Управление инновациями теория и практика. Управление инновациями


Управление инновациями

Управление организацией таким образом, чтобы в ней эффективно осуществлялась инновационная деятельность, является во многих случаев одной из её важнейших целей. В настоящее время в менеджменте организации используется "инновационный императив", определяющий инновации не только как фактор её развития, но и как условие выживания [Hussey, 1997; Lampikoski and Emden, 1996; Peters,1999].

Исследования методов управления инновациями прошли в своём развитии четыре основных этапа [Основы инновационного менеджмента, 2000].

1 этап. Этап реализации факторного подхода, когда разрабатывались оценочные критерии для каждой составляющей инновационного менеджмента. В этот период использовались преимущественно экстенсивные методы развития, представленные преимущественно в количественном расширении научно-технической сферы.2 этап. Этап развития функциональных концепций, акцентирующихся преимущественно на изучении управленческих функций и процессов принятия управленческих решений. Это касалось в основном главных функций инновационного менеджера. На этом этапе наибольшее развитие получило экономико-математическое моделирование процессов принятия решений в рамках каждой из основных функций управления.3 этап. На этом этапе стал применяться системный подход, позволяющий рассматривать субъекта инновационной деятельности (предприятие, организацию, сообщество и пр.) как сложный комплекс внутренне взаимосвязанных элементов, ориентированный в своей деятельности на достижение определённых целей с возможным использованием как внутренних, так и внешних факторов.4 этап. В настоящее время растёт популярность ситуационного подхода к пониманию смысла и целей инновационного менеджмента, который позволяет не только анализировать внутренние и внешние факторы, определяющие течение инновационного процесса, но и систематизировать и при необходимости оптимальным образом комбинировать варианты поведения инновационного менеджера или успешные управленческие решения.

Одним из важнейших факторов, обеспечивающих успешность процесса управления инновациями, является наличие необходимых компетенций у менеджеров в этой области, а также их правильных, продуманных и согласованных действий. Функции менеджера инноваций могут реализовываться в организации на разных уровнях, а их управленческая активность протекать как в условиях продуцирования новых моделей её функционирования, так и в процессе внедрения в организационную структуру и фиксации в ней. К. Кхаарабагхи и В. Ньюман в контексте процессов управления развитием организации выделяют следующие типы инноваторов [Chaharabaghi and Newman, 1996]:• инновационных криэйторов, которые продуцируют новые модели и являются созидателями в полном смысле этого слова;• инновационных исполнителей, которые управляют процессом перехода организации к новой модели;• инновационных "стабилизаторов", которые фиксируют изменения в организации и вводят её в новое стабильное состояние.

В условиях управления инновационными процессами могут быть выделены две основных группы функций инновационного менеджера: основные (предметные) и обеспечивающие [Основы инновационного менеджмента, 2000]. Предметные функции являются общими для большинства видов инновационной деятельности. Среди них:• формирование целей,• планирование,• организация,• контроль.

Более подробно эти функции будут рассмотрены в разд. 4.3.2.

Реализация обеспечивающих функций способствует успешному осуществлению предметных функций управления инновационной системой. Они делятся на:• cоциально-психологические,• процессуальные.

Социально-психологические функции представлены в виде делегирования и мотивации. Делегирование обеспечивает рациональное распределение работ по реализации инновационных проектов, а также ответственности за их выполнение. Мотивация предполагает разработку системы различного рода стимулов для повышения эффективности профессиональной деятельности участников инновационного процесса.

Процессуальные функции инновационного менеджмента представлены главным образом двумя видами деятельности: принятием решений и коммуникацией.

В научной литературе интенсивно исследуется функционал специалистов в области управления инновациями, который прежде всего связан с:• индуцированием инновационного климата в организации;• "проведением" перспективных идей и предложений через административные и организационные барьеры с тем, чтобы они как можно скорее стали реальными инновациями;• планированием (а если это необходимо, то и "выбиванием") ресурсов для постоянного увеличения инновационной активности;• постоянным отслеживанием тенденций на рынке с тем, чтобы определить объективную ценность и полезность для организации будущих инноваций [Udwadia, 1990].

Формирование, развитие и распространение инноваций в значительной степени обусловлены тем, какими методами осуществляется управление деятельностью организации, стратегическими целями, стоящими перед ней, а также теми способами, с помощью которых предприятие или организация планируют добиваться поставленных целей. В связи с этим оказывается довольно важным анализ конкретных параметров, определяющих стиль руководства организацией в контексте осуществления ей инновационной деятельности. "Под стилем руководства принято понимать виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, которые находят выражение в отношениях с подчинёнными" [Основы инновационного менеджмента, 2000, с. 74]. В этой связи могут быть выделены две категории стиля руководства в контексте инновационного процесса:• руководство, ориентированное на задачи;• руководство, ориентированное на сотрудников. Инновационный микроклимат в организации во многом зависит не только от стиля

управления, но также и от параметров связей "руководитель- подчинённый". Так, результаты проведённых экспериментальных исследований показали, что подчинённые, отношения которых с руководством отличаются доверием, поддержкой и автономией, в большинстве случаев считают, что климат в их организации является инновационным [Scott and Bruce, 1994]. Конечно, такое мнение сотрудников может быть обусловленным не столько реальным положением дел в организации, сколько общим позитивным фоном их взаимоотношений с руководством. Но зачастую комфортные и продуктивные отношения между руководителями и подчинёнными оказываются тем фактором, который улучшает общий инновационный климат в организации.

Стиль руководства, во многих случаях определяющий стилистику межличностных контактов в организации, также может являться эффективным регулятором инновационного климата в ней. Существует большое число примеров того, как те либо иные особенности личности руководителя или его поведения являются определяющими фактором в процессе индуцирования такой психологической обстановки в коллективе, когда у многих сотрудников появляется желание участвовать в разработке и внедрении новых решений, идей и технологий. К сожалению, существует и большое число иных случаев, когда косность и ригидность руководителя препятствует творческой и инновационной инициативе сотрудников, что в свою очередь приводит к формированию такой организационной среды, которая является негибкой и нечувствительной к новому. Итогом этого процесса может стать деградация потенциальных участников и элементов инновационного процесса как на организационно-структурном, так и на психологическом уровнях. Влияние руководителя на уровень инновационности организационно-психологического климата в организации может быть опосредовано такими факторами, отражёнными в поведении и представлениях рядовых сотрудников, как свобода, воодушевление, координация и пр. [Dunegan, Tierney, and Duchon, 1992].

Отдельным вопросом в контексте изучения управленческих аспектов организационной инновационности стоит вопрос о лидерстве. Более подробно этот вопрос будет освещён в разд. 3.3.

psyera.ru

Управление инновациями теория и практика

ВЫСШЕЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

Ю.В. Вертакова, Е.С. Симоненко

Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности «Менеджмент организации»

Москва

2008

УДК 65.01

ББК 65.291.551-21

В31

Серия «Высшее экономическое образование»

Рецензенты:

Рисин И.Е. - доктор экономических наук, профессор, завеяующий кафедрой региональной экономики и территориального управления Воронежского государственного университета;

Давнис В.В. - доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой информационных технологий и математических методов в экономике Воронежского государственного университета

В 31

Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С.

Управление инновациями : теория и практика : учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, Е. С. Симоненко. - М.: Эксмо, 2008. - 432 с. - (Высшее экономическое образование).

ISBN 978-5-699-24242-9

Пособие подготовлено в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования.

В книге рассмотрены основные понятия инновационного менеджмента, содержание и структура инновационного процесса, различные аспекты управления инновациями. Проанализированы вопросы формирования инновационных стратегий, даны классификация и характеристика видов риска в инновационной деятельности. В пособие включен обширный материал по анализу российского и зарубежного опыта по управлению инновационными процессами.

Для закрепления теоретических знаний и развития практических навыков студентов к каждой главе даны вопросы для самоконтроля, тренировочные задания, тесты, контрольные задания.

Для студентов, аспирантов, преподавателей экономических вузов, специалистов, получающих второе высшее образование, а также тех, кто интересуется вопросами управления инновационными процессами.

УДК 65.01

ББК 65.291.551-21

ISBN 978-5-699-24242-9

© ООО "Издательство "Эксмо" 2008

Содержание

Предисловие 4

ГЛАВА 1. Основные понятия инновационного менеджмента 5

1.1. Нововведение как объект инновационного управления 5

1.2. Сущность и содержание инновации 8

1.3. Классификация и функции инноваций 9

ГЛАВА 2. Общая характеристика инновационного менеджмента 17

2.1. Сущность и содержание инновационного менеджмента 17

2.2. Возникновение, становление, развитие и современное состояние инновационного менеджмента 19

2.3. Функции и методы инновационного менеджмента 23

ГЛАВА 3. Организация инновационного менеджмента 28

3.1. Содержание и структура инновационного процесса 28

3.2. Этапы и фазы разработки и реализации инноваций на стадиях развития нововведений 33

3.3. Методы поиска инновационных идей 37

3.4. Анализ реализации инновационного процесса 40

ГЛАВА 4. Приемы инновационного менеджмента 47

4.1. Сущность и содержание приемов инновационного менеджмента 47

4.2. Приемы, воздействующие на производство инноваций 48

4.3. Приемы, воздействующие на производство, реализацию, продвижение и диффузию инноваций 50

4.4. Приемы, воздействующие только на реализацию и диффузию инноваций 53

ГЛАВА 5. Инновационный менеджмент и стратегическое управление 61

5.1. Понятие и виды инновационных стратегий 61

5.2. Способы выбора инновационных стратегий 67

5.3. Формирование инновационных стратегий 73

ГЛАВА 6. Инновационное поведение 83

6.1. Оценка стратегических направлений инновационного повеления. Инновационные игры 83

6.2. Исследование инновационной активности 89

6.3. Типы инновационного поведения фирм 93

ГЛАВА 7. Формы инновационного менеджмента 104

7.1. Организационные формы инновационного менеджмента 104

7.2. Классификация инновационных организаций 107

7.3. Организационные структуры научно-технической сферы 111

ГЛАВА 8. Инновационная политика 123

8.1. Содержание и направления инновационной политики 124

8.2. Оптимизация инновационной политики на предприятии 128

8.3. Методы выбора инновационной политики хозяйствующего субъекта 133

ГЛАВА 9. Управление затратами и ценообразование в инновационной сфере 143

9.1. Управление инновационными затратами 143

9.2. Особенности ценообразования на инновационную продукцию 147

9.3. Анализ условий безубыточности в инновационном бизнесе 152

ГЛАВА 10. Риск в инновационной деятельности 161

10.1. Классификация и характеристика видов риска 161

10.2. Методы оценки риска в инновационном бизнесе 167

10.3. Способы снижения рисков в инновационной деятельности 172

ГЛАВА 11. Управление разработкой программ и проектов нововведений 180

11.1. Понятие инновационных программ. Виды инновационных проектов 180

11.2. Бизнес-план и экспертиза инновационного проекта 185

11.3. Отбор проектов нововведений 191

ГЛАВА 12. Анализ эффективности инновационной деятельности 201

12.1. Оценка эффективности инноваций 201

12.2. Экономическая эффективность вложения капитала в инновацию 204

12.3. Эффективность инновационной деятельности с привлечением внешних источников финансирования 209

Контрольные задания по главам 215

Ответы на тренировочные задания 223

Глоссарий 235

Литература 242

Предисловие

В современных условиях практически каждая организация любой отрасли национальной экономики решает задачи изменении и улучшений, которые и создают конкурентное преимущество одной компании над другими, позволяют сохранять и усиливать свои позиции на рынке. Материальные ресурсы имеют свойство исчерпываться. Интеллектуальные ресурсы организации, региона, страны - это единственный неисчерпаемый источник, позволяющий оставаться на мировом уровне развития. Способность новых знаний экономить необходимые затраты труда и ресурсов придает им особую потребительную стоимость - возможность снижать стоимость произведенной продукции или услуг.

