Структура органов управления строительной организации. Структура строительного предприятия схема


Структура общестроительного треста | Строительные организации

Строительные организации в зависимости от годовых объемов работ относятся к трем категориям по оплате труда инженерно-технических работников и нормативной численности управленческого персонала.

Структура общестроительного треста показана на рис. 1.1. В состав трестов входят, как правило, строительные управления (рис. 1.2), приравненные к ним строительные или монтажные управления (МУ) или участки, управления начальника работ (УНР), передвижные механизированные колонны (ПМК), управления производственно-технологической комплектации (УПТК) и другие подразделения в зависимости от специфики и объемов выполняемых работ.

Тресты обеспечиваются необходимыми средствами механизации и транспорта либо путем оснащения ими подразделений треста, либо путем закрепления за трестом в оперативное подчинение специализированных организаций (тресты механизации, автотранспортные предприятия), находящихся в составе того главного территориального или специализированного управления по строительству, в состав которого входит генподрядный трест, или организаций, входящих в состав других министерств и ведомств.

Рис. 1.1. Структурная схема трестаРис. 1.2. Структурная схема строительного управления

Помимо генподрядных и специализированных организаций в системе главных территориальных и специализированных управлений по строительству, а также местных Советов народных депутатов действуют домостроительные, заводостроительные и сельскостроительные комбинаты (ДСК, ЗСК, ССК). Эти комбинаты представляют собой промышленно-строительные предприятия, осуществляющие собственными силами изготовление конструкций зданий и их монтаж; их конечной продукцией является полностью законченный объект.

ДСК, ЗСК, ССК по характеру деятельности подразделяются на комбинаты генподрядные, или работающие на правах субподрядной строительной организации у генподрядных трестов фундаментостроения или трестов квартальной застройки.

В этом случае генподрядные тресты фундаментостроения или тресты квартальной застройки выполняют работы нулевого цикла и весь комплекс инженерной подготовки территории.

Многообразие организационных форм и сложность задач, стоящих перед строительными организациями, требуют научно обоснованного подхода к их решению.

В системе мер, которые определены постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 14 августа 1986 г., важное место отведено сбалансированности планов работ с производственными мощностями строительных организаций. Решение этой задачи должно базироваться на применении методов проектирования новых и развития существующих строительных организаций с заданными технико-экономическими показателями их деятельности.

При разработке проекта строительной организации необходимо исходить из того, что она представляет собой сложную материально-производственную и информационную систему, деятельность которой направлена на преобразование ресурсов и переработку информации с целью возведения зданий и сооружений.

В отличие от проектов технических систем проект строительной организации должен разрабатываться применительно к конкретной организации и отражать ее индивидуальные особенности, обусловленные неповторимыми сочетаниями возводимых разнотипных объектов, местными и другими специфическими условиями.

В качестве основных предпосылок, которые необходимо учитывать при проектировании новых, развитии и совершенствовании существующих строительных организаций, следует принимать: укрупнение производственных, вспомогательных, обслуживающих и функциональных подразделений; формирование оптимальных по численному и квалификационному составу бригад; углубление технологической специализации; сокращение и упрощение внешних и укрепление внутренних связей; повышение надежности организационно-технологических и управляющих решений; создание условий для внедрения достижений науки, техники и передового опыта; развитие и улучшение использования мощностей собственной производственной базы; выбор рациональных комплектов и структуры парка средств механизации и транспорта, максимальное их использование; сокращение административно-управленческого аппарата и расходов на его содержание; переход на полный хозяйственный расчет, самофинансирование и коллективный подряд; создание необходимых условий для труда, быта и отдыха  работающих и др.

Наиболее перспективным направлением в проектировании строительных организаций является математическое моделирование, позволяющее имитировать процесс функционирования организации и путем придания ее характеристикам различных значений осуществлять вариантное проектирование, в том числе с использованием ЭВМ.

www.stroitelstvo-new.ru

виды и схемы — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

  • Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.

Недостатки:

  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

kontur.ru

Строительство. Структура строительных организаций

Организационная структура треста (вид и количество входящих в него производственных подразделений) зависит от объемов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства.

В общем случае в состав средней строительной организации (треста) входят строительно-монтажные управления, строительные участки, управления производственно-технологической комплектации, различные вспомогательные хозяйства. В состав крупных трестов, кроме того, входят парки строительных машин, автобазы, производственные предприятия.

Под структурой аппарата управления треста (и других строительных организаций) следует понимать состав ступеней и звеньев управления, их взаимосвязь и подчиненность.

Современные организационные структуры трестов имеют множество модификаций.

Возглавляет трест управляющий, отвечающий за результаты производственно-хозяйственной деятельности.

В зависимости от объемов работ треста управляющий может иметь, кроме первого заместителя – главного инженера, еще 1-3 заместителей.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и правильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители управляющего трестом отвечают за материально-техническое снабжение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое обеспечение работников. Отделы треста, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условии для выполнения заданий строительного производства.

Управление малыми строительными организациями осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и самоуправления трудового коллектива. Единоначалие основывается на том, что организацией руководит директор, который назначается его учредителем. С директором заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности и ответственность, а также условия материального обеспечения. Директор малой организации утверждает штат и определяет численность работников, устанавливает систему, размеры оплаты труда и другие виды доходов работников. Он самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает договоры, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному снабжению и решению других вопросов для обеспечения деятельности организации.

