ПРОФЕССИОНАЛИЗМ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. Управление человеческими ресурсами что такое


Персональный сайт - ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ)

ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

  1. Что такое управление персоналом
  2. Линейные и кадровые аспекты управления
  3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
  4. Значение и развитие философии управления человеческими ресурсами.

 

1. Что такое управление персоналом

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. 

Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

  • планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;
  • организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;
  • управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;
  • руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;
  • контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

  • анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника),
  • планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу,
  • отбор кандидатов,
  • ориентация и обучение новых работников,
  • управление оплатой труда,
  • обеспечение мотивации и льгот,
  • оценка исполнения,
  • общение,
  • обучение и развитие,
  • создание у работников чувства ответственности,
  • здоровье и безопасность работников,
  • работа с жалобами и трудовые отношения.

Интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция, технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная компания.

 

2. Линейные и кадровые аспекты управления

Управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера.  Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу.

Линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами отвечает за:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах

2. Привлечение в организацию новых работников;

3. Обучение работников новой для них работе;

4. Улучшение качества работы каждого работника;

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании;

7. Контроль трудовых затрат;

8. Развитие способностей каждого человека;

9. Создание и поддержание морального климата отдела;

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Штат отдела кадров,  менеджер по персоналу отвечает за:

Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате "предложение" директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем.

3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются "хлебом насущным" менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Объединив все эти функции, Вы сможете представить большой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственных за производство.

Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом.

Вообще говоря, не существует какого-либо четкого разделения ответственности между ними, которое было бы установлено во всех организациях.

Обратимся к определению кадрового менеджмента, сформулированному Институтом кадрового менеджмента (IPM): "кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой".

Несмотря на профессиональную подготовку, специалисты по кадрам не могут без посторонней помощи решать проблемы вашего коллектива, поскольку не обладают необходимой информацией. Руководитель группы знает гораздо больше о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах и возможностях группы. Не возможно рассчитывать на специалистов при выполнении функций непосредственнго рукводителя по управлению персоналом. Представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем. С которыми сталкиваются их сотрудники.

Специалисты по кадрам ни в коей мере не стремятся выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом.

Специалисты по кадрам не стремятся выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом. Пытаясь оценить эффективность и результативность деятельности отдела кадров, Алан Фаулер[1] предложил считать, что "хорошим" отделом кадров является отдел, который:

  • служит "кладовой знаний" организации по внутренним и внешним вопросам, касающимся кадров (законодательство о труде, коллективные соглашения, местный рынок труда и зарплаты), не считая данных о текучести кадров, распределении сотрудников по возрастным категориям, предполагаемой естественной убыли, укомплектованности кадрами и сверхурочных работах в организации;
  • играет положительную, стимулирующе - консультативную роль и является, таким образом, инициатором в обеспечении новой информацией и проведении обсуждений интересных идей и методов управления, способных изменить кадровую политику и средства ее реализации;
  • понимает и поддерживает общие стратегические или тактические цели организации;
  • постоянно контролирует все вопросы кадровой политики с помощью периодических проверок и регулярного сбора информации о рабочей силе с целью выявления тенденций, предотвращения кризисов и анализа итого, адекватна ли кадровая политика ситуации или ее следует пересмотреть;
  • адресует массу конкретных подробностей о вопросам кадров руководителям подразделений, стимулируя их к выполнению своих задач путем принятия решений, соответствующих этой (в целом согласованной) кадровой политике.

В идеале разделение обязанностей должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад. Если суть рассматриваемых вопросов соответствует уровню коллектива (отбор кадров, начальное ознакомление новых сотрудников с обязанностями, профессиональное обучение, мотивация), то основной вклад будет за менеджером.

 

Кадровые вопросы

Реализация кадровой политики

В основном делает линейный менеджер

Совместно

В основном делают специалисты по кадрам

Планирование рабочей силы

 

 

 

Набор кадров

 

 

 

Отбор кадров

 

 

 

Введение в должность

 

 

 

Обучение

 

 

 

Оценка деятельности, аттестация

 

 

 

Развитие персонала

 

 

 

Оплата труда и поощрения

 

 

 

Дисциплина

 

 

 

Охрана здоровья и техника безопасности

 

 

 

Другие виды взаимоотношений сотрудников (консультации, переговоры)

 

 

 

Комментарии по результатам обсуждения со специалистом по кадрам:

 

3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях.

Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. Люди дела и даже исследователи часто не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области.

Можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:

1) использование трудовых ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) управление человеком.

 

Таблица 1. Система управления человеком в организации.

 

Cистема 1 

Cистема 2 

Cистема 3 

Парадигма

Экономическая

Организационная

Гуманистическая

 

Административная

Социальная

 

Роль человека

Фактор производства

Ресурс организации

Главный субъект организации

Место человека

Элемент процесса труда

Элемент формальной структуры

Элемент социальной организации

Член организации - семьи

Функция менеджмента

Использование трудовых ресурсов

Управление персоналом

Управление человеческими ресурсами

Управление человеческим существом

Содержание управления

Организация труда и зарплаты

Частичное управление "жизненным циклом" человека

Комплексное управление человеческими ресурсами

Самоуправление

Подразде-ление

Отдел ОТиЗ

Кадровая служба

Служба управления человеческими ресурсами

Вся организация

Главный рычаг

Зарплата

Полномочия и ответственность

Мотивация

Организационная культура

Стимулирование

Оплата рабочего времени

Принцип "заслуг"

 

Качество трудовой жизни

Теоретическая основа

Экономическая теория Тейлоризма

Бюрократическая теория организаций

Постбюрократическая теория организаций

Социальная психология и философия японского менеджмента

Обучение

Первичная подготовка

Подготовка и повышение квалификации

Развитие управляющий

Обучение на рабочем месте

Современные примеры применения

Массовое производство, рутинная технология

Средние и крупные фирмы обычных отраслей

Средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей

Малое предпринимательство, фундаментальная наука

Кардинальная смена парадигм от экономической к организационной произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах.

Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой - возвращением к гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе умеренное распространение системы III выглядит эволюционным продолжением теорий пост-бюрократических организаций (60-е гг.), которое получило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления.

В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента.

В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член "организации - семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом".

Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации. Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни".

Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" - феномену, существующему лишь в теории, а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой - жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.

Сравнительная оценка подходов  

Подход

Метафора

Концепция управления персоналом

Основные задачи управления персоналом

Экономический

Механизм

Использование человеческих ресурсов

Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда

Органический

Личность

Управление персоналом

Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физио-логический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессио-нального признания, потребность в самореализации)

 

Мозг

Управление человеческими ресурсами

Обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников

Гумани-стический

Культура

Управление человеком

Адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.

 

4. Значение и развитие философии управления человеческими ресурсами. 

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность":

  • результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей,
  • эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Центр исследований в области кадровой политики Хенли разработал рабочее определение хорошей кадровой политики как "общей кадровой стратегии, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем"[2].

Имеется в виду письменный документ, в котором описывается кадровая политика, подписанный всеми высшими руководителями. Кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Кадровая политика или ее аспекты относится к одной из двух широких категорий: связанной с вознаграждением (оплата, оценка труда, системы поощрения, оплата отпусков, премирование и т.д.) и условиями труда (гибкий график, физические условия труда) и связанной с использованием рабочей силы (обучение, набор, карьера, проведение реорганизаций и т. д.).

Одним из аспектов кадровой политики является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Если организация особенно продвинулась в вопросах отношения к персоналу, также могут существовать политика или специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством и др.

Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и это особенно касается управления человеческими ресурсами. Самые важные предположения, которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими, почему они ведут себя так, а не иначе и как с ними необходимо обращаться), составляют философию управления человеческими ресурсами. Любые связанные с персоналом решения, которые принимаются (о людях, которых нанимать, об обеспечении обучения, о предлагаемых льготах), отражают (плохо или хорошо) основы этой философии.

Каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке. Но эта философия постоянно развивается и будет развиваться с приобретением человеком новых знаний и опыта.

Факторы, влияющие на развитие философии менеджера:

1. Влияние философии высшего руководства

2. Собственное отношение менеджера к людям

Например, Дуглас Мак Грегор различает два возможных отношения, классифицируя их как Теорию Х и Теорию У. Он говорит:

Теория Х предполагает:

1. Средний человек изначально не любит работать и старается избежать работы любым способом.