В отличие от приемов работы со сложившимся, «зрелым» товаром, бизнес с новым продуктом, имеющим лучшие потребительские свойства, связан не только с экономическими аспектами управления (искать и осваивать новый рынок), но и с технологическими (развивать и совершенствовать саму продукцию под потребности рынка).

В России проведено большое количество исследований и разработок, создан банк перспективных для коммерциализации результатов, но их авторы только в исключительных случаях могут стать квалифицированными менеджерами своего бизнеса. Нереализованные запасы передовых технологических разработок насчитывают десятки тысяч. Для их успешного продвижения на российские и зарубежные рынки нужны сотни тысяч специалистов в области реализации нововведений.

Целями дисциплины «Инновационный менеджмент» являются подготовка высококвалифицированных специалистов, способных на базе полученных знаний развить практические навыки управления процессами разработки и реализации инноваций - основного фактора развития экономики современного общества; формирование у будущих менеджеров современных представлений об инновационном характере предпринимательства в производственной сфере, особенностях и механизмах инновационной деятельности. Инновационный менеджмент является одной из основных специальных дисциплин, позволяет подготовить будущего специалиста, имеющего высокий уровень теоретических знаний в области управления, необходимый в дальнейшем для углубленного изучения других дисциплин и для успешного применения на практике. Необходимость изучения этой дисциплины диктуется потребностями рыночной экономики, в условиях которой эффективная деятельность основывается на интенсивных факторах экономического роста.

Задачи дисциплины «Инновационный менеджмент»:

• формирование у студентов теоретических знаний об основных понятиях и приемах инновационного менеджмента и об инновационном процессе;

• обучение студентов основам построения стратегии и политики в сфере инноваций;

• создание у будущих менеджеров современных представлений о коммерциализации инноваций в производственной сфере, об особенностях и механизмах инновационной деятельности;

• ознакомление студентов с отечественным и зарубежным практическим опытом инновационной деятельности.

В результате изучения дисциплины «Инновационный менеджмент» менеджер и экономист-менеджер должны:

• знать теоретические основы и современную практику инновационного менеджмента; методы активизации инновационной деятельности, основные методы и приемы инновационного менеджмента, а также этапы инновационного процесса;

• уметь внедрять новшества на производстве; осуществлять финансовый менеджмент инноваций; проводить эффективный маркетинг инноваций; применять новейшие методы материального и морального стимулирования персонала, участвующего в инновационной деятельности;

• владеть навыками оценки и отбора нововведений, оценки рынков, определения рыночной стоимости и правовой зашиты объектов интеллектуальной собственности; планирования и организации инновационной деятельности.

Учебное пособие написано в соответствии с Государственным стандартом высшего профессионального образования по специальности «Менеджмент организации».

Книга состоит из 12 глав. Изучение первой главы дает общее представление о дисциплине «Инновационный менеджмент». Вторая глава посвящена изучению характеристик инновационного менеджмента. В последующих главах рассматриваются важнейшие составляющие инновационного менеджмента: инновационный процесс, приемы инновационного менеджмента, стратегическое управление в инновационном менеджменте, инновационное поведение, формы инновационного менеджмента, инновационную политику, ценообразование в инновационном бизнесе, риск в инновационной деятельности, управление инновационным проектом, анализ эффективности инновационной деятельности.

В учебном пособии обобщены достижения зарубежной и отечественной науки в области управления инновационными процессами. При его подготовке использованы материалы исследований в области инновационного менеджмента, авторами которых являются И.Т. Балабанов, Г.Д. Ковалев, П.Н. Завлин, С.Д. Ильенкова, В.Н. Гунин, А.А. Трифилова и ряд других российских ученых.

Усвоение материала контролируется с помощью завершающих каждую главу тестов и тренировочных заданий, что способствует закреплению теоретических знаний и развитию практических навыков в сфере управления инновациями в современных условиях. В конце учебного пособия приведены итоговые контрольные задания, а также ответы и решения на некоторые из них.

Авторы благодарят рецензентов профессора И.Е. Рисина и профессора В.В. Давниса за ценные и конструктивные рекомендации при подготовке рукописи книги, а также редактора В.В. Космина за правку, значительно улучшившую текст книги.

studfiles.net

Управление инновациями в организации

Инновация – новый взгляд на отношения в организации, которые складываются в процессе социальной и экономической деятельности; они представляют собой совокупность идей, готовых к внедрению на данном этапе развития предприятия. Управление инновациями заключается в инновационном менеджменте. Это такой вид организации работы, при которой инновации будут применять практически и в оптимальном объеме. Инновационный менеджер ответственен за выполнение данной работы. Он продолжает работу креативного менеджера, который создает инновации [1].

Для внедрения инновации в цикл производства организации и распорядок дня работников нужно соблюдать некоторые условия. Первое условие – это согласование с руководством достоинств и недостатков инновации, для того чтобы выявить сильные и слабые стороны нововведения. В данном случае, менеджеру необходимо разбираться в практической части инновации. Для внедрения потребуется большое количество затрат, как материальных, так и трудовых. Инновация не может быть полезна во всем, поэтому придется решить, для какого отдела новшество будет позитивным моментом, а для какого – негативным.

Иногда, руководство некоторых отделов просто не желает «идти в ногу со временем», поскольку они не хотят поступаться особыми привилегиями на рабочем месте. Например, после внедрения инновации некоторых сотрудников могут уволить, в связи с измененной политикой организации. Инновационный менеджер довольно часто может встретить сопротивление любой новинки, затрагивающая интересы некоторых отделов. Сначала нужно рассказать о всех плюсах от внедрения инновации начальникам отделов, финансирование которых от внедрения новшества увеличится, потому что они в дальнейшем станут сторонниками инновационного менеджера. В дальнейшем, необходимо будет попробовать убедить креативного менеджера действовать сообща для того, чтобы внедрить инновации в жизнь. После этого, необходимо обратиться к руководству с предложением возобновить внедрение инновации с акцентированием внимания руководства на прибыли, полученной от внедрения инновации.

Главным моментом внедрения инновации являются расходы, и в этом случае, даже объяснения того, какую выгоду получит организация от внедрения технологии, не будет являться достаточными. Проблема заключается в том, что инновация носит в момент своего внедрения в организацию теоретический характер, это может означать, что вероятность провала сохраняется. И тогда существует только один выход из такой ситуации - применить микроинновации, т.е. частичное применение инновации в производстве или в каком-то отделе. Такая политика поможет снизить затраты организации на внедрение инновации, а также позволит выявить достоинства и недостатки стороны новой технологии в процессе практической деятельности. Именно от микроинновации зависит позиция руководства по вопросу о внедрении технологии [2].

Процесс выделения инновации подразумевает, что инновация может быть получена путем внутренних исследований или путем внешнего заимствования. Внутреннее исследование: случайная технология (например, в производстве какой- либо продукции), которая разрабатывается специализированным отделом или креативным менеджером и его командой. Случайная инновация случается крайне редко и надеяться на то, что данное событие произойдет в вашей фирме, не стоит. Использование специального отдела – это основа для производства инновации, проблемой может быть только небольшая вероятность разработки чего-то совершенно нового, что раньше не встречалось. Процесс разработки инновации креативным менеджером и его командой является быстрым способом внутренней генерации инноваций, проблемой является только то, что этот вариант очень дорогой, поэтому компаниям среднего уровня и некоторым крупным фирмам не подходит. Им выгоднее использовать другой способ, сочетающий в себе экономичность и разработку инноваций. Основные средства внешнего заимствования инноваций - франчайзинг и промышленный шпионаж. Если внедрение инновации прошло продуктивно, то необходимо подсчитать расходы и начинать как можно быстрее получать прибыль. Для инновационных менеджеров медленный рост прибыли и малое количество денежных средств, которые поступают от инновации, является причиной увольнения, вот почему необходимо в течение малого периода времени показать руководству эффективность новой технологии.

Иногда бывает, что процесс внедрения инновации прошел не слишком успешно, остались недоработки, которые нужно исправить. В нашем случае только заинтересованность персонала в инновации, с помощью менеджера по работе с персоналом, либо с помощью собственных организаторских способностей инновационного менеджера, дает фирме возможность решить все проблемы, которые связаны с недоработками идеи на этапе внедрения. Проблемы, которые возникают в процессе реализации инновации – это часть работы инновационного менеджера, но они могут быть переложены на менеджеров других специализаций (по договоренности инновационного менеджера с другими менеджерами, либо по указанию руководства). Устранять неполадки в работе организации следует оперативно в любое время.

Современные подходы к реализации проектов имеют перекрестный характер, который позволяет осуществить сжатие процесса инноваций во времени. На уровне организации каждый проект конкретизируется в определенную проблему, которая решается в системе программно-целевого управления федеральными, региональными и другими целевыми комплексными программами. Процесс разработки ЦКП базируется на таких понятиях и принципах программно-целевого планирования, как целенаправленность, системность, комплексность и обеспеченность финансовыми и трудовыми ресурсами. При этом большое внимание уделяется своевременности достижения приоритетного результата ЦКП.