Организационная структура управления малой строительной организацией сравнительно небольшой мощности, включающих только участки производителей работ, строится по упрощенной схеме (директор, зам. по производству – главный инженер, главный бухгалтер, диспетчер, производители работ).

При небольшом количестве рабочих в аппарате директора имеется только главный бухгалтер.

topknowledge.ru

4. организационная структура управления предприятия

4. Организационная структура управления предприятия

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

В основу структуры управления предприятием положена определенная система. Известно три основные системы управления производством: линейная; функциональная; смешанная.

Линейная – представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная – система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

На ЗАО «МСУ-75» используется линейно-функциональная структура управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).

По каждой из них сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Между отдельными подразделениями ЗАО «МСУ-75» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи. Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками участков. Горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например связь между инженером ПТО и инженером СДО.

Схематически управленческую структуру можно представить в виде схемы (рис.2).

Рисунок 2 – Организационная структура управления ЗАО «МСУ-75»

ЗАО «МСУ-75» возглавляет Гендиректор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Он представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: главный инженер; главный энергетик; главный бухгалтер; главный юрист, начальник ПТО;

Производственно-технический отдел осуществляет подготовку производственного процесса, контроль производственной деятельности, составляет графики строительства и обеспечения го материально-техническими ресурсами, принимает от заказчика проектно-сметную документацию, контролируя ее своевременное поступление, комплектность и качество, участвует в осуществлении сметной деятельности, разработке проектов производства работ, заявок на участие в подрядных торгах. Отвечает за подготовку проектной документации объекта, согласование проектной документации, сдачу объектов. Возглавляет отдел начальник ПТО, который подчиняется главному инженеру.

Отдел снабжения выполняет функции обеспечения производства материально-техническими ресурсами, осуществляют входной контроль материалов, деталей, конструкций, оборудования и других ресурсов.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, работу на строительных объектах, использование новейшей техники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности, экологической безопасности. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы: эксплуатации; охраны труда и техники безопасности, а также строительные участки.

В задачи отдела менеджмента качества входят вопросы по качеству строительства, внедрение в строительство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации строительных процессов, соблюдение установленной технологии и др. Вместе с другими подразделениями и участками обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел охраны труда и техники безопасности обеспечивает надзор и контроль за соблюдением требований охраны труда в соответствии с положениями Трудового Кодекса и иных нормативных актов, регулирующих взаимоотношения в области охраны труда; несёт ответственность за выполнение требований техники безопасности на рабочих местах предприятия, обучение обслуживающего персонала безопасным методам работы, проведение соответствующих экзаменов; организует совместно с отделом кадров прохождение регулярных медицинских осмотров персонала предприятия и т.п.

На строительном участке роль начальника выполняет прораб, который осуществляет оперативный контроль за ходом строительных работ, следит за соблюдением календарного графика работ, устраняет причины, нарушающие нормальный режим работы, осуществляет контроль за качеством готовых объектов, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению отклонений от проекта. Осуществляет также подачу распоряжений мастерам по ходу работы Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Мастера несут основную производственную нагрузку и заняты выполнением строительных работ. Отвечают за соответствие выполняемых работ на объектах строительным чертежам, актам выполненных работ и расчетам потребности материалов, отвечают за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учёбы и т.д.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим, а также отвечает за бесперебойное снабжение электроэнергией, подачу тепла в административные здания, подачу воды и т.п. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических службах и производственных цехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических службах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации хозрасчета и др.

Инспектор по кадрам руководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и технике безопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате, осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда и т.п.

На предприятии используется две формы оплаты труда рабочих: повременная и сдельная. Повременщикам начисляется зарплата, исходя из тарифных ставок с применением поправочного коэффициента в соответствии с разрядами и фактически отработанным временем. Рабочими-повременщиками являются: водители, механики, сторожи. Рабочие-сдельщики - это штукатуры, маляры, каменщики и другие строительные рабочие. На заработную плату рабочих-сдельщиков влияют коэффициент производительности, коэффициент качества СМР. Для специалистов, занятых в производстве, применяется поощрение с использованием коэффициента трудового участия, который определяется индивидуально комиссией во главе с директором ежемесячно (ежеквартально). Зарплата директора и линейных руководителей начисляется, исходя из заключенных с ними контрактов, заработная плата других руководящих работников, специалистов и служащих определяется должностным окладом.

В настоящее время штат сотрудников ЗАО «МСУ-75» укомплектован высококвалифицированными кадрами, имеющих высшее образование и среднее специальное образование с опытом работы от 1 до 30 лет. Исполнители на местах прошли специальную подготовку и имеют все необходимые навыки работы.

Специалисты аттестованы по промбезопасности по охране труда и технике безопасности, по электробезопасности (согласно должностных обязательств).

Рабочие имеют различные строительные специальности и средний разряд которых 4.35. Они выполняют заявленные лицензируемые виды работ грамотно и с высоким качеством.

Каждые три года в обязательном порядке проводится повышение квалификации ИТР.

Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу.

Жесткая иерархия позволяет организовать эффективное взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей развития предприятия.

5. Организация производства

Сфере строительства в настоящее время присущи все черты промышленного производства, функционирующего в рыночных условиях, однако имеет ряд особенностей. Так, в процессе производства строительная продукция остается неподвижной, а орудия и предметы труда перемещаются.

