образом, незыблемого закона капитализма: прибыль, полученная в результате производства товаров и услуг, недоступна многим, если государство не будет перераспределять ее, поддерживая личные доходы людей. Фактически, среднестатистическая американская или европейская семья, представляющая рабочий класс, не имела возможности купить обыкновенный телевизор без перераспределения прибыли, которое носило форму кредитов или покупок в Рассрочку. Такое положение вещей сохранялось до тех пор, пока на глобальных рынках не появились японские телевизоры, которые снизили цены на бытовую технику на 50% и более. Западные экономисты пытались связать низкие цены с дешевым рабочим трудом, но при этом они так и не объяснили, почему качество товаров было высоким, а цены низкими.

На волне успеха японских корпораций, снижавших цены на товары и услуги, ученые невольно создали миф о сопутствующем технологическом развитии. Согласно распространенной среди западных экономистов точке зрения, технологические инновации проходят легко только в том случае, если сопровождаются снижением доходности капитала и нарушением авторских прав (пиратством). Однако японские корпорации всегда осуществляли научные исследования и разработку продуктов и внедряли технологические инновации, которые обеспечивались преимущественно за счет частного вклада, а не являлись следствием пиратства или снижения прибыли. Хотя в некоторых секторах правительственный вклад был весьма существенным, технологический прогресс в основном охватил частный сектор. Технологическое развитие помогло японским корпорациям максимизировать их рыночные доли, если не прибыль, потому что передовые технологии позволили обеспечить низкие цены и высокое качество. Западные аналитики, изучавшие японские инновации, не могли пройти мимо того аргумента, что Япония преуспела благодаря своей превосходной системе образования. Они утверждали, что японское образование дает глубокие знания в области математики и естественных наук и это создает фундамент для технологического прогресса. При этом западные аналитики так и не сумели раскрыть институциональный секрет низкого коэффициента прогулов (абсентеизма) и отсутствия пиратства (нарушения авторских прав).

В западных публикациях уделяется много внимания японским работникам. И менеджеры, и рядовые сотрудники проводят на работе больше времени, чем их европейские и западные коллеги. Однако заработная плата мужчин и женщин в Японии была всегда ниже, чем на Западе, особенно в 1960-е и 1970-е гг. (табл.3). Почему такое было возможно? Европейские и американские исследователи совершают еще одну ошибку, придавая слишком большое значение японской культуре. В целом они приписывают рабочей силе Японии такие характеристики, как коллективизм, гомогенность (степень сходства членов некоторой совокупности между собой) и гармоничность. Какой бы смысл ни вкладывался в эти слова, исследователи находят определенные различия между японскими и западными работниками. Считается, что японцы пассивны, не способны выразить свои интересы, избегают конфликтов или конфронтации, этнически и культурно однородны. Продолжительный рабочий день за небольшое вознаграждение не приводит японцев в уныние, как американцев и европейцев. Такого рода культурологические аргументы, как коллективизм, однородность и гармоничность японцев и их культуры, не позволяют объяснить, почему, например, в Токио больше джазовых баров, чем в Нью-Йорке, или почему в Японии живет больше выходцев из Бразилии и Кореи, чем в других странах.

Чтобы в действительности дать определение японскому менеджменту или выделить организационные факторы эффективности японских корпораций, нам необходимо избавиться от мифа о псевдоуникальности, которую приписывают Японии западные ученые. Например, коллективизм и культурная гомогенность существуют также в Европе и Америке, несмотря на этническое разнообразие. Представители западных народов, особенно люди европейской расы, имеют устойчивые взгляды, полагая, что их культура превосходит любую неевропейскую. Если принимать в расчет культурные детерминанты, следует указать на пассивность и консерватизм западного человека, о чем свидетельствуют последствия терактов 11 сентября. Так называемая дилемма "мы или они", которой многие представители западного общества придают большое значение, указывает на культурный евроцентризм. Утверждение о том, что японцы являются трудоголиками, не имеет под собой основании. Большинство западных рядовых сотрудников и менеджеров вынуждено проводить на работе больше времени в результате изменений экономических требований. Эта тенденция особенно сильна в США, где снижение зарплаты рабочим и служащим компенсируется либо работой обоих супругов, либо увеличением продолжительности рабочего дня. Что же касается превосходства японцев в математике и естественных науках, то это просто миф, поскольку лучшими в мире учеными по-прежнему остаются американцы еврейского, китайского и индийского происхождения.