Инновационная технология характеризуется свойством краткосрочной, среднесрочной либо долгосрочной «акклиматизации», т.е. количеством времени, которое необходимо для внедрения технологии. Краткосрочная «акклиматизация» является наиболее эффективной и самой дорогой. Эффективность такой технологии состоит в том, что эффект от ее внедрения может быть заметен уже через пару месяцев. Высокая стоимость такой технологии заключается в большом вложении денежных средств в период «акклиматизации» технологии для начала работы новой. Риск промышленного шпионажа на этапе этого внедрения практически исключается. Среднесрочная «акклиматизация» технологии заключается в том, что ей требуется примерно один год для введения инновации в организацию, также необходимы затраты на такое введение, но они могут быть вложены в «акклиматизацию» не сразу, что являются значительным достоинством такого свойства. Риск промышленного шпионажа сводится к минимуму, т.е. данная «акклиматизация» технологии является оптимальной. Долгосрочная «акклиматизация» является «акклиматизацией», при которой получение прибыли придет через долгий период времени, который может длится несколько лет, но при этом на «акклиматизацию» можно потратить несущественную часть прибыли организации. Основным недостатком такого вида «акклиматизации» является промышленный шпионаж, вероятность которого, из-за большого периода времени для внедрения разработки достаточно высока, и может достигнуть 90% [3].

Инновации, при грамотном управлении, являются основой для стабильной работы компании и увеличить ее прибыль в несколько раз после того, как каждая инновация будет внедрена в организацию.

Список литературы:

  1. Соколов, Н. Кластеры как форма интеграционных процессов в экономике / Н. Соколов, С. Лебедев // РИСК (Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция). - 2014. - № 4. - С. 221-224.
  2. Шумаев, Виталий Андреевич. Импортозамещение как стратегическое направление инновационно-индустриального развития экономики России / В. Шумаев, Д. Морковкин // РИСК (Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция). - 2014. - № 4. - С. 123-126.  

2015 © Качанова А.А., Аверченкова В.П.

nauka-rastudent.ru

Инновационный менеджмент: управление изменениями | Основы менеджмента

Инновационный менеджмент – взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.

Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, предназначенный к коммерческой реализации в виде:

  • процесса, направленного на создание и осуществление принципиально новых или усовершенствованных идей, приемов, способов в какой-либо области деятельности,
  • объектов – принципиально новых или усовершенствованных продуктов, технологий, услуг или деятельности, имеющих завершенный вид товара, впервые используемого и готового к применению и распространению на рынке.

Период времени между появлением новаций и ее воплощением называется инновационным лагом.

Исследования, проведенные на основе изучения опыта применения методов вовлечения персонала в инновационную деятельность, таких как группы качества, инициативные творческие группы и проектные группы, показали, что характерным отличием успешного инновационного подхода является изменение ориентации усилий менеджмента с потребителя на “непотребителя” или “будущего потребителя” . Ориентация на будущих потребителей позволит направлять усилия менеджеров и работников на поиск высокоэффективных инноваций, следствием которых должно стать расширение круга потребителей и создание основы для доминирования на рынках.

  1. Ориентация инновационного менеджмента на будущих потребителей.
  2. Направленность и результаты инновационной деятельности в компаниях бывают многообразными. Это и улучшенные благодаря инициативе и творчеству персонала продукты и услуги, и внедренные технологические и технические инновации, и реализованные организационные изменения в виде действующих или измененных процедур и стандартов и др. Деятельность инициативных творческих групп не всегда заканчивается результативно, и это так же было видно в ходе экспертизы и обследований. Но в целом там, где подобные группы создавались, всегда есть ощутимое присутствие результатов их деятельности.

    Для успешной деятельности творческих групп в компании должен существовать инновационный менеджмент, в основе которого может быть положен принцип ориентации на “непотребителя”, принцип ориентации на будущих потребителей в дополнение к основополагающему принципу ориентации на потребителя, принятого в регулярном менеджменте. Инновационный менеджмент, построенный на принципах ориентации на будущих потребителей, должен предлагать им (будущим потребителям) нечто принципиально новое, чем просто имеющийся в компании перечень продуктов и услуг.

    Вокруг нас огромная масса примеров продуктов, которые в свое время стали инновационными, при этом предлагая автоматизацию какой-то ручной операции. Многие из таких продуктов имеют очень узкую сферу применения, но при этом они уверенно занимают свою долю в бюджете заинтересованных покупателей. Например, такие устройства как уничтожитель бумаги или тот же счетчик купюр нужны далеко не всем. И до их появления та же задача решалась иначе. Но для действительно целевой аудитории их ценность не представляет сомнений – и они за нее охотно платят.

    Данный подход может быть положен в основу формирования инновационного менеджмента, не конфликтующего с регулярным и стратегическим менеджментом компании, а дополняющего их принципиальным образом. Указанное соотношение стратегического, регулярного и инновационного менеджментов можно проиллюстрировать в виде схемы (рис. 1). Таким образом, решение проблемы создания среды постоянного существования и развития инициативных творческих групп переносится в плоскость создания среды для инновационного менеджмента, ориентированного на будущего потребителя. Границу “потребитель – непотребитель” или “потребитель – будущий потребитель”, следует в этом случае использовать как прозрачную границу областей применения регулярного и инновационного менеджмента компании.

  3. Принципы инновационного менеджмента
  4. Применение принципа ориентации на будущих потребителей позволяет определить и остальные принципы инновационного менеджмента, которые создадут условия формирования новых отношений с инициативными работниками компании, с важными и нужными партнерами, позволят привлечь инвесторов.

    Сравнение принципов инновационного менеджмента, построенного на основании ориентации на будущих потребителей, с принципами регулярного менеджмента приведено в таблице 1.

    Таблица 1.

    Рассматриваемые принципы инновационного менеджмента, ориентированного на будущих потребителей Существующие принципы регулярного менеджмента, основанного на подходах менеджмента качества
    • Ориентация на будущих потребителей
    • Ориентация на потребителей
    • Лидерство в инновациях
    • Роль руководства
    • Партнерские взаимоотношения с работниками
    • Вовлечение работников
    • Подход как к проекту
    • Подход как к процессу
    • Системный подход к менеджменту
    • Системный подход к менеджменту
    • Непрерывные инновации
    • Постоянное улучшение
    • Поиск нереализованных возможностей
    • Принятие решений на основе фактов
    • Стратегическое партнерство
    • Взаимовыгодные отношения с поставщиками

    В качестве первого принципа инновационного менеджмента, очевидно, может стать уже упомянутый принцип ориентации на будущих потребителей. Данный принцип означает, что будущие доходы организации зависят от тенденции распределения располагаемого дохода будущих потребителей и усилий компании по включению продукции и услуг в сферу интересов будущих потребителей. Применение принципа ориентации на будущих потребителей позволит компании активно формировать будущие потребности потребителей, стать активной компанией, формирующей новые рынки и продукты потребления.

    Следующим принципом инновационного менеджмента может стать принцип лидерства руководства в инновациях. Данный принцип означает, что лидеры инновационной компании должны быть способны определить будущее предназначение компании, выработать стратегию инноваций, добиться реализации инновационных творческих планов развития компании.

    Третьим принципом инновационного менеджмента, так же по аналогии с принципами менеджмента качества, может стать принцип вовлечения работников в инновационные процессы. Можно утверждать, что инновационные сотрудники имеют собственные средства производства, каковыми являются их знания, опыт и умения реализовать свои способности, а поэтому они гораздо более независимы от компании, чем их коллеги, не принимающие участия в инновационной деятельности. Соответственно, необходимо принцип вовлечения работников преобразовать в принцип партнерских взаимоотношений с работниками. Это означает, что всем работникам компании предоставляется право нестандартного мышления и нестандартных действий, так что, работники становятся равноправными партнерами компании, и на основе этого партнерства они в максимальной степени раскрывают и реализуют собственные способности.

    Следующим четвертым принципом инновационного менеджмента может стать принцип подхода как к проекту, в развитии принципа подхода как к процессу, принятого в менеджменте качества. Будущие потребители еще не являются клиентами компании, поэтому они не могут быть заинтересованы в существующих процессах, направленных на удовлетворение потребителей, но они могут рассчитывать на завершение инновационных проектов, которые в случае успеха дают им (будущим потребителям) возможность стать существующими потребителями продукции и услуг компании. Проектный менеджмент является наиболее приемлемым видом управления для достижения конечного результата инновационной деятельности, для обеспечения концентрации необходимых для этого ресурсов, для обеспечения эффективного достижения заданных конечных результатов.

    Пятым принципом инновационного менеджмента остается принцип системного подхода к менеджменту, который в соответствии с аналогичным принципом менеджмента качества означает, что определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов и проектов в соответствии с установленной целью вносят вклад в непрерывное развитие организации. Системный подход к менеджменту создает основы формирования доверия будущих потребителей и вовлечения их в круг настоящих потребителей.

    Шестым принципом инновационного менеджмента может стать принцип непрерывных инноваций, в дополнении к соответствующему принципу непрерывных улучшений, применяемому в менеджменте качества. Будущие потребители еще не являются клиентами компании, поэтому они не интересуются непрерывными улучшениями продуктов, услуг и процессов, которые в данный момент на них не направлены. Вместе с тем, они не могут оставаться безразличными к непрерывным инновациям, так как успешно реализованные проекты могут сделать их лояльными клиентами компании.

    Предпоследним седьмым принципом инновационного менеджмента может стать принцип поиска нереализованных возможностей, в дополнении принципу принятия решения на основе фактов. Завоевание будущих потребителей не может основывать только на фактах. В инновационной деятельности необходимо опираться на прогнозы, предположения, гипотезы и другие порой недостоверные данные. Инновационные компании скорее создают новую реальность и соответствующие ей новые факты появления принципиально новых продуктов и услуг, которые ранее не были никем востребованы, нежели используют только существующие достоверные проверенные данные и факты. Инновационные компании являются активными “охотниками” за нереализованными возможностями. В то же время необходимо отметить, что достоверность прогнозов, предположений и других данных не следует отменять; чем достовернее предположения, тем точнее формируется продукт или услуга для будущих потребителей.

    Наконец, последним восьмым принципом инновационного менеджмента может стать принцип стратегического партнерства, в расширении принципа взаимовыгодного отношения с поставщиками, применяемого в менеджменте качества. Стратегическое партнерство шире трактует взаимоотношения, и не только с поставщиками, но и с контрагентами, с другими партнерами и остальными заинтересованными в конечных результатах инноваций компаниями и некоммерческими организациями. Завоевание будущих потребителей является очень масштабной задачей для одной пусть даже очень развитой инновационной компании. В таком виде деятельности необходимы альянсы, стратегические объединения, ассоциации, партнеры по стандартизации и сертификации и пр. Новые продукты и услуги могут занять достойное место среди существующего разнообразия товаров только на основании совместной деятельности компаний из различных отраслей промышленности и сферы обслуживания.