2. Из-за того, что люди не любят работать, большинство из них нужно контролировать, корректировать, направлять и пугать наказаниями для чтобы они прилагали к работе все усилия.

3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать ответственности.

Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь на теории У, которая предполагает:

1. Средний человек изначально любит работать.

2. Постоянный контроль и припугивание наказаниями не является единственно возможным способом направить все усилия работников на достижение целей организации.

3. Людей больше стимулируют удовлетворение их первоочередных потребностей, уважение и самореализация.

4. Средний человек, обученный в соответствующих условиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо ответственность.

5. Исполнение работы зависит от высокой степени воображения, изобретательности и творческого подхода к решению проблемы.

Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делит организации на два типа, которые имеют Систему 1 и Систему 2. Он говорит, что организация, имеющая Систему 1, обладает такими особенностями:

1. Управление видится как не имеющее никакого уважения или доверия со стороны подчиненных.

2. Основные решения и цели принимаются наверху.

3. Подчиненных заставляют работать при помощи страха, угроз и наказаний.

4. Управление сосредоточено наверху.

Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории У. Эта система организации имеет такую характеристику:

1. Управление всецело пользуется доверием и уважением со стороны подчиненных.

2. Все решения принимаются широким кругом и децентрализованно.

3. Работники стимулируются участием в процессе принятия решений и вовлечением в него.

4. Имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и подчиненными.

5. Существует развитая система ответственности, в которую вовлечены также сотрудники низших уровней.

3. Необходимость в преданности

Увеличение глобальной конкуренции, дерегуляция и технический прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных изменений. В этих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеют приспосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников.

В преуспевающих фирмах роль производственных рабочих изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу, равную иерархию и большую ответственность каждого работника. В результате лучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют определенного уровня преданности, ответственности и знаний, которые не могут быть обеспечены за счет вынужденных или косметических улучшений в политике управления человеческими ресурсами.

Потребность в преданности неуклонно увеличивается, а преданность работников растет все более неуловимо. Несколько факторов влияет на это, но, прежде всего, наиболее серьезный состоит в том, что стремительное уменьшение размеров компаний и переструктурирование привели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет. По данным исполнительных руководителей, если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но завоевание ее - все еще трудная задача.

И система управления человеческими ресурсами фирмы может играть центральную роль в завоевании преданности работников.

[1]  А. Фаулер. "Доказательство того, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб". - Управление кадрами, май 1983

 

[2] Ротвелл Ш. Объединение элементов кадровой политики компании. - Управление кадрами, ноябрь 1984

volkofff-1990.narod.ru

Как эффективно организовать управление человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы - один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже - наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.

Что такое человеческие ресурсы

Человеческий ресурс и персонал организации - понятия тождественные. Это один из главных ресурсов предприятия. Он включает всех работающих на нем людей и их полезные для продуктивной работы качества. Существуют различные схемы управления персоналом, которые зависят от конкретных потребностей компании.

Современная концепция управления персоналом

До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.

Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты:

1. Корпоративная культура. В каждой компании существует определенный набор сложившихся убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой. Это и называется «корпоративной культурой». Поскольку от нее в значительной степени зависит эффективность работы персонала, она является одним из главных ресурсов компании.

Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью «Думай!».

2. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как  обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании. Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем. Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.

3. Правильно выстроенная система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников оказывает, как правило, не первое лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит взаимодействие с персоналом, его мотивация и обучение. Их задача - сделать работу подчиненных максимально эффективной. Поэтому так важно выстроить четкую систему делегирования прав, обязанностей и возможностей самостоятельно принимать решения «сверху вниз». Если руководство понимает и поддерживает данную схему воздействия на персонал, то компания будет быстро развиваться.

4. Наличие «рычагов влияния», конкретных инструментов воздействия на персонал. К ним относятся как юридические документы (договора, официальное оформление), так и всевозможные льготы, премирования и прочее. Они нужны для мотивации персонала. Чем больше «рычагов влияния» и чем шире амплитуда их использования, тем интенсивнее можно воздействовать на подчиненных. Инструменты эти могут быть положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний и штрафов).