Строительство, как правило, ведут на открытом воздухе, в разнообразных климатических и природных условиях с различной длительностью цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет). Оно отличается повышенной зависимостью строительных процессов от внешних факторов.

В строительстве различают основные, вспомогательные и обслуживающие сторонние предприятия, а также участки, цехи, хозяйства, отделы, входящие в состав строительного предприятия. Их совокупность и есть производственная структура предприятия.

ЗАО «МСУ-75» имеет собственную производственно-техническую базу (административное и производственное здание), грузоподъемные краны, строительные машины и автотранспорт, средства малой механизации, строительные механизмы, инвентарь, монтажную оснастку, приспособления и др.

Производственная структура предприятия ЗАО «МСУ-75»:

  • монтажно-строительные участки № 1 и 6;

  • производственный корпус (ЗММ) общей площадью 2590 кв.м для изготовления электро­монтажных изделий, нестандартного оборудования (в том числе с вторичной коммутацией), сборки электрооборудования в укрупненные блоки и т. д.;

  • мастерские ОГМ, ремонтно-механические мастерские;

- гараж общей площадью 2106 кв.м ( имеет бытовой корпус, ремонтный бокс, стояночные боксы, мойку автомобилей и отдельно стоящий склад запчастей общей площадью 430 кв.м). Парк состоит из 49 единиц автомобилей, спецмашин и механизмов;

- склад длинномерных изделий общей площадью 648кв.м, оборудованный краном-штабелером и кран-балкой;

  • склады по хранению газовых баллонов, лаков и красок, ЛВЖ и ГЖ;

  • склад инструмента общей площадью 144 кв.м, оборудованный краном -штабелером.

- контрольно-измерительное оборудование насчитывает 3000 единиц;

ЗАО «МСУ-75» имеет средства измерения и контроля, средства связи; оргтехнику, а также в достаточном объеме нормативно-техническую и технологическую документацию.

Возможности производственной базы.

ЗАО «МСУ-75» имеет все необходимые механизмы и оборудование для обработки листовой и профильной стали, труб различного диаметра и электротехнических шин. Имеются на базе и термопластавтоматы.

Заготовительно-монтажный участок - своего рода мини-завод, где осуществляется сборка оборудования в укрупненные блоки с предварительной наладкой; изготовление трубных заготовок и других металлоконструкций; окраска готовых изделий, в том числе порошковым напылением.

Также налажено производство опор и светильников для освещения парковых зон и улиц.

При проведении монтажно-строительных работ предприятие стремится использовать поточный метод производства и для их эффективной организации используется сетевое моделирование, всегда строятся графики выполнения работ.

Производственная структура предприятия представлена основным, вспомогательным и обслуживающим производствами.

Основными производственными звеньями выступают комплексные бригады. По мере необходимости для выполнения некоторых видов работ из нескольких комплексных бригад создаются специализированные бригады на время выполнения этих работ.

Обслуживающее производство представлено службой главного механика.

Особенностью деятельности предприятия является то, что география его строек не совпадает с расположением самой строительной организации и большая часть работ выполняется в удаленных от строительной базы районах.

На предприятии осуществляется как планирование материально-технического обеспечения производства, так и производится заказ и поставка материалов по заявкам прорабов на определенное количество материалов.

Маркетинг продукции осуществляется посредством размещения рекламы на продукцию и услуги в каталогах и рекламных изданиях.

Все это позволяет значительно улучшать технологию выполнения заготовительно-монтажных работ, комплектацию и контейнеризацию материалов и изделий на монтажные участки.

Далее следует перечень основных отделов, подразделений и служб ЗАО «МСУ-75»:

  1. Дирекция

  2. Бухгалтерия

  3. Производственно-технический отдел (ПТО)

  4. Планово-экономический отдел (ПЭО)

  5. Сметно-договорной отдел (СДО)

  6. Отдел проектирования и подготовки производства (ОППП)

  7. Отдел кадров (ОК)

  8. Административно-хозяйственный отдел (АХО)

  9. Электротехническая лаборатория (ЭТЛ)

  10. Участок производственно-технологической комплектации (УПТК)

  11. Участок изготовления и сборки нестандартного электрощитового оборудования (НЭО)

  12. Заготовочно-мантажные мастерские (ЗММ)

  13. Ремонтно-механические мастерские (РММ)

  14. Ремонтно-строительный участок (РСннУ)

  15. Гараж

  16. Участки (прорабства).

7. Управление качеством и конкурентоспособностью

Одним из главных критериев управления предприятием является обеспечение качества выпускаемой продукции, работ/услуг, чёткое и безусловное выполнение договорных обязательств перед Заказчиком. Высокий экспортный потенциал предприятия традиционно основывается на результативной системе управления, опыте и компетентности персонала, современном техническом и технологическом оснащении производства.

ЗАО МСУ-75 заявляет о своей политике в области качества при выполнении следующих работ по устройст­ву внутренних и наружных инженерных сетей электроснабжения, электроосвещения, прокладке линии связи, радио, телевидения (магистральных кабельных внутризоновых, магистральных со­единительных; местных кабелей линий связи (в т.ч. абонентских), электрических, волоконно-оптических, воздушных линий связи), установке опор ЛЭП, средств обеспечения пожарно-охранной безопасности зданий и сооружений, видеонаблюдения, электротехнических установок, локально-вычислительных сетей, монтажу приборов, средств автоматизации и вычислительной техники, наладке вышеперечисленных систем при строительстве зданий и сооружений I и II уровней ответственности, ядерных радиоактивно-опасных объектов, потенциально опасных про­мышленных производств, а также разработке и изготовлению нестандартного оборудования.