    Применение предложенных принципов инновационного менеджмента позволит создать систему управления, ориентированную на будущих потребителей. В свою очередь это приведет к значительно более высоким результатам бизнеса, так как вовлечение будущих потребителей обеспечивает рост доходов компании, подъем ее потенциала, развитие применяемых подходов, изменение в лучшую сторону системы распределения ресурсов, рост мотивации персонала и другие сильные стороны.

  5. Обеспечение баланса регулярного и инновационного менеджмента.
  6. Компания не может применять только инновационные подходы и инновационные принципы своей деятельности. Для устойчивого существования компания должна обслуживать существующих потребителей, используя для этого подходы регулярного менеджмента. Соответственно, необходимо обеспечение баланса между инновационным и регулярным менеджментом. Ранее было показано, как приоритетное развитие регулярного менеджмента приводит к остановке или замедлению инновационных проектов в компаниях. Одновременно, можно продемонстрировать и обратное воздействие, когда чрезмерное увлечение инновациями приводит к неудовлетворенности существующих потребителей, что может закончиться для компании их потерей и всеми вытекающими из этого проблемами.

    Обеспечить необходимый баланс регулярных процессов и инновационных проектов в компании может стратегический менеджмент, который позволяет вырабатывать стратегии и соответствующие им цели и задачи, как для обеспечения роста удовлетворенности настоящих потребителей, так и для привлечения будущих потребителей (рис. 1). Для этого полезно разделить стратегию развития компании на две части. Первая часть – это стратегия улучшений, направленная на повышение удовлетворенности существующих потребителей. Рост удовлетворенности потребителей позволяет привлекать будущих потребителей за счет повышения лояльности существующих потребителей, способствующей формированию их желания рекомендовать продукцию и услуги компании другим клиентам. Вторая часть стратегии – это стратегия инноваций, направленная на выявление инновационных проектов и на определение способов их реализации, приводящих в конечном итоге к привлечению будущих потребителей путем предложения им принципиально новых продуктов и услуг. (Инновации должны вытягиваться стратегией с самых нижних уровней организации, а не пробиваться «сквозь асфальт»).

Стратегии улучшений и стратегии инноваций позволяют находить ответы на различные вопросы о будущем компании и будущем ее продуктов и услуг, примеры которых приведены в таблице 2. Стратегия улучшений – это стратегия улучшения того, что существует в настоящий момент. Вместе с тем, для более основательного вовлечения будущих потребителей может существовать исполнимая стратегия инноваций – стратегия создания того, чего еще не существует.

Сбалансированные между собой стратегия улучшений и стратегия инноваций позволят правильно распределить ресурсы компании для сохранения лояльности существующих потребителей и привлечения будущих потребителей. Кроме того, стратегии должны быть связаны между собой, они должны предусматривать обслуживание будущих потребителей средствами развивающегося регулярного менеджмента после их вовлечения в круг потребителей. Таким образом, стратегия инноваций должна предусматривать и организационные изменения, касающиеся развития регулярного менеджмента. Тогда и только тогда вовлеченные будущие потребители надолго или навсегда останутся лояльными клиентами инновационной компании.

Таблица 2.

Вопросы для работников, формирующих стратегию УЛУЧШЕНИЙ Вопросы для работников, формирующих стратегию ИННОВАЦИЙ
  • Кто наши теперешние потребители?
  • Кто наши будущие потребители и как выйти на них?
  • Как меняются их потребности?
  • В каком направлении развивается отрасль и индустрия в целом?
  • Как использовать эти изменения?
  • Как воздействовать на развитие отрасли и индустрии в целом?
  • В чем потребители предпочитают конкурентов?
  • Какой будет конкуренция в будущем?
  • Как укрепить взаимоотношения с клиентами?
  • Какие стратегические альянсы необходимы в будущем?
  • Какие современные технологии могут помочь в укреплении взаимосвязей?
  • Каковы будущие работники и чего они могут ждать от компании?

Заключение

Компания, выбравшая для себя путь инновационного развития, непременно задумывается о том, в каком направлении следует развиваться, каких будущих потребителей следует привлечь, где и как искать новые направления развития, позволяющие расширить бизнес, сделать его более привлекательным для всех заинтересованных сторон. Здесь нельзя предложить однозначные решения, так как стратегия и тактика инноваций предусматривают движение в сторону того, чего еще не существует. Тем не менее, это не означает, что нельзя определить возможные направления, применяя известные методы изобретательства и способы интуитивного мышления, технологии планирования сценариев и другие подобные методы. Главное, чтобы сотрудники, осуществляющие планирование и реализацию инноваций, придерживались непоколебимого решения изменить жизнь людей. В инновационной компании должен существовать механизм управления проектами. Инновационная компания должна уметь образовывать стратегические альянсы с партнерами, в том числе использовать такие механизмы, как стандартизация, членство в ассоциациях и других добровольных объединениях, а так же применять механизмы добровольной сертификации. В любом случае инновационная компания не должна придерживаться практики изоляционизма. И, наконец, инновационная компания должна научиться смело смотреть в будущее, что, пожалуй, является самым трудным шагом в предлагаемой схеме выработки и реализации стратегии инноваций.

bmanager.ru

управление инновациями — публикации с ключевым словом — Издательство «Креативная экономика»

1. Франк Е.В. Социально-экономическая модель развития Самарской области на основе региональной инновационно-технологической платформы опорного вуза региона // Вопросы инновационной экономики. (№ 4 / 2017).  В статье раскрыты направления формирования социально-экономическая модель развития Самарской области на базе региональной инновационно-технологической платформы, формируемой опорным вузом региона (РИТП).Предложены методические подходы к разработке РИТП, основы формирования, перспективные направления деятельности и участие в социально-экономической деятельности региона. Показаны условия осуществления успешной инновационной деятельности данной платформы.

Франк Е.В. Социально-экономическая модель развития Самарской области на основе региональной инновационно-технологической платформы опорного вуза региона // Вопросы инновационной экономики. – 2017. – Том 7. – № 4. – с. 373-380. – doi: 10.18334/vinec.7.4.38694.

2. Глушак Н.В. К вопросу о выделении высокотехнологичных отраслей и комплексов // Креативная экономика. (№ 4 / 2017).  В настоящей статье предлагается синтез критериев выделения высокотехнологичных отраслей и комплексов. В рамках ревизии теоретико- методологических подходов были выдвинуты и обоснованы три критерия: инновационности, наукоемкости и системности базовой инновации. Соот-ветственно предложена количественная интерпретация показателей и синтезирована дефиниция «высокая технология».

Глушак Н.В. К вопросу о выделении высокотехнологичных отраслей и комплексов // Креативная экономика. – 2017. – Том 11. – № 4. – с. 497-508. – doi: 10.18334/ce.11.4.37746.

3. Каширин А.В. Совершенствование концептуального подхода к разработке программы инновационного развития наукоемкого предприятия // Российское предпринимательство. (№ 23 / 2016).  В данной работе автор предлагает направления совершенствования концептуального подхода к инновационному развитию наукоемких предприятий посредством внедрения основных принципов, учитывающих их специфику. Реализация данного подхода распадается на два направления – совершенствование содержания ПИР и алгоритма его формирования и реализации. В ходе исследования предлагается выделение пассивной инновационной деятельности двух типов. Данная статья будет полезна исследователям в области управления, занимающимся вопросами совершенствования инструментов управления, а также разработкой инструментов управления инновациями, в том числе программ инновационного развития.

Каширин А.В. Совершенствование концептуального подхода к разработке программы инновационного развития наукоемкого предприятия // Российское предпринимательство. – 2016. – Том 17. – № 23. – с. 3319–3334. – doi: 10.18334/rp.17.23.37106.

4. Каширин А.В. Программа инновационного развития как инструмент управления инновационным потенциалом наукоёмкого предприятия // Российское предпринимательство. (№ 18 / 2016).  В данной работе автор предлагает направления развития государственной методики программы инновационного развития посредством включения в нее достижения целей управления инновационным потенциалом. Понятие инновационный потенциал рассматривается с точки зрения персонала и организации. Приводится описание результатов управления инновационным потенциалом с применением теории структуры различных групп Эрика Берна. В свете управления инновационного потенциала приводятся определения активной инновационной деятельности и пассивной инновационной деятельности предприятия 1-го и 2-го типов. В свете данных определений приводится анализ государственной методики с точки зрения способности обеспечивать управление инновационным потенциалом предприятия. В заключении работы приводятся рекомендации по основным направлениям совершенствования методики программы инновационного развития с целью обеспечения решения задач управления инновационным потенциалом.

Каширин А.В. Программа инновационного развития как инструмент управления инновационным потенциалом наукоёмкого предприятия // Российское предпринимательство. – 2016. – Том 17. – № 18. – с. 2271–2282. – doi: 10.18334/rp.17.18.36542.

5. Каширин А.В. Формирование подхода к ключевым показателям эффективности применительно к развитию персонала наукоёмкого предприятия // Российское предпринимательство. (№ 17 / 2016).  В данной работе автор предлагает способ адаптации метода ключевых показателей эффективности к задачам развития наукоемких предприятий. Актуальность данной темы определяется сочетанием процессов адаптации российскими предприятиями новых зарубежных методов управления и внимания в стране к инновационному развитию страны. При решении данной задачи автор рассматривает методические основы системы КПЭ (ключевые показатели эффективности), ее реализацию в методике программы инновационного развития. Далее автор рассматривает особенности управления наукоемкими предприятиями и главную проблему – развитие кадрового потенциала. В завершении исследования автор предлагает адаптацию методики ключевых показателей эффективности к задаче развития кадрового потенциала наукоемкого предприятия. В результате сформирован авторский подход к системе КПЭ, ориентированной на решение задач развития персонала и кадрового резерва наукоемкого предприятия.

Каширин А.В. Формирование подхода к ключевым показателям эффективности применительно к развитию персонала наукоёмкого предприятия // Российское предпринимательство. – 2016. – Том 17. – № 17. – с. 2103-2112. – doi: 10.18334/rp.17.17.36523.

6. Бельский С.И. Оценка возможности реализации инноваций на стадии спада экономического цикла // Креативная экономика. (№ 11 / 2015).    

Проблема сохранения конкурентных позиций российскими организациями в период экономического кризиса является наиболее актуальной в настоящее время. РФ, как и другие государства, переживает вторую волну экономического кризиса, что в свою очередь приводит не только к снижению темпов роста в целом, но и оказывает негативное влияние на все компании. Существующие прогнозы перспектив и способов выхода российской экономики из кризиса в большей степени расходятся с действительностью. Оценка роли инноваций, как фактора, необходимого организациям для выхода на стадию стабильного экономического роста, определяет цель предлагаемой статьи. Изложенный в статье материал будет полезен аспирантам и магистрантам экономических специальностей, а также менеджерам организаций инновационной направленности.