Японский менеджмент характеризуется двумя неопровержимыми и парадоксальными фактами.

Первый: система производства и распределения продукции на невероятно высоком уровне эффективности;

Второй: ненавязчивое управление работниками, которые в условиях нематериального стимулирования путем соучастия в производственной деятельности и управлении проводят на работе больше времени, чем их коллеги в других развитых странах. Я считаю эти характеристики зависимыми переменными, но не собираюсь убеждать в том, что эти факторы японского менеджмента неизменны. С одной стороны, производительность в Японии уже снизилась, с другой стороны, в наши дни молодые японцы уже не хотят проводить на работе так же много времени, как их отцы. И все же очевидно, что два указанных феномена важны в понимании успеха японского менеджмента. Будем анализировать зависимые переменные в институциональной перспективе, что позволит раскрыть секрет японского менеджмента. Рассмотрим корпорации сами по себе, их организационные структуры и институциональные характеристики. Фактически японский менеджмент уходит своими корнями не в культурное наследие, не в однородность населения, не в правительственные или образовательные системы. Он рождается в корпоративных организациях и формируется в их институциональном контексте.

А теперь поговорим о мифах связанных с японским управлением организаций.

Согласно самому распространенному мифу о японском корпоративном управлении работники контролируют японские корпорации. Это утверждение противоречит американской практике, в рамках которой профессиональные менеджеры контролируют корпорации от имени акционеров. Тезис о рабочем контроле основывается на законодательном ограничении на корпоративную собственность в Японии (кабушики кайша) Как было сказано выше, согласно японскому законодательству, в частности, антимонопольному закону, все японские корпорации, прошедшие каталогизацию, не имеют права продавать более 5% акций одному физическому или юридическому лицу. Это, на первый взгляд, освобождает японские корпорации от контроля акционеров в форме совета директоров, состоящего из крупных инвесторов.

При отсутствии крупных акционеров в совете директоров японские корпорации должны контролироваться сотрудниками, которые не представляют интересы владельцев. Таким образом, работники контролируют корпорации. И все же эти рассуждения ошибочны, хотя многие специалисты в области менеджмента (в том числе и японские) убеждены в правоте данной гипотезы. Прежде всего, отсутствие крупных акционеров в совете директоров не означает, что у японских корпораций нет владельцев. Институциональные собственники, такие как главные банки и другие фирмы, входящие в состав кейрецу, являясь держателями крупных пакетов акций, определяют характер Деятельности кейрецу. К тому же среди акционеров довольно много физических лиц, голоса которых весьма значимы на общих собраниях. Нередко участниками корпоративной жизни Японии становятся непостоянные агенты (сокайа), или так называемые "посредники", представляющие мафиозные группировки (якудза). По-прежнему члены семей, основавших знаменитые фирмы, владеют крупными пакетами акций: семье Хаттори (Hattori) принадлежат акции Seiko, семье Мацусита - акции Panasonic и т.д.

Кроме того, не все сотрудники имеют равные возможности занять руководящие посты или выполнять функцию контроля. Например, маловероятно, что простой рабочий станет топ-менеджером, хотя здесь бывают исключения. Что же касается менеджеров среднего звена, то их продвижение во многом определяется образовательным уровнем, а не результатами деятельности. К тому же японские рабочие, как и западные, имеют четкие классовые и статусные различия, хотя для японских рабочих более характерно внешнее равноправие.

Даже если японские топ-менеджеры контролируют свои корпорации, сфера этого контроля довольно узка, в отличие от зоны контроля главных исполнительных директоров американских фирм. Японские работники сохраняют независимость в принятии производственных решений на уровне цеха, что невозможно в США, где преобладают научный менеджмент и система Форда, отстраняющие рядовых сотрудников от принятия самостоятельных решений в цехе. В противоположность этому, японские менеджеры среднего звена сохраняют относительную независимость от руководителей высшего уровня. Топ-менеджеры в типичной корпорации кейрецу часто принимают наиболее важные решения по универсальной схеме (рингисей), начиная с консультаций и проставления личных штампов на документах офисными работниками нижнего уровня и менеджерами среднего звена. В США главные решения принимаются топ-менеджерами, которые, как правило, не считают нужным консультироваться с коллегами, занимающими должности среднего и нижнего иерархического уровня. Во время типичного заседания совета директоров японской корпорации можно заметить, что главные исполнительные директора не принимают самостоятельные решения, а действуют скорее как посредники между различными группами на заседании. Все изложенные выше доводы опровергают аргументы в пользу системы контроля корпораций японскими работниками японской системе корпоративного управления явно существует четкое разделение сотрудников на различные эшелоны, принимающие различные решения. Поэтому рабочий контроль не приводит к гармонии или консенсусу между всеми группами и их представителями. Следует заметить, что каждая отдельная группа (включающая сотрудников, обладающих равной властью и одинаковым статусом) более сплочена и целостна, чем рабочий класс вообще. К тому же считается, что японские работники недостаточно сознательны, поскольку не сумели организоваться как класс и добиться повышения зарплат. Японские рабочие просто не интересуются размером материальных компенсаций, как это делают рабочие из других стран Большой восьмерки.