Данная политика определяет цели, приоритеты и методы, с помощью которых будет достигнуто требуемое качество (Приложение).

Стратегической целью предприятия является: обеспечение долговременной востребованности деятельности предприятия, поддержа­ние и усиление позиций предприятия на рынке строительно-монтажных работ за счет повыше­ние репутации и результативности деятельности предприятия, укрепления имиджа надёжного партнера на основе современной системы менеджмента качества, подтвержденной сертифи­катом международного образца.

Целями, определяющими функции и задачи предприятия в области качества, являются:

  • Безопасность, надежность, эстетичность смонтированных электро-технических инженерных систем и изготовленного оборудования за счет обеспечения строгого соответствия выполняемых работ требованиям нормативных документов и требованиям Заказчиков, доведения до всего персонала ЗАО «МСУ-75» важности выполнения этих требований.

  • Ответственность перед Заказчиком за качество предоставляемых услуг с полной гарантией качества.

  • Достижение оптимального соотношения цена / качество предоставляемых услуг для наших Заказчиков по сравнению с предприятиями, действующими на рынке.

  • Постоянное расширение номенклатуры выполняемых строительно-монтажных работ и изготавливаемого оборудования за счет применения новейших материалов, технологий, максимально полно удовлетворяющих запросы наших Заказчиков и партнеров.

  • Формирование имиджа ЗАО «МСУ-75», как высокотехнологичного и предоставляющего услуги высокого качества предприятия.

Непрерывное совершенствование организации и технологии работ на основе процессного подхода в соответствии с требованиями рынка.

Основными задачами ЗАО МСУ-75 при обеспечении качества являются:

  • Выполнение работ по монтажу электротехнического оборудования и инженерных сис­тем в соответствии с требованиями СНиП с применением современных технологий безопасными методами.

  • Полное удовлетворение требований Заказчика в соответствии с договорами.

Высшим приоритетом при обеспечении качества является безопасность и надежность смонтированных электротехнических инженерных систем. Это означает первостепенное решение проблем качества, как гаранта надежности в области инвестиционных, технических, организаци­онных и кадровых вопросов.

Основными методами проведения политики в области качества являются:

- реализация системы менеджмента качества ЗАО МСУ-75;

- разработка, реализация и периодический пересмотр Руководства по качеству, локаль­ных программ обеспечения качества с целью внесения в них необходимых поправок с тем, чтобы они соответствовали современным требованиям и были эффективными;

- разделение полномочий и ответственности за качество подразделений и персонала, участвующих в выполнении работ, от директора до рабочего;

- организация контроля за обеспечением технологической и исполнительской дисцип­лины.

ЗАО МСУ-75 в лице директора и его заместителей возлагает на себя ответственность за осуществление деятельности в соответствии с утвержденной политикой в области качества и утвержденным руководством по качеству, периодический его пересмотр с целью внесения в него поправок с тем, чтобы оно соответствовало современным требованиям и было эффективным, а также за качество выполняемых работ и поставляемого оборудования.

Политика в области качества является обязательной для всего персонала, участвующего в деятельности предприятия и несущего ответственность за выполнение задач по обеспечению качества.

Политика в области качества является обязательной для всего персонала, участвующего в основном процессе предприятия и несущего ответственность за выполнение задач по обеспече­нию качества.

Главней цель - достичь стабильного уровня качества электромонтажных работ, кото­рое будет соответствовать растущим требованиям и ожиданиям потребителя.

1. Система менеджмента является средством достижения целей, сформулированных ру­ководством компании.

Любая организация имеет единую систему менеджмента, представляющую собой совокупность организационной структуры, полномочий и ответственности, существующих в ее рамках, процессов деятельности, трудовых, материальных и финансовых ресурсов и т.д., и включает различные подсистемы менеджмента: систему менеджмента качества (СМК), сис­тему Финансового менеджмент?»; систему менеджмента охраны окружающей среды, систему менеджмента охраны труда и т.д. Однако не любая система является эффективной, способной оправдать ожидания заин­тересованных сторон.

Эффективная система позволяет добиться достижения поставленных целей при опти­мальных затратах и в заданные временные интервалы. Такая система подразумевает, как пра­вило, строго упорядоченную, регламентированную в оптимальном объеме деятельность, ко­торая должна быть понятной как для менеджеров, так и для рядовых сотрудников.

Приводя единую систему управления (систему менеджмента предприятия) в соответ­ствие с требованиями ISO серии 9000, которые содержат общепризнанные требования предъявляемые к менеджменту организации, руководство ЗАО МСУ-75 четко осознает, что эффективное, грамотное управление предприятием, управление с точки зрения здравого смысла принципиально невозможно без обеспечения качества выпускаемой продукции.

Важность стандартов ISO серии 9000 заключается в определении единообразных требо­ваний к управлению предприятием с точки зрения обеспечения качества ее деятельности

Цели в области качества дополняют другие цели предприятия, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда, безопасностью, со­циальными вопросами.