Бельский С.И. Оценка возможности реализации инноваций на стадии спада экономического цикла // Креативная экономика. – 2015. – Том 9. – № 11. – с. 1343-1350. – doi: 10.18334/ce.9.11.2167.

7. Зайцев А.В. Особенности функционирования высокотехнологичного предприятия в инновационной экономике // Вопросы инновационной экономики. (№ 1 / 2014).    

В статье   проанализированы особенности функционирования предприятий высокотехнологичного сектора экономики. Рассматриваются подходы к управлению предприятием в условиях перехода на инновационные методы управления. Деятельность предприятия анализируется с позиции его ориентированности на создание, освоение и практическое использование совокупности инноваций. Обоснована необходимость формирования интеллектуально-креативных ресурсов, а также создания и использования человеческого капитала. Управление инновациями рассматривается в контексте повышения конкурентоспособности и рыночной стоимости высокотехнологичного предприятия.

Зайцев А.В. Особенности функционирования высокотехнологичного предприятия в инновационной экономике // Вопросы инновационной экономики. – 2014. – Том 4. – № 1. – с. 21-35. – doi: 10.18334/inec.4.1.434.

8. Малютин Д.Л. Аанализ и оценка формирования инновационной среды в Японии // Креативная экономика. (№ 5 / 2013).    Автором отражены особенности формирования инновационной среды в Японии. Сформулированы основные выводы из положительного опыта создания японской государственной системы регулирования инновационной деятельности, концепции научных парков, а также роли государства в формировании расходов на НИОКР. Данный опыт будет полезен для использования в российской экономике.

Малютин Д.Л. Аанализ и оценка формирования инновационной среды в Японии // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 5. – с. 65-69. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4953.

9. Король С.П. Распределение инновационных процессов в организациях строительного комплекса с учетом инвестиционных возможностей // Креативная экономика. (№ 2 / 2013).    Рассматриваются стратегические подходы в инновационном менеджменте с учетом уровня управления и инвестиционных возможностей различных организаций регионального строительного комплекса. Предложено распределение инноваций и инновационных процессов на основе реальной финансовой и ресурсной базы и классификации их по ряду наиболее характерных признаков: предметно-содержательная структура, уровень разработки и распространения, новизна, назначение и этапы жизненного цикла.

Король С.П. Распределение инновационных процессов в организациях строительного комплекса с учетом инвестиционных возможностей // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 2. – с. 96-102. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4926.

10. Охезина Г.М. Особенности процесса инновационного проектирования на промышленном предприятии // Креативная экономика. (№ 12 / 2011).    Проектирование новых изделий – это непрерывный, идущий нарастающими темпами инновационный процесс. Характерные черты новой продукции: длительность, рискованность, стоимость. Сложность новой продукции объясняет появление в ходе проектирования недоработок, неточностей в расчетах, выполняемых при экономи-ческих обоснованиях.

Охезина Г.М. Особенности процесса инновационного проектирования на промышленном предприятии // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 12. – с. 56-61. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4592.

11. Гилей Ю.М., Фотеев Ю.В. Портфельный подход в управлении инновационным развитием компании // Креативная экономика. (№ 8 / 2011).    Анализ проблем согласованности инновационных решений в сфере продукции и услуг, технологиях, организации и управлении позволил авторам сформулировать основные принципы портфельного подхода в управлении инновационным развитием компании, позволяющего минимизировать потери и упущенные выгоды из-за проблем несоответ ствия.

Гилей Ю.М., Фотеев Ю.В. Портфельный подход в управлении инновационным развитием компании // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 8. – с. 41-47. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4440.

12. Зайцев А.В. Формирование интеллекта современного предприятия: стоимостной подход // Креативная экономика. (№ 5 / 2011).    Предприятие в контексте ресурсного, стратегического и стоимостного подходов к управлению интеллектуальными ресурсами осуществляет переход к высокотехнологичным производствам, инновационным наукоёмким технологиям и производству продукции с высоким уровнем затрат интеллектуального труда. Автор приходит к выводу о том, что данные подходы способствуют осуществлению инновационной деятельности с целью разработки, освоения, практического использования и комме-циализации различных нововведений.

Зайцев А.В. Формирование интеллекта современного предприятия: стоимостной подход // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 5. – с. 3-9. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4413.

13. Зайцев А.В. Управление инновациями как предмет изучения и инструмент устойчивого развития предприятия // Российское предпринимательство. (№ 4 / 2011).    В статье предлагаются принципы формирования структуры предмета «Управление инновациями» и пути реализации устойчивого развития предприятия в современной экономике. Управление инновациями рассматривается в контексте повышения конкурентоспособности и рыночной стоимости предприятия. Определены основные подходы к управлению инновациями, реализованные при создании учебного пособия авторов Баранова В.В., Зайцева А.В. «Управление инновациями».

Зайцев А.В. Управление инновациями как предмет изучения и инструмент устойчивого развития предприятия // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 4. – с. 33-38. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6658.

14. Серпер Е.А. Теоретические подходы к организации управления инновациями // Российское предпринимательство. (№ 2 / 2011).    В статье рассмотрены основные теории управления инновациями. Раскрыты содержание и функции региональных инновационных систем. Предложен общий подход к формированию национальных, региональных и хозяйственных инновационных систем.

Серпер Е.А. Теоретические подходы к организации управления инновациями // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 2. – с. 44-49. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6597.

15. Попов В.Л. Управление содержанием инновационного проекта при создании технического объекта // Креативная экономика. (№ 6 / 2010).    Предложена трехуровневая модель управления созданием объекта новой техники. Для каждого уровня рассмотрены основные этапы, определены особенности и взаимосвязи. Модель позволяет с системных позиций рассмотреть процесс управления содержанием проекта при создании технологических инноваций.

Попов В.Л. Управление содержанием инновационного проекта при создании технического объекта // Креативная экономика. – 2010. – Том 4. – № 6. – с. 28-35. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4235.

16. Захаров Н.А., Яшин С.Н. Методические аспекты формирования эффективного механизма управления инновационным развитием предприятия // Креативная экономика. (№ 5 / 2010).  В статье предлагается механизм управления инновационным развитием предприятия, обеспечивающий его конкурентоспособность. Выделяются формальные показатели, характеризующие инновационно-ориентированные системы, и приводится классификация инноваций с учетом временного фактора. Представлена система механизма управления инновациями.

Захаров Н.А., Яшин С.Н. Методические аспекты формирования эффективного механизма управления инновационным развитием предприятия // Креативная экономика. – 2010. – Том 4. – № 5. – с. 120-125. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4205.

17. Галкина М.А. Управление интеллектуальным капиталом наукоемкого сектора // Креативная экономика. (№ 12 / 2009).    В современных условиях инновационного развития российской экономики изменяются процессы хозяйствования организаций, их управление приобретает направления интеллектуализации, где значительным фактором выступает интеллектуальный капитал. В данной статье определены основные подходы к эффективному управлению интеллектуальным капиталом инновационного предприятия, предложена модель управления.

Галкина М.А. Управление интеллектуальным капиталом наукоемкого сектора // Креативная экономика. – 2009. – Том 3. – № 12. – с. 66-71. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4054.

18. Ольховский В.В. Роль нематериальных активов в стимулировании процессных инноваций // Российское предпринимательство. (№ 10 / 2007).    Учеными установлено, что именно инновации определяют социально-экономическое развитие страны. Наше государство видит свою роль в этом процессе и как регулятора потребительских качеств – экономичности, безопасности, экологичности, эргономичности инновационных объектов, и как инициатора их создания, использования и коммерциализации, т. е. роль государства акцентируется на создании системы управления инновациями и позиции субъекта управления этой системой.

Ольховский В.В. Роль нематериальных активов в стимулировании процессных инноваций // Российское предпринимательство. – 2007. – Том 8. – № 10. – с. 100-104. – url: https://creativeconomy.ru/lib/2526.

19. Фомченкова Л.В. Инновационный потенциал промышленного предприятия // Креативная экономика. (№ 4 / 2007).    В условиях ужесточения конкурентной борьбы возрастает роль инновационной деятельности для обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий. В настоящее время разработка и широкое распространение новых продуктов, услуг, наукоемких технологий становятся ключевыми факторами роста объемов производства, занятости, инвестиций, внешнеторгового оборота.

Фомченкова Л.В. Инновационный потенциал промышленного предприятия // Креативная экономика. – 2007. – Том 1. – № 4. – с. 70-75. – url: https://creativeconomy.ru/lib/3661.

20. Дли М.И., Борисов А.К. Стратегическое управление инновациями приборостроительного предприятия // Российское предпринимательство. (№ 4 / 2007).    В настоящее время иностранные приборостроительные фирмы реализуют на российском рынке стратегию полного вытеснения отечественных производителей. Очевидно, что эта проблема еще более обострится в результате вступления России в ВТО. Одними из основных путей выхода из наметившегося кризиса приборостроительной отрасли является повышение качества выпускаемой продукции, освоение новых технологий и обновление основных фондов.

Дли М.И., Борисов А.К. Стратегическое управление инновациями приборостроительного предприятия // Российское предпринимательство. – 2007. – Том 8. – № 4. – с. 88-92. – url: https://creativeconomy.ru/lib/2077.

Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Следующая

creativeconomy.ru

Статья: Инновации в управлении

Реферат статьи Гэри Хэмела (Gary Hamel, The Why, What and How of Management Innovation)

Считаете ли вы себя инноватором в сфере управления? Нашли ли вы совершенно новые способы организовывать, руководить, координировать и мотивировать сотрудников своей компании? Является ли ваша компания лидером в сфере управления? Создала ли компания новые подходы к управлению, которые вызывают зависть у конкурентов? И имеет ли это какое-нибудь значение?

Конечно, имеет. Новые принципы организации процессов управления могут создать долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности. Но все же только у некоторых компаний имеется в наличии хорошо отлаженный механизм их осуществления. В большинстве фирм хорошо налажен механизм выпуска продукции, многие имеют научные R&D-группы (группы разработок и развития). В последние годы практически каждая организация с целью повышения эффективности деятельности целенаправленно работала в области обновления бизнес-процессов. Но, как ни странно, применять новые методы готовы не все. Почему же инновации в сфере управления так необходимы? Что делает их отличительными от инноваций в других сферах? Как вы и ваша компания можете стать влиятельными инноваторами в менеджменте?