Однако утверждение о низкой сознательности японских рабочих не совсем верно. Отсутствие классовой сплоченности не означает, что отдельные японские рабочие не заинтересованы в повышении зарплаты. Они и их семьи очень интересуются этим вопросом, как и их западные коллеги.

Второй распространенный миф о японском корпоративном управлении сводится к тому, что японские корпорации не заинтересованы в максимизации прибыли. Как утверждают специалисты, в японских компаниях преобладает равенство. Например, главный исполнительный директор обедает в том же кафетерии, что и рядовые сотрудники. Такие утверждения создают ошибочное представление, будто японские компании стремятся соблюдать только классовые интересы. Согласно этой концепции японские корпорации подменяют идею максимизации прибыли идеей максимизации продаж, и это более выгодно рабочим, чем акционерам, поскольку максимизация продаж приводит к расширению компании, что напрямую связано с увеличением общего пакета вознаграждений для работника. Иными словами, существует положительная корреляция между размером компании и размером зарплаты.

Хотя совершенно очевидно, что отдельные работники заинтересованы в повышении зарплат, однако нам не удалось обнаружить доказательств того, что японские менеджеры и рядовые сотрудники коллективно стремились бы к повышению зарплат. Следовательно, утверждение о максимизации продаж ошибочно и является мифом. Индивидуальное желание повышения зарплаты может быть удовлетворено с помощью пакета бонусов, размер которых определяется показателями двухлетней прибыли компании. Сотрудники, заинтересованные в повышении зарплаты, вне зависимости от их должности прилагают максимум усилий к тому, чтобы увеличить двухлетнюю прибыль компании. Мы имеем эмпирические доказательства этого предположения. Японские работники, как и их американские коллеги, получают бонусы, соразмерные увеличению прибыли компании.

Если рабочий контроль и максимизация продаж - всего лишь мифы, то каковы же в действительности отличительные признаки японского корпоративного управления? Я бы хотел рассмотреть этот вопрос.

Считается, что японское корпоративное управление поддерживает рабочих, которые обладают технологическими знаниями, необходимыми для формулировки задания и его выполнения. Отчасти это объясняется тем, что в первые послевоенные годы отмечалась сплоченность профсоюзов, которые требовали пожизненного трудоустройства рабочих и поддержания независимости основных цехов от вмешательства менеджмента. В недавнем прошлом были необходимы пожизненный наем и технологические знания, которые формировали каждого работника как творца. На практике от японских рабочих ожидалось овладение различными технологическими навыками вплоть до приобретения со временем квалификации заводского менеджера среднего уровня. Это позволяло им самостоятельно формулировать задание и выполнять его, что было основной причиной того, что кружки качества в Японии работали лучше, чем в других странах, таких как США и Корея, где научный менеджмент лишает работников независимости.

Мы согласились с тем, что ни тезис рабочего контроля, ни тезис максимизации продаж не работают в системе японского корпоративного управления (на уровне корпорации). Поэтому нам остается только предположить, что японские корпорации используют пожизненное трудоустройство как основу для рабочего контроля. Пожизненное трудоустройство, несомненно, поддерживает информационный обмен между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками.

Я рассмотрел три модели менеджмента, выделив из них японскую, по моим соображением самую далеко смотрящую.

Глава 2 Современный взгляд на развитие моделей менеджмента

Все большее число относительно молодых, развивающихся компаний, многие из которых были созданы в 1970-е и 1980-е годы, демонстрируют конкурентные стратегии, радикально отличающиеся от тех, что используют крупные корпорации, лидировавшие в экономике в предыдущие десятилетия. Интересно, что большинство из этих развивающихся компаний расположено не в столицах, а в других регионах.

studfiles.net