В дальнейшем различные части системы менеджмента ЗАО МСУ-75 будут интегриро­ваны вместе с СМК в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это должно облегчить планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей эффективности предприятия.

Система менеджмента качества ЗАО МСУ-75 распространяется на «разработку, изготовление, комплектацию, монтаж и наладку электрооборудования, средств автоматизации и свя­зи» и обеспечивается ресурсами ЗАО МСУ-75.

Данное руководство является основным документом СМК и используется для:

  • демонстрации соответствия СМК требованиям ISO 9001:2000;

  • представления СМК заказчикам при заключении контрактов, если это требуется усло­виями договора.

8. Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Среди множества инструментов анализа позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы.

SWOT-анализ включает в себя: исследование инфраструктуры, внутренней среды предприятия и содержит набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации.

Составим матрицу SWOT для ЗАО МСУ-75, для рассмотрения слабых и сильных стороны (табл.1).

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны предприятия

Среда

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Производство.

  1. Высокая конкурентоспособность продукции.

  2. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов качества.

  3. Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение.

  4. Имеется собственная сырьевая база.

  1. Высокая энергоемкость производства.

  2. Высокие цены.

2. Кадры.

  1. Подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров.

  2. Рабочие со стажем.

  3. Рабочие с высшим техническим образованием.

  1. Отсутствие стимулов к повышению производительности.

  2. Текучесть кадров.

  3. Не очень высокий уровень мотивации труда.

3. Маркетинг.

  1. Эффективная система сбыта готовой продукции.

  2. Сбор информации о рынках сбыта.

  3. Широкие возможности сбыта своей продукции

  1. Недостаточные маркетинговые исследования.

  2. Недостаточно квалифицированная маркетинговая политика.

  3. Слабая рекламная компания.

4. Организация.

  1. Отлаженное партнерство с поставщиками.

  2. Эффективное взаимодействие различных структурных подразделений.

  3. Четкое разделение труда, профессиональная специализация.

  1. Зависимость от поставщиков.

  2. Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью.

5. Финансы.

1. Предприятие остается финансово независимым.

2. Достаточно быстрая оборачиваемость средств.

3. Достаточное количество собственных оборотных средств.

  1. Большой объем дебиторской задолженности.

  2. Отсутствие долгосрочных источников финансирования.

Второй шаг SWOT-анализа — это понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (табл.2).

Таблица 2 - Возможности и угрозы предприятия

Среда

Возможности

Угрозы

1. Конкуренция

Расширить ассортимент за счёт внедрения новых технологий.

Ожидается выход на рынок новой компании конкурента.

2. Сбыт

Появилась новая организация, которая ищет поставщиков.

Продвижение в   регионы.

Потребитель определяет поставщиков по результатам тендера.

3. Спрос

С ростом доходов населения увеличиваются объёмы индивидуальных заказчиков.

 Доходы населения снизились.

4. Природные и экологические факторы

 

Плохие погодные условия, которые снижают скорость работ.

5. Экономические факторы

 

Падение спроса по причине снижения доходов населения

Сопоставление сильных и слабых сторон с  возможностями и угрозами позволило выявить следующее.

Силы и возможности:

  • предприятие занимает большой удельный вес на рынке региона, кроме того, имеется возможность расширения рынков сбыта;

  • возможность производить строительно-монтажные работы на уровне мировых стандартов качества;

  • производственная деятельность хорошо известна как в регионе, так и в России, кроме того, имеется заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве. Известность и надежность предприятия подкрепляется экономическим ростом и увеличением деловой активности;

  • выгодное географическое расположение даёт возможность успешно проводить экспортно-импортные операции:

Слабости и возможности:

  • высокая энергоемкость производства, но на предприятии активно ведется внедрение новых технологий;

  • относительно высокие цены на производство, но снижение затрат приведет к снижению себестоимости.

Слабыми сторонами предприятия являются высокая энергоемкость производства, достаточно высокие цены на производимую продукцию и др. Но всего этого можно избежать, используя имеющиеся у предприятия возможности.

Внешняя среда имеет довольно благоприятный характер - наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы

Анализ внешней среды также показал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития.

Основными направлениями развития являются:

  • удовлетворение требований строительно-монтажного комплекса в ассортименте и свойствах продукции;

  • техническое перевооружение с целью обновления основных фондов, внедрение высокоэффективных энергосберегающих технологий;

  • организация производства новых видов продукции учетом современных требований;

  • укрепление экспортного потенциала;

  • совершенствование технологий производства и оборудования;

  • улучшение условий труда;

  • внедрение автоматизированной системы учета расхода энергоресурсов по всему технологическому циклу предприятия;

  • подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров.

9. Реализация стратегического плана и контроль

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Так как предприятие работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Предприятием разработана программа освоения выпуска современных низковольтных комплектных устройств на базе модульных конструкций, предназначенных для распределения электроэнергии и управления электродвигателями на крупных объектах промышленности, тепловых и атомных электростанций, сферы обслуживания и инфраструктуры. Характеристики этих устройств обеспечивают высокий уровень безопасности, превосходную адаптируемость к потребностям конкретного вида применения, большую гибкость.