Почему инновации в сфере управления имеют большое значение? «General Electric», «DuPont», «Procter & Gamble», «Visa», «Linux». Что выделяет эти компании? Большой объем выпускаемой продукции? Да. Умные, способные и опытные сотрудники? Несомненно. Выдающиеся лидеры? Конечно. Но можно найти и более существенные причины успеха: инновации в управлении. • В начале 1900-х «General Electric» усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона – промышленную исследовательскую лабораторию. «General Electric» привнесла менеджмент как дисциплину в беспорядочный процесс научных открытий, тем самым выиграв в течение следующих 50 лет больше патентов, чем любая другая компания Америки. • Компания «DuPont», положив в 1903 году начало использованию метода ROI, стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования капиталовложений. Затем компания разработала стандартизованный способ сравнения результатов работы ее многочисленных производственных отделов. Эти нововведения помогли «DuPont» стать одним из промышленных гигантов Америки. • Успех компании «Procter & Gamble» в индустрии фасованных товаров начался с 1930-х годов, когда компания формализовала свой подход к бренд-менеджменту. Тогда же «Procter & Gamble» стала равномерно накапливать нематериальные активы. Сейчас портфель «P&G» включает 16 брендов с прибылью от продаж 1 млрд. долларов в год. • «Visa» – первая в мире фактически виртуальная компания – добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в США консорциум, банки-основатели «Visa» положили начало широко известному в мире бренду. Сейчас «Visa» – глобальная сеть, связывающая более 21 тыс. финансовых институтов и 1,3 млрд. владельцев кредитных карт. • Компания «Linux» (компьютерная операционная система) – лучший пример инноваций в сфере управления: разработка программ на основе открытого исходного кода. Данная инновация стала эффективным механизмом для координации деятельности отдельных разработчиков, разбросанных по всему земному шару, для достижения одной цели. Как показывают данные примеры, крупные достижения в сфере управления могут дать большие преимущества вводящей инновации компании и привести к глубинным изменениям в сфере ее деятельности.

Существует три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества: • инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению; • инновации должны быть системными, включающими большой спектр методов и процессов; • инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям. Три небольших примера иллюстрируют состояния, при которых инновации в сфере управления могут способствовать продолжительному успеху.

Ставка на рядовых сотрудников в «Тойота» Почему американским производителям автомобилей потребовалось много времени, чтобы догнать компанию «Тойота»? Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять радикальный принцип управления «Тойоты» при непрерывном усовершенствовании. В отличие от западных конкурентов, «Тойота» считала, что простые сборщики машин не только звенья цепи: они могут решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства. В то время как американские компании для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, «Тойота» дала каждому служащему навыки, инструменты и разрешила решать проблемы по мере их возникновения и препятствовать новым проблемам еще до их появления. В результате год за годом «Тойота» получала от своих сотрудников больше, чем ее конкуренты от своих. Сила традиционного управления в том, что пока американские автопроизводители не испробовали все другие методы, они не поняли, что реальное преимущество «Тойота» заключается в использовании умственных способностей простых сотрудников. Как иллюстрирует данный пример, чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он будет оставлять в недоумении конкурентов.

Построение сообщества в «Whole Foods» Конкурентам трудно копировать преимущества, основанные на системе частных инноваций. По этой причине ни один конкурент не может сравниться с качеством работы компании «Whole Foods», которая за 25 лет открыла 161 магазина с ежегодными продажами на 3,8 млрд. долларов. В то время как сеть продуктовых магазинов «Wal-Mart» в целях конкуренции снижала цены, «Whole Foods» быстро развивала необычную модель розничной торговли, дающую самую высокую прибыль. Простым потребителем и стремящимся за прибылью инвестором может быть не замечено, что модель управления компанией так же необычна, как и ее высокодоходный бизнес. Джон Макки (John Mackey), основатель компании и ее генеральный директор, говорит, что его целью было «создать компанию, основанную на любви, а не на страхе» и описывает «Whole Foods» как «сообщество, создающее ценности для людей». В «Whole Foods» основная организационная единица не магазин, а маленькая группа людей, которая заведует отделом. Менеджеры консультируют такие группы по всем вопросам, касающимся деятельности магазина, и наделяют их определенной автономностью, чего нельзя найти в других компаниях, занимающихся розничной торговлей. Каждая группа решает, запасы каких продуктов необходимо иметь, может решать нанимать или не нанимать новых сотрудников. Бонусы выплачиваются не индивидуально, а группе, члены которой имеют доступ к полной финансовой информации, содержащей детальные данные по зарплате любого сотрудника магазина. Однако не каждая инновация в сфере управления гарантированно создаст конкурентные преимущества. Но это не повод не вводить их. Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть.

Что такое инновации в сфере управления? Инновации в сфере управления могут быть определены как отход от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно изменяющий принцип работы менеджеров. Рассмотрим, как обычно работают менеджеры. Их работа включает: • определение целей и планирование; • мотивацию сотрудников и согласование подходов; • координирование и управление деятельностью; • накопление и распределение ресурсов; • приобретение и применение знаний; • приобретение, развитие и поддержку деловых связей; • поиск и развитие талантов; • понимание и балансирование требований клиентов . В большой организации единственный путь изменить работу менеджеров – это пересмотреть процессы управления. Всемирно известная компания по производству бытовой техники «Whirlpool» в1999 году не имела успеха среди потребителей бытовой техники. Тогда Дэйв Уайтвем (Dave Whitwam), в последующем президент компании, придумал девиз для своей команды руководителей: «Изменив догмам управления, удовлетворим желания потребителей». С самого начала стало ясно, что цель Уайтвема «инновации везде и от каждого» потребует коренных изменений в процессах управления компанией для увеличения эффективности деятельности. Назначенная первым координатором инноваций компании «Whirlpool» вице-президент корпорации Нэнси Шнайдер (Nancy Snyder) в течение пяти лет со своей командой работала в целях пересмотра процессов управления компании. Основные задачи изменения включали: • сделать внедрение инноваций центральным вопросом программы «Whirlpool» по развитию лидеров; • выделять существенную долю ежегодных инвестиций на инновационные проекты; • обеспечить инновационность каждого проекта развития товара; • подготовить более 600 руководителей инновационных проектов; • осуществить регистрацию каждого служащего в онлайн-курсе по инновациям в сфере бизнеса; • включить оценку инноваций в долгосрочный план вознаграждения топ-менеджеров; • предусмотреть дополнительное время на ежеквартальных совещаниях для обсуждения инновационной работы каждого подразделения компании; • создать Интернет-портал, который даст доступ сотрудникам «Whirlpool» к справочнику инновационных инструментов и информации, касающейся ключевых инноваций компании; • создать метрические системы для отслеживания инновационных затрат на производство (количество технических часов, посвященных инновационным проектам), инновационной производительности (количество новых идей, составляющих основу инноваций компании) и выпускаемой продукции (получение ценового преимущества в результате предоставления отличающихся товаров и повышения лояльности потребителей). Компания не сделала эти изменения в одночасье, было много ошибок и неудач. Перевод новой идеи управления (такой как «инновации везде и от каждого») в новые и глубокие методы управления требует продолжительных и разнообразных попыток, но и плата за это будет соответствующей. Нынешний руководитель «Whirlpool» Джеф Феттиг (Jeff Fettig) уверен, что в 2007 году программа инноваций принесет дополнительную прибыль в размере 500 миллионов долларов.

Как стать новатором в сфере управления? Для инновации необходимо собрать определенные компоненты: • неразрешимая проблема, требующая свежих идей; • новые принципы или система взглядов и понятий, которые дадут новые подходы; • пересмотр традиций и догм, которые ограничивают творческое мышление; • примеры и аналогии, которые помогут по-новому определить возможности.

Признайте величину проблемы. Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. Около 80 лет назад «General Motors» ввела дивизиональную структуру организации, пытаясь дать ответ на вопрос: как навести порядок в расползающемся семействе компаний, которые были объединены первым президентом «GM» Уильямом Дюраном (William C. Durant). Преемник Дюрана, Пьер Дю Пон (Pierre Du Pont), взяв на себя в 1920 году управление компанией, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда Слоана (Alfred P. Sloan), помочь упростить нефункциональную империю «GM». Решение Слоана было таковым: создать центральный исполнительный комитет, ответственный за политику компании и осуществление финансового контроля; разделить производственные отделы, организовав их по видам выпускаемой продукции и торговым марками. Благодаря данной управленческой инновации, компания «GM» смогла правильно использовать свои мощности, а в 1931 году, когда исполнительным директором был Слоан, «GM» стала самой большой по производству автомобилей, опередив компанию «Ford».

Ищите новые принципы. Ни одна серьезная проблема не будет решена устаревшими методами. Так, например, ученым, страстно желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от физических законов Ньютона в пользу сомнительной квантовой механики. Инновации в сфере управления работают так же: новые проблемы – новые подходы к их решению. Так было с компанией «Visa». К 1968 году американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Последовавший за этим хаос поставил под угрозу выживание начинающих фирм. На встрече по поводу возникшей проблемы 38-летний банкир из Сиэтла Ди Хок (Dee Hock) вызвался возглавить работу по ее разрешению: построить систему, которая позволит банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Столкнувшись с беспрецедентным вызовом, маленькая команда Ди Хока потратила месяцы и сформировала радикальныепринципы управления своей деятельностью: • власть и деятельность в системе должны быть максимально распределены; • система должна быть самоорганизующейся; • управление должно быть распределенным; • система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию; • система должна быть очень гибкой и долговечной; • система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.

Трудно догадаться, является ли принцип управления новым, если вы не знаете, какие принципы являются устаревшими. Современная практика управления базируется на принципах специализации, стандартизации, планирования и контроля, иерархии и преимущества внешнего вознаграждения, которым уже более 100 лет. Менеджеры поколениями «откапывали» эти принципы ради конкурентных преимуществ. Но после десятилетий «копания» шанс найти хотя бы маленький самородок нового принципа управления в хорошо исследованных «пещерах» очень мал. Чтобы выжить в условиях увеличивающегося рынка товаров и услуг, компания должна создать уникальный товар для клиента, который может быть произведен только служащими, желающими ежедневно работать, использовать свое воображение и новаторские способности. Посмотрите на высококачественную производительность «Apple» и «iPods», недорогую и очень хорошую мебель «IKEA», яркие автомобили «Porsche» и сказочные фильмы «Pixar».

Забудьте о традициях управления. Чтобы полностью оценить силу новых принципов управления, вы должны дать волю своему воображению. Как выявить ортодоксальность менеджмента? Соберите вместе группу сотрудников и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как перемены, лидерство, обязанности сотрудников. Когда все выскажут свое мнение, отметьте вопросы, собравшие наибольшее количество одинаковых мнений. Например, если проблемой являются стратегические перемены, вы скорее всего увидите, что большинство ваших коллег полагают, что: • изменения необходимо начинать сверху; • необходим существенный кризис, чтобы начать изменения; • нужен сильный лидер, чтобы начать изменения в большой компании; • чтобы начать изменения, нужен очень четкий план мероприятий; • люди обычно противятся изменениям; • в любом случае будут как победители, так и проигравшие; • вы должны проводить изменения, которые не навредят сотрудникам; • организации могут справиться только с большими изменениями.