К этому вопросу можно подойти творчески. Руководство московской компании «СКМ Групп» премирует лучших топ-менеджеров и рядовых сотрудников интересными мероприятиями, например, участием в русской охоте или трофи-рейдах на автомобилях. А в одном из подразделений компании Cognex есть даже специальный директор по развлечениям для персонала.

Основная модель управления человеческими ресурсами

Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:

1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии компания будет работать.

2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет, с помощью конкретных метрик. Многие компании используют систему KPI - ключевых показателей эффективности.

3. На основе анализа деятельности сотрудника - определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.

После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.

Аттестации нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в квартал, оптимальный вариант - раз в год. Такая система позволит получить максимум от одной схемы и вовремя перейти к другой, сделав необходимые выводы.

Человеческий ресурс требует постоянной самомотивации и/или мотивации извне. Только так он может непрерывно оставаться эффективным. Из этого следует, что показатели эффективности работы сотрудника необходимо своевременно менять, так как они быстро устаревают, и их мотивирующий потенциал понижается. Ни одна система не будет оставаться эффективной долго. Однако важно при введении новой системы не потерять достижений предыдущей.

Знания, компетенции и условия деятельности

Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах - это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.

Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.

К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников обслуживают 50 стран мира.

Интересен в этом плане опыт японских компаний. Их сотрудники регулярно переходят из одного отдела в другой, получая при этом необходимое образование. Таким образом компания создает взаимозаменяемых специалистов широкого профиля.

Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например, настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.

В-третьих, компания должна создать адекватные условия для трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть поле для гольфа и боулинг. А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.

Подведем итоги

Для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно:

1. Выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами.

2. Организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.

Мария Кравчук, nastol.ru

hr-portal.ru

управление человеческими ресурсами - это... Что такое управление человеческими ресурсами?

 управление человеческими ресурсами

адами ресурстарды басқару

Русско-казахский экономический словарь.

  • управление целевое
  • управления в социальной работе

Смотреть что такое "управление человеческими ресурсами" в других словарях:

  • Управление человеческими ресурсами — Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM)  область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки …   Википедия

  • УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (персоналом) — (англ. Human Resources Management, Personnel Management) направление менеджмента, основная цель которого повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации. Выделилось из общего… …   Большая психологическая энциклопедия

  • УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью У.п. является формирование работоспособных… …   Большой экономический словарь

  • Управление качеством — рассматривается совместно с менеджментом качества, так как это тесно связанные и взаимодополняющие области деятельности, образующие управление качеством в масштабе компании. Управление качеством (англ. quality control) деятельность… …   Википедия

  • Герчиков, Владимир Исакович — Герчиков Владимир Исакович Дата рождения: 24 мая 1938(1938 05 24) Место рождения: Москва, СССР Дата смерти …   Википедия

  • Employer branding — (HR брендинг, развитие бренда работодателя) совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы[1], а также активное управление имиджем компании в глазах… …   Википедия

  • Факультет менеджмента ГУ-ВШЭ — Факультет менеджмента Государственный университет – Высшая школа экономики Год основания 1996 Декан Филинов Н.Б. Место расположения …   Википедия

  • Забродин, Юрий Михайлович — Юрий Михайлович Забродин Дата рождения: 26 октября 1940(1940 10 26) (72 года) Место рождения: Ленинград (Санкт Петербург) Страна …   Википедия

  • Цепочка ценности — (англ. Value chain)  это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное… …   Википедия

  • Менеджер — (Manager) Профессия менеджер, обязанности и инструкция менеджера, менеджер организации Информация о профессии менеджер, обязанности и инструкция менеджера, менеджер организации Содержание Содержание Профессия менеджер Общественные аспекты… …   Энциклопедия инвестора

  • Тольяттинская академия управления — У этого термина существуют и другие значения, см. Академия управления. У этого термина существуют и другие значения, см. ТАУ. Тольяттинская академия управления (ТАУ) …   Википедия

economic_russian_kazakh.academic.ru

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Если использовать понятие «профессионализм» в широком смысле, то специалисты по ЧР являются профессионалами, поскольку применяют профессиональные знания при выполнении своей работы. Однако профессиональную деятельность в таких областях, как медицина или юриспруденция, можно определить как профессию, которая дает членам профессиональных ассоциаций эксклюзивное право работать по своей специальности. Профессия – это не столько деятельность, сколько средство управления деятельностью. Очевидно, что управление человеческими ресурсами не входит в эту категорию.