Еще одним новшеством ЗАО МСУ-75 стал выпуск комплектных распределительных устройств (КРУ) напряжением 6-10 кВ для применения на промышленных и энергетических объектах, имеющих целый ряд новых технических решений. В частности, применение вакуумных выключателей, установленных на кассетных выдвигаемых тележках. Шкафы КРУ будут выпускаться в сейсмостойком исполнении, обеспечивающем их применение для объектов ядерной энергетики.

Важным шагом стратегии является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии ЗАО МСУ-75. При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия.

Главной стратегической целью ЗАО МСУ-75 в соответствии с его целями и задачами является обеспечение долговременной востребованности предприятия и укрепление репутации надежного партнера.

Выводы и предложения

За время прохождения практики все поставленные задачи были выполнены.

В отчете отражены данные о самом предприятии: его история, миссия и цели, структура управления, производственная деятельность, система управления качеством и т.д.

ЗАО МСУ-75 занимает на рынке достаточно устойчивое положение. Основной упор в работе делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества.

Положительное влияние на ЗАО МСУ-75 оказывают в основном факторы макросреды.

После проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение и разработка нового направления по выпуску современных низковольтных комплектных устройств и т.д.

Не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Можно порекомендовать для повышения уровня конкурентоспособности предприятия и следующие направления:

  • усовершенствовать организационную структуру, путем создания отдела маркетинга, что позволит повысить эффективность использования рабочего времени и организации труда.

  • тщательно и обоснованно подходить к выбору поставщиков, что позволит снизить материальные затраты и себестоимость производства в целом.

refdb.ru

Структура органов управления строительной организации

Органом, реализующим совокупность функций по управлению строительной организации, является ее аппарат управления. Выделяют макроструктуру и микроструктуру аппарата управления.

Макроструктура аппарата управления – число отделов и служб, число заместителей у руководителя организации.

Микроструктура аппарата управления – численность работников в отделах и службах.

Службы и другие звенья аппарата управления формируются под выполнение функций управления. Их состав и численность могут быть различны в зависимости от размеров строительно-монтажных организаций, характера выполнения работ и характера осуществляемого строительства, а также от внешних условий функционирования.

Современные организационные формы строительных организаций – акционерные общества, товарищества и общества с ограниченной – ответственностью возникли, в основном, в процессе приватизации прежних организационных структур управления: трестов, комбинатов (объединений), строительных управлений (СУ), строительно-монтажных управлений (СМУ), подвижных механизированных колонн (ПМК), кооперативов.

При такой перестройке, в наибольшей мере, проявилась тенденция сохранения прежней структуры аппарата управления. Среди товариществ и обществ с ограниченной ответственностью преобладают, в основном, мелкие специализированные организации, которым характерно: сравнительно небольшой аппарат управления; выполнение многих функций самими владельцами; совмещение нескольких функций отдельными работниками.

В большинстве крупных строительно-монтажных организаций, как правило, создаются следующий службы (отделы) с основными обязанностями:

1) плановая – экономическое планирование производства и его результатов, экономическое обоснование и планирование развития организации, разработка бизнес-планов, анализ производственно-хозяйственной деятельности;

2) производственно-техническая – планирование подготовки производства, разработка проектов производства работ, составление планов изготовления строительных конструкций и изделий на собственных производствах, определение потребности в строительных конструкциях, изделиях, подготовка исполнительной документации и представление ее рабочим комиссиям по приемке законченных строительством объектов в эксплуатацию;

3) сметно-договорная – подготовка и заключение подрядных договоров с заказчиками и субподрядчиками, определение ценовой политики строительной организации, входной контроль сметной документации, участие в сдаче – приемке работ;

4) главного технолога – изучение и анализ передовых методов и способов производства строительно-монтажных и других работ, разработка мероприятий и планов по совершенствованию технологии строительного производства, технологии производства изделий на подсобных производствах, анализ качества выполнения строительно-монтажных работ;

5) главного механика – обеспечение правильной технической эксплуатации и бесперебойной работы находящихся на балансе строительно-монтажной организации строительных машин и оборудования, а также своевременный ремонт машин и оборудования, принадлежащих организации и арендуемых ей, обеспечение своевременного и правильного оформления наряд-заказов субподрядными организациями механизации;

6) главного энергетика – организация и контроль эксплуатации энергетического хозяйства и связи на объектах строительно-монтажной организации;

7) диспетчеризация производства – контроль выполнения оперативных планов производства строительно-монтажных работ на строительных объектах и планов изготовления строительных изделий на собственных полигонах(цехах), контроль выхода на линию строительных машин и транспортных средств, внесение необходимых корректив в ход производства и материально-технического обеспечения;

8) труда и заработной платы – комплектование строительной организации кадрами, учет кадров, организация нормирования и оплаты труда, контроль за уровнем организации и производительности труда и расходом фонда заработной платы;

9) производственно-технологической комплектации и материально-технического снабжения – заключение договоров поставок с поставщиками строительных конструкций, изделий и материалов, составление технологических и поставочных комплектов строительных конструкций, изделий и материалов на объекты, контроль их поставок на строительные площадки, организация хранения строительных материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря;

10) бухгалтерского учета и контроля – учет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

Непосредственное выполнение строительно-монтажных работ осуществляют производственные подразделения строительной организации (подразделения основного производства). Производственными подразделениями являются строительные участки (участки производителя работ), возглавляемые старшими производителями работ (начальниками участков) или производители работ. В подчинении старших прорабов находятся прорабы и строительные мастера, штат которых зависит от объема работ и числа объектов. В составе строительного участка могут быть расчетчик, табельщик, кладовщик.

Производитель работ (прораб) руководит работами на объекте или участке и, располагая необходимыми правами, несет ответственность за ход производства и его результаты, обеспечение соблюдения правил охраны труда и противопожарной безопасности. Прораб имеет право перестановки подчиненных на участке, утверждать наряды, представлять к поощрению и взысканию подчиненных.

Строительный мастер, являясь младшим командиром на производстве, осуществляет непосредственное руководство бригадами рабочих, проводит технический инструктаж, обеспечивает организацию рабочих мест, выдает и закрывает наряд-задания на производство работ, в период работы дает необходимые отметки и другие инструментальные замеры. Важнейшая обязанность мастера – постоянный контроль качества производства работ, обеспечение выполнения правил охраны труда и техники безопасности.

В строительной практике применяют различные схемы управления на участках:

- старший прораб – прораб – мастер;

- старший прораб – прораб;

- старший прораб – мастер;

- прораб;

- мастер;

К подразделениям строительно-монтажной организации, кроме основного производства, относится обслуживающие хозяйства и участки, подсобно-вспомогательные производства (цеха и полигоны). Схема управления в этих подразделениях зависят от объема и характера выполняемых работ или услуг и имеют уровни. аналогичные вышеперечисленным.

В процессе осуществления своих функций все службы аппарата управления и начальники производственных подразделений, имея определенную автономность, подчиненны одному из руководителей. Такая прямая подчиненность имеет характер вертикальных связей и может быть многоуровневой. Примером вертикальной связи является связь: руководитель строительной организации – заместитель руководителя, руководитель производственного подразделения – производитель работ – мастер.

Вертикальная связь, в которой нижестоящий уровень подчинен по всем вопросам управления вышестоящему (обязательное подчинение), является линейной связью. Если имеет место подчинение по определенным функциям, то вертикальная связь является функциональной.

В организационной структуре управления имеют место и горизонтальные связи. К таким связям относятся взаимоотношения звеньев и специалистов аппарата управления (например, производственно-технического отдела, отдела снабжения и диспетчерской службы в части производства работ и материального обеспечения объектов; планового отдела и бухгалтерии по составлению статистической отчетности и др.)

При формировании аппарата управления определяют число отделов и число заместителей у руководителя организации, выявляют главные цели, задачи и функции, определяют характер специализации служб, устанавливают схему подчинения отделов руководству, распределяют сферы деятельности между заместителями руководителя, рассчитывают уровень централизации функций, разрабатывают положения об отделах, определяют численность работников, устанавливают их должностной и квалификационный состав, решают вопрос о специализации отдельных работников, схемах их подчинения и взаимоотношений, разрабатывают должностные инструкции и др.

Работники аппарата управления обычно делятся на линейных руководителей и функциональный персонал.

Линейные руководители – это директор (зам. директора), начальники участков, прорабы, мастера. Они осуществляют общее руководство деятельностью соответствующей организационной структуры, во главе которой они находятся.

Функциональные персонал обеспечивает реализацию процесса управления в соответствии с выполняемы ими функциями.

Теория и практика выделяет следующие иерархические структуры управления строительным производством: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная.

При линейной структуре каждое звено структуры имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев. В этом случае руководителю более высокого уровня управления непосредственно подчинены ряд руководителей более низкого уровня. Все распорядительные функции при этом сосредоточены в руках единого руководителя и подчиненный получает указания только от этого лица (непосредственного начальника), перед которым он отчитывается.

Такая организационная структура проста, обеспечивает единоначалие и повышение ответственности руководителей всех уровней, делает возможным сокращение времени на получение информации и принятие решения, позволяет уменьшить вероятность появления противоречивых и взаимно не увязанных заданий. Недостаток такой структуры управления заключается в невозможности квалифицированно решать вопросы, связанные с осуществлением всех управленческих функций одним лицом – руководителем. Руководитель должен «знать все», но у него возможности быть специалистом по всем вопросам ограничены. На практике линейная структура управления имеет смысл лишь на том уровне управления, где объем функций позволяет обеспечить их выполнение одним человеком. К такой структуре наиболее близка структура строительного участка.

Функциональная структурауправления предусматривает выделение (в помощь линейному руководителю) группы функциональных руководителей звеньев, каждый из которых реализует отдельные функции управления. Решения, подготовленные звеньями, обязательны для выполнения нижней ступенью управления. Все службы аппарата управления получают указания и распоряжения от этих звеньев по соответствующим вопросам. Недостаток этой структуры состоит в нарушении принципа единоналичия и рассмотрению вопросов с частных (в рамках выполняемой функции) позиций. Исполнители подчиняются нескольким руководителем, а это приводит иногда к дублированию приказов и появлению противоречивых распоряжений.

Линейно-штабная – это структура, при которой за основу берется линейная структура, но при каждом звене руководства создается штаб, состоящий из отделов, специализированных по отдельным вопросам (проблемам). Утверждает подготовленные штабов решения и передает их подчиненным линейного руководителя. Уровень деятельности линейного руководителя повышается, но при большом числе вопросов нагрузка на линейного руководителя становится очень большой.

Прилинейно-функциональной структуреруководитель (директор) высшего уровня в дополнение к линейной структуре назначает себе заместителей, специализирующихся на выполнении различных функций управления: один отвечает, например, за планирование и экономическую работу, другой организует материально-техническое снабжение и т.д. Им подчинены функциональные службы. Заместитель директора, относящийся к руководителям высшего уровня, получая обоснования и предложения от подчиненных ему функциональных служб аппарата управления, принимает решения и передает их вниз по ступеням для исполнения.

Одновременно функциональные службы верхнего уровня управления передают свои обоснования и предложения аналогичным функциональным службам производственных и других подразделений строительно-монтажной организации.

Линейно-функциональная структура организуется преимущественно в достаточно мощных строительных предприятиях (крупных строительных организациях, трестах, комбинатах). Директор в этих предприятиях может непосредственно руководить плановым отделом, бухгалтерией и отделом кадров (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 Структурная схема строительного предприятия типа трест

 

Руководство остальными отделами и службами он осуществляет через своих заместителей, которые по его указаниям и на основе действующих правил возглавляют определенные участки управленческой работы и несут за эту работу полную ответственность.

Первым заместителем директора (обычно это главный инженер) отвечает за осуществление технической политики на предприятии. В его обязанности входит внедрение в производство достижений науки и техники, совершенствование технологии работ, обеспечение качества работ.

В ведение главного инженера находятся службы (отделы): производственно-технический, лабораторного и геодезического контроля, техники безопасности, главного технолога, главного механика, главного энергетика. Он направляет работу по развитию рационализации и изобретательству.

Заместитель директора по снабжению и транспорту руководит работой органов производственно-технической комплектации и транспорта.

Заместитель директора по промышленности и подсобным предприятиям отвечает за работу промышленных и подсобных предприятий строительного предприятия.

Заместитель директора по общим вопросам организует работу по хозяйственному обслуживанию производства. В его ведении находятся административно-хозяйственный отдел, учебный кабинет, детские учреждения и другие службы.

Заместитель директора по экономической работе (главный экономист) руководит деятельностью экономических служб, координирует их работу, организует хозяйственную и финансовую деятельность, разрабатывает мероприятия по улучшению технико-экономических показателей работы предприятия. В порядке перераспределения обязанностей между руководством заместителю по экономической работе могут поручить отделы: планово-экономический, сметно-договорной, труда.

В связи с расширением применения проектного управления (проект-менеджмент) в строительстве получают развитие матричные структуры управления.Такая структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственно руководителю функциональной службыаппарата управления и одновременно руководителю командой управления проектом или программой. Применение матричных структур ограничено управлением конкретных проектов и программ и не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций.

 

lektsia.com

Структурная схема строительной организации образец

Примеры организационных структур управления

Оргструктура определяет результат.

Повышение управляемости.

Решение поставленных собственниками и руководством компании текущих и стратегических задач.

Формирование условий для постоянного развития бизнеса.

Примеры организационных структур управления.

С некоторыми, наиболее типичными примерами оргструктур производственно-торговых компаний, в разработке которых принимали участие эксперты Dorado Consulting, можно ознакомиться ниже.

1. Здесь приведёна оргструктура производственного предприятия, занимающегося разработкой и выпуском позаказной продукции технического назначения малыми сериями:

2. Пример организационной структуры управления производственного предприятия, выпускающего разнообразные виды малосерийной продукции на единой технологической базе, приведён здесь.

3. Оргструктуру промпредприятия, выпускающего ТНП в режиме крупносерийного непрерывного производства, можно увидеть здесь.

4.

Ниже приведена оргструктура IT-компании, занимающейся системной интеграцией (производство и оптовые продажи оргтехники и ПО, проектирование и монтаж ЛВС, иных слаботочных систем и т.п.):

© 2011-2018 ООО «Дорадо Консалтинг», ИНН 7802820956, ОГРН 1137847128693, КПП 780201001

Российская Федерация, Санкт-Петербург, ул.

Комсомола, д.1-3

Все права защищены. Цитирование без разрешения запрещается.

Не является публичной офертой.

Все структурные звенья строительной организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее главным органом.

Схема структуры строительной организации отображает не реальную структуру конкретной организации, а ее функции.

2.Организационные структуры управления строительных организаций

Строительно-монтаж­ные управления (СМУ) и управления начальника работ (УНР) непосредственно занимаются реализацией инвестиционных проектов или их отдельных частей, потребляя ресурсы в ходе строи­тельства зданий и сооружений.

Примеры организационных структур управления

Структура аппарата управления сму (унр)

Виды организационных структур этих предприятий треста зависят от их производственной мощности. Во главе аппарата управления СМУ и УНР находится начальник и 2-3 заместителя, которые руководят отдельными видами деятельности предприятия.

Главный инженер занимается производственной и технической деятельностью, отвечает за организацию труда и его безопасность.

Ему подчиняются отделы:

производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной) платы (ОТиЗ), главногомеханика, старшего инженера по технике безопасности.

Производственно-технический отдел организует и контролирует ведение исполнительной документации, организует и проводит техни­ческую учебу инженерно-технических работников, а также професси­ональную подготовку рабочих.

Главный механик участвует в определении потребности в строи­тельных машинах и механизмах для строящихся объектов и в разработке планов механизации работ. Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.

yuridicheskayakonsulitatsiya.ru