Почему, спросите вы, нужен какой-то кризис для начала глубоких изменений? Да, по той простой причине, что в большинстве компаний старшие руководители имеют первое и последнее слова при изменениях в стратегических масштабах. Следовательно, традиционные команды управления, не желающие видеть сегодняшние изменения, могут держать в заложниках возможности организации для процветания в будущем. Вот почему необходим кризис, чтобы вызвать глубокие перемены и это не закон природы, а артефакт переоцененного значения распределения политической власти. Каждое управленческое убеждение должно пройти проверку двумя вопросами: препятствует ли убеждение достижению конечной цели, и можете ли вы представить альтернативы реалиям, которые отражают убеждения. Возьмите типичную обязанность генерального директора по определению стратегии. Считается правильным, когда генеральный директор отвечает за выполнение стратегии, поэтому сотрудники думают, что они мало что могут сделать. И все же, если цель – увеличить скорость стратегического обновления или заставить воображение каждого сотрудника работать, точка зрения генерального директора в отношении разработки стратегии является бесполезной в лучшем случае и опасна в худшем. Существует ли причина верить, что мы можем оспорить традиции? Конечно. Посмотрите на «Google». Его руководители не тратят много времени, пытаясь создать грандиозные стратегии. Вместо этого компания работает для создания среды, которая порождает множество крошечных «Google»: маленькие, рядовые проекты, которые могут однажды вырасти в новые ценные продукты или услуги. «Google» ищет людей с незаурядными хобби и интересами, которые не боятся бросить вызов сложившимся устоям. Затем нанимает их, разрешает им тратить до 20% рабочего времени на то, от чего, по их мнению, выиграют пользователи и рекламодатели «Google». Компания организовывает сотрудников в маленькие, сосредоточенные на одном проекте группы, с маленькой долей контроля (один менеджер на 160 групп), но с большой долей внешних связей и внутренней конкуренцией. Разработчики компании публикуют свои многообещающие изобретения на сайте «Google Labs», который дает возможность предприимчивым пользователям дать оценку новым концепциям. Когда вы критично посмотрите на разные принципы управления, вы поймете, что многие из них очень непрочны. Так как старые факты оспариваются, пространство для инноваций в сфере управления растет.

Используйте силу аналогии. Несколько дальновидных принципов управления еще в 1924 году предложила Мэри Паркер Фоллет (Mary Parker Follett), новатор в области менеджмента, жившая во времена Гражданской войны и Великой депрессии, в своей книге «Творческий опыт» (Creative Experience). Как это часто бывает, уникальная обстановка дала возможность прийти к уникальным суждениям: • лидерство определяется не властью, но способностью усилить веру в лидерство со стороны тех, кого возглавляют. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании своих последователей; • проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за высококачественное решение, которое объединяет все проблемные вопросы; • большая организация – совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы. Представьте на мгновенье предприятие, где более двух миллионов сотрудников и один критерий для совместной работы: вы должны нуждаться в предприятии. В нем практически нет иерархии, но оно охватывает весь мир. Центральный офис насчитывает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Не существует планов и бюджета. Существует корпоративная задача, но нет детализированной стратегии или плана выполнения работ. Еще это предприятие выполняет комплексные услуги для миллионов людей и является успешным на протяжении 60 лет. Что это? Общество анонимных алкоголиков (АА). АА состоит из тысяч маленьких самоорганизующихся групп. Два простых наставления воодушевляют членов АА: «Станьте трезвенниками» и «Помогите товарищам». Организационная сплоченность идет от приверженности к программе 12 шагов и соблюдения 12 негласных законов, которые подчеркиваются в принципах управления группами. АА популярно уже не первое десятилетие, но оно все еще в авангарде управления. «Grameen Bank» в Бангладеше видит своей задачей сделать самых бедных предпринимателями. Он дает маленькие ссуды объединениям из пяти человек без залога и поручительства. Заемщики берут начальный капитал для основания маленького дела, такого как плетение корзин, вышивание, услуги транспортировки и разведение домашней птицы. Девяносто пять процентов банковских ссуд берут женщины, доказавшие свою кредитоспособность и деловитость. Микрокредиты дают этим женщинам шанс повысить свой социальный статус. По состоянию на 2004 год «Grameen Bank» обеспечил займами 4 млн. человек. Если «Grameen Bank» может предоставлять миллионы ничем не защищенных займов людям, не имеющим опыта работы с банком, не должна ли ваша компания найти способ финансировать искрометные проекты обычных сотрудников?

Оставьте следы. Итак, вы воодушевлены! У вас есть несколько грандиозных идей для инноваций в сфере управления. Чтобы сделать ваши теории реальностью, вам необходимо точно понять, как существующие процессы управления в вашей компании обостряют проблему, нуждающуюся в решении. Начните с ответов на следующие вопросы, связанные с процессом управления: • кто владеет процессом? • кто имеет полномочия изменить его? • каковы цели процесса? • чем измеряется успех? • кто является потребителем данного процесса? • кто принимает в нем участие? • какая информация необходима для данного процесса? • какие аналитические инструменты используются? • какие события и вехи управляют процессом? • какого рода вопросы создает данный процесс? • какие решения являются главными критериями для процесса? • как и кому распространяются решения? • как процесс связан с другими системами управления?

После того как задокументированы детали каждого процесса, соберите заинтересованные стороны, попросите их дать оценку процессу управления. Конечно, вы вряд ли получите разрешение с первого раза пересмотреть основной процесс управления; вы должны будете провести испытания, которые позволят вам протестировать ваши инновации без изменений в структуре организации. То есть спроектировать условную ситуацию, в которой вы проведете критическую стратегическую проблему сквозь новый процесс принятия решения, чтобы посмотреть, приведет ли он к новым результатам. Соответственно, новые принципы управления применяются параллельно со старыми. Цель – создать портфель смелых экспериментов по управлению, которые выведут вас вперед в конкурентной борьбе.

Большинство организаций во всем мире были построены на небольшом количестве проверенных временем принципов управления. Неудивительно, что основные процессы управления – составление бюджета, стратегическое планирование, система воспитания топ-менеджеров – слабо отличаются друг от друга у разных компаний. Но ни одна компания не может оспорить тот факт, что с каждым уходящим годом настоящее становится менее надежным путеводителем в будущее, где существующие принципы управления будут все меньше подходить. Вот для чего нужны перемены. Пока управление в XXI веке не сильно отличается от управления в веке XX. Вы можете подождать или стать инноватором прямо сейчас. Вы должны стать более изобретательным, чем те, кто был до вас. Если вы добьетесь успеха, то ваши достижения прославятся не меньше тех, которые мы рассмотрели.

Темы: Стратегический арсенал , Лидерство , Инновации

www.obs.ru

Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент – наука, направленная на стимулирование и эффективное управление инновационными процессами на макро и микро уровне.

Целью инновационного менеджмента является изучение метода и технологий управления организацией для обеспечения его развития и усиления конкурентных позиций на рынке путем создания освоения, и коммерциализации новшеств в различных отраслях экономики.

Основными задачами инновационного менеджмента являются:

1 определение тенденций развития научно-технического прогресса

2 организация управления развитием организации

3 оценка эффективности инновационных процессов

4 выявление и оценка рисков

5 разработка проектов внедрения новых идей

6 создание системы управления инновациями

7 формирование благоприятного инновационного климата

8 обоснование инновационных решений в условиях неопределенности

В развитии инновационного менеджмента как области науки выделяют 4 этапа:

1 факторный подход:

- Наука и техника являются основными факторами экономического развития страны

- Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки

- Управление инновационными процессами базируется на использовании статистических факторных моделей, нормирование трудоемкости, ресурсоемкости и т.д.

2 функциональный подход

- Рациональное разделение труда

- Специализация управленческих функций

- Моделирование инновационных процессов

- Использование методов сетевого планирования

3 системный подход

- Рассмотрение предприятия как сложной системы, состоящей из взаимосвязанных элементов

- Учет факторов конкурентной среды

4 ситуационный подход

- Рассмотрение вариантов реализации проектов

- Анализ факторов , определяющих успех инноваций

- Выработка управленческих решений, оптимальных именно до конкретной ситуации

Вывод: Инновационный менеджмент - это управленческая деятельность направленная на достижение целей инновационного развития организации путем эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Инновационный проект - совокупность взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий.

В условиях рынка признаком инноваций считается её потребительская новизна. В соответствии с международными рекомендациями инноваций является конечный результат инновационной деятельности в виде нового и усовершенствованного продукта, успешно внедрённого на рынке. Незначительные изменения называются улучшениями.

Улучшение - сдвиг, имеющий место внутри системы, который не приводит к существенному изменению внутри системы, улучшения не затрагивают существенных изменений в системе и имеют небольшое воздействие. Новшества и изобретения

Классификация инноваций

Стентфордский НИИ представил классификацию стадий (фаз) создания и коммерциализации новшеств:

1 фаза открытия - период, предшествующий изобретению, стадия фундаментальных исследований.

2 фаза творчества - период между открытием и изобретением, стадия прикладных исследований.

3 фаза воплощения - период между готовым изобретением и началом разработки в широких масштабах

4 фаза разработки - проведение опытно-конструкторских разработок

5 фаза - циклы технологических нововведений

6 фаза - деловой цикл - внедрение нововведений в жизнь потребителя

Группы инноваций:

1 сфера приложений

2 характер удовлетворяемой потребности

3 по степени радикальности делятся на базисные, которые возникли на базе крупных изобретений, положившие начало новым, ранее неизвестным продуктам; системные - объединяют уже существующие функции и создают новый продукт; псевдоиновации;

Инновации, оказывающие влияние на продуктово-технологические и рыночные возможности компании:

1 архитектурные инновации приводят к устареванию текущих технологий продуктов и рыночно потребительских связей.

2 революционные инновации - не разрушают рыночно продуктовые связи, но приводят к устареванию продуктово-технологических возможностей

3 ниша, создающая инновации

4 регулярные инновации

Классификация по причинам возникновения:

1 реактивные инновации

2 стратегические инновации.

Диффузия нововведений - процесс коммерциализации новшеств, который сопровождается распространением нововведений в социально-экономической среде. Распространите начинается среди одной или нескольких компаний, но затем охватывает все большее количество и в разных отраслях.

В реальных инновационных процессах скорость диффузии определяется различными факторами:

1 форма принятия решений

2 от способа передачи информации

3 свойства социальных систем

Классификация инноваций по глубине вносимых изменений:

  1. Регенерирование первоначальных свойств системы, сохранение и обновление её существующих функций.

  2. Изменение количественных свойств системы, перегруппировка составных частей системы с целью улучшения её функционирования.

  3. Адаптивные изменения элементов производственной системы с целью приспособления друг к другу.

  4. Новый вариант - простейшее качественное изменение, выходящее за рамки адаптивных изменений

  5. Новое поколение - меняются все или большинство свойств системы, но базовая концепция сохраняется

  6. Новый вид - качественное изменение первоначальных свойств системы, первоначальной концепции без изменения функционального принципа

  7. Новый род - высшее изменение в функциональных свойствах системы, которое меняет её функциональный принцип

  8. Радикальные

  9. Улучшающие

  10. Модификационные

Интеллектуальная собственность

Предпосылками формирования рынка интеллектуальной собственности явились превращение технологии в товар, создание системы прав собственности на научно-технические достижения, распространения лицензирования, формирование международной системы защиты интеллектуальной собственности, превращение знаний в товар.

В рыночной экономике возмещение расходов научного труда другими отраслями, которые потребляют эти результаты преображаете характер товарно-денежных отношений исследовательский труд превращается в наемный, что в свою очередь превратило продукт этой деятельности интеллектуальную собственность в товар.

Объектами интеллектуальной собственности является документально подтверждённые права на результаты интеллектуальной деятельности: научные открытия и изобретения, технологические и проектные работы, образцы новой продукции, техники или материала, консалтинговые услуги, экономико-финансовые, управленческие, маркетинговые услуги, а также различные виды литературно-художественного творчества.

К промышленной собственности относятся:

  1. Изобретения

  1. Полезные модели

  2. Промышленные образцы

  3. Товарные знаки

  4. Фирменные наименования

  5. Конфиденциальная информация

В соответствие с определением, изложенным в пункт 8 статьи 2 конвенции об интеллектуальной собственности, изданной в стокгольмской редакции от 14 июля 1967 года, интеллектуальная собственность включает права, относящиеся

А к литературным художественным и научным произведениям,

Б исполнительной деятельности артистов, звукозаписи, радио и телепередачи

В изобретения во всех областях человеческой деятельности

Г научным открытием

Д товарным знаком, знаком обслуживания, фирменным знаком, коммерческим обозначением

Е защита против недобросовестной конкуренции

Основные формы защиты промышленной собственности:

  1. Патент - свидетельство, выдаваемое компетентными, правительственными органами и удостоверяющее его монопольное право на использование этого изобретения. Сроки действия патента на изобретение составляет 20 лет с даты подачи заявки. Патент на промышленный образец 10 лет (может быть продлён на 5 лет), свидетельство на полезную модель выдаётся на 5 лет (продление 2-3 лет) , товарный знак на 10 лет (продление 10 лет). Наличие охранного документа на инновацию предоставляет его обладателю ряд преимуществ: защита монопольных прав, увеличение конкурентоспособности, уменьшение вероятности нарушения прав и получение возможности получения дополнительной прибыли.

  1. Лицензия - разрешение, выдаваемое владельцам технологий, защищённой или незащищенной патентом, заинтересованной в этой технологии стороне с целью использования в течение определенного времени на определенной территории и за определенную плату

Лицензионная торговля преследует экономические и стратегические, политические и правовые цели.

Как правило, предметом купли продажи являются права на использование запатентованного изобретения, когда лицензии продаются на основе лицензионного соглашения, которое устанавливает вид лицензии (патентная и беспатентная) характер и объём прав на использование технологии (простая, исключительная и полная), производственную сферу и территориальные границы, использование предмета лицензии.

Принудительная лицензия - разрешение использовать запатентованные изобретения, выдаваемое компетентными государственными органами без согласия патентовладельца - по решению суда или органа государственного управления.

Чистая лицензия - при предоставлении которой составляется отдельный самостоятельный договор в котором указывается условие и объём.

Сопутствующая лицензия - лицензия, связанная с продажей или приобретением комплектного оборудования или выполнениемсопутствующих услуг.

Перекрестная лицензия (кросс лицензия) - взаимная переуступка прав патентообладателями при заключении лицензионного соглашения.

Открытая лицензия - предоставляется по решению правительства Российской Федерации в интересах обороны и национальной безопасности, без согласования с патентообладателем, но с последующей выплатой.

Основные виды лицензионных платежей:

1. Роялти это периодические процентные или фиксированные суммарные отчисления лицензиата в пользу лицензиара за права, предоставленные ему лицензиаром. В лицензионных соглашениях устанавливается размер, база исчисления и периодичность выплаты роялти. В международной практике размер роялти определя­ется исходя из среднего уровня стандартных ставок текущих отчислений, характерных для отраслей. Роялти могут исчисляться исходя из объемов прибыли, суммы продаж, отпускной цены и обычно составляют 3—5%.

2. Паушальный платеж представляет собой зафиксированную в тексте лицензионного соглашения сумму, которая выплачивается в виде единовременного платежа или по частям. Эта величина не связана во времени с фактическим использованием лицензии, а устанавливается заранее путем экспертных оценок. По паушальным платежам лицензиар стремится получить такую сумму, которая, будучи положенной на банковский счет, обеспечила бы ему прибыль, равную по величине и времени выплате в виде роялти.

3. Участие в прибыли это отчисление в пользу лицензиара части прибыли от коммерческого использования предмета лицензии. Как правило, участие лицензиара в прибыли лицензиата фиксируется на уровне до 30% при предоставлении исключительной лицензии и 10% — при неисключительной лицензии.

4. Участие в собственности — передача лицензиатом лицензиару части акций своих предприятий в качестве платежа за предоставленную лицензию. Этот вид применяется в целях установления контроля над собственностью иностранных предприятий, исполь­зующих технологию лицензиара.

Фальсификация – подделанная вещь, выдаваемая за настоящую.

Контрафакция - новый продукт, созданный на основе существующего оригинала. 

Государственное регулирование инновационной деятельности

Функции гос. органов инновационной деятельности:

  1. аккумулирование средств на научные исследования и инновации

  2. Координация инновационной деятельности

3. Стимулирование конкуренции в сфере инновации

4. Создание правовой базы для обеспечения системы защиты прав инноваторов

5. Кадровое обеспечение инновационной деятельности

6. Институционное обеспечение инновационных процессов

8. Обеспечение социальной и экологической направленности инноваций

9. Повышение статуса инновационной деятельности

10. Региональное регулирование инновационных процессов

11. Мониторинг международных тенденций инновационных процессов

Форма государственной поддержки:

  1. Прямое финансирование

  1. Предоставление индивидуальным изобретателям и малым предприятиям банковских ссуд под низкий процент

  2. Создание венчурных фондов с налоговыми льготами

  3. Снижение патентных пошлин для индивидуальных изобретателей

  4. Отсрочка от уплаты пошлин

  5. Реализация права на ускоренную амортизацию оборудования

  6. Создание сети технополисов и технопарков

К основным внебюджетным формам поддержки относятся:

  1. Государственная правовая защита инноваторов

  1. Создание государством налоговых, кредитных и торможённых амортизационных льгот

  2. Включение инновационных проектов в федеральные программы

  3. Государственное кучно методическое обеспечение инновационного менеджмента

  4. Государственное обеспечение инновационного менеджмента информацией о мировых тенденциях

  5. Проведение государственной протекционистской политики

  6. Оказание государством помощи в проведении сертификации

  7. Государственная поддержка в ремонте сложной техники

  8. Господдержка коопераций

  9. Создание системы федеральных внебюджетных фондов по поддержке инновационной деятельности

  10. Реализация государственного учёта и контроля использования средств

Управление инновациями на уровне компании.

Мотивы инвестирования инновационных проектов:

  1. Преимущества стратегического характера: создание благоприятной деловой репутации. Рост эффективности производства за счёт нововведений.

  2. Увеличение рентабельности предприятия изза временной монополизации рынка.

  3. Снижение издержек хозяйственной деятельности

  4. Специальные выгоды и льготы

Элементы инновационного пространства:

  1. Рынок инноваций

  1. Рынок инновационного предпринимательства

  2. Рынок инвестиций

Восприимчивость к инновациям - способность и заинтересованность осуществлять постоянное обновление факторов производства и выпускаемой продукции с достаточно высокой интенсивностью.

Инновации:

  1. Централизованные - инновации, решение о применении которых принято на верхнем уровне компании.

  1. Децентрализованные - инновации, которые разработаны и внедрены непосредственно в низовых подразделениях.

Типы структур инновационных систем:

  1. Жесткая инновационная структура - наличие строгой, заранее установленной системы разработки и внедрения инноваций, основанной на принятии решенийвысшим руководством.

  1. Мягкая инновационная структура - предоставления значительных прав низовым подразделениям в части принятия самостоятельных решений с минимальных согласований сверху.

Факторы, определяющие возможность внедрения новшеств:

  1. Внутренние:

  • отношение руководства компании к новшествам

  • Простота и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками

  • Важность и престиж действий, выходящих за рамки существующий организационных структур

  • Степень самостоятельности внутренних подразделений

  • Наличие экономической заинтересованности подразделений и работников

  • Степень гибкости рассмотрения инновационных предложений

  • Наличие инициативных возможностей создания новых подразделений

  • Наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов

  • Степень развития научно-технической инфраструктуры

  • Наличие системы постинновационной реабилитации

  1. Внешние:

Организация инновационной деятельности предприятия:

  1. Создание - формирование новых предприятий, структурных подразделений, призванных осуществлять инновационную деятельность.

  1. Поглощение - поглощение крупной компанией более мелких, входящих в сферу её деятельности

  2. Интеграция - установление связей между крупной и мелкой компанией, основанных на долгосрочных связях.

  3. Выделение - создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований.

Инновационный потенциал организации - совокупность характеристик предприятия, определяющих спрособность компании к осуществлению деятельности по созданию и практическому использованию нововведений.

Элементы инновационного потенциала: материально-технические ресурсы, финансовые ресурсы, организационные ресурсы, кадровые ресурсы, социально-психологические факторы.

Инновационная стратегия - комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала организации предприятия для обеспечения долгосрочного развития:

  1. Стратегия дифференциации - стратегия инновационных изменений, направленная на формирование уникального облика продукта и компании.

  1. Стратегия снижения издержек - стратегия инновационных изменений по сокращению затрат, связанных с осуществлением хозяйственной деятельности.

  2. Стратегия наилучшей стоимости - стратегия инновационных изменений, сочетающая формирование узнаваемого бренда и сокращение затрат.

studfiles.net