Отличительная черта профессиональной работы была лучше всего определена Hayes Committee (1972) следующим образом:

Работа, выполненная профессионально, обычно отличается тем, что она основана более на фундаментальных понятиях, связанных с практическим опытом, чем на импровизированной реакции на события или исполнении установленных процедур. Действительно высокий уровень профессиональной компетентности – это умелое использование знаний, полученных в процессе профессионального обучения и повышения квалификации, а также накопленного опыта. Все это должно сопровождаться чувством ответственности и следованием общепризнанным нормам.

О «профессионализме» можно говорить, если присутствуют следующие критерии:

• навыки, основанные на теоретических знаниях;

• предоставление обучения и повышение квалификации;

• проверка уровня знаний представителей профессии, проведенная профессиональной ассоциацией;

• наличие официальной профессиональной организации, регулирующей вступление в профессию;

• кодекс профессионального поведения.

Например, такая организация, как Привилегированный институт управления персоналом и развития в Великобритании, выполняет все обязанности профессиональной организации.

Другой подход к определению профессионализма делает акцент на моральных аспектах профессиональной деятельности – профессионал существует, чтобы служить другим. Однако это положение вызывает замешательство, когда его применяют по отношению к специалистам по ЧР. Кому они служат? Организации и ее ценностям или работникам организации и их потребностям? (Организационные ценности и личные потребности не обязательно совпадают.) Как комментируют Тайсон и Фелл (1986):

В последние годы создается впечатление, что менеджеров по персоналу подталкивают к тому, чтобы сделать своими клиентами линейных менеджеров, в то же время они пытаются шире представить социальные нормы и ощущать себя на службе у работников. Это приводит к путанице и сложностям для работников отдела персонала.

Несмотря на эту сложность, необходимо спросить, в чем причина беспокойства? Ответ предложил Уотсон (1977), который утверждал, что имидж профессионала является стратегическим ответом менеджеров по персоналу на ощущаемый ими недостаток полномочий. Они находятся в ситуации неопределенности и иногда чувствуют необходимость в любой помощи, чтобы внести ясность, а в действительности – укрепить свои права и влияние.

Если следовать жесткому определению профессии, то это группа людей, владеющих определенной областью знаний, контролирующих вступление в свое сообщество новых членов, без сомнений принимающих «мораль профессиональной деятельности». Тогда следует признать, что специалисты в сфере УЧР определенно не работают по профессии. Это справедливо даже в тех случаях, когда существует профессиональный институт, подобно Привилегированному институту управления персоналом и развития, цель которого действовать как профессиональное объединение в полном смысле этого слова. На деле главная цель таких объединений состоит в том, чтобы реализовать свои возможности.

На основе своего исследования Д. Гест и Р. Хорвуд (1981) выразили сомнения по поводу профессиональной модели управления персоналом следующим образом:

Эти данные (исследования) также выдвигают на первый план типы карьеры в управлении персоналом. Иногда, принимая во внимание разнообразие обязанностей специалистов по персоналу и отличия в организационных средах, это, конечно, приветствуется. Заманчиво, но ошибочно считать, что все менеджеры по персоналу одинаковы. Различие в их подготовке и сферах деятельности вызывает сомнение в ценности профессиональной модели и значимости любых попыток решать проблемы специалистов по персоналу, просто сосредоточив внимание на профессионализме.

Однако более широкое определение профессионализма как практического применения специфических навыков, основанных на определенном знании, в соответствии с принятыми нормами поведения дает право рассматривать практику УЧР как профессию.

Полемика продолжается, но она носит научный характер. Значение имеет то, что «профессионалам» в сфере ЧР необходимы специальные знания и что они должны применять их под свою ответственность. Другими словами, они должны работать профессионально, но не обязаны вступать в профессиональную ассоциацию, чтобы работать. Тем не менее такие организации должны играть значительную роль в установлении и повышении стандартов профессиональной деятельности.

Если принять это определение, то те, кто действительно применяет на практике специфические навыки УЧР, основанные на определенных знаниях, в соответствии с принятыми стандартами поведения, могут рассматриваться как представители профессии.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru