Система премирования на примере предприятия электроэнергетики. Система премирования работников предприятия


Cистемы премирования работников предприятия

Система премирования работников предприятия – это урегулированный внутренними актами организации порядок, который закрепляет, — каким образом, в каком размере и кому выплачиваются премии. Прочитав статью, читатель узнает, какие системы премирования могут применяться в компаниях, и какие элементы в них входят.

СОДЕРЖАНИЕ СТАТЬИ:

Разработка системы премирования персонала в организации

В силу ст. 192 ТК РФ работодатель имеет право поощрить тех сотрудников, которые добросовестно выполняют свои обязанности. Одним из способов вознаграждения является премия. Премиальные выплаты, которые по своей природе являются стимулирующими, в силу ст. 135 ТК РФ входят в систему оплаты труда. Кроме того, в данной норме прямо указано, что системы премирования сотрудников устанавливаются внутренними актами организации, в частности, -локальными актами, коллективными договорами, соглашениями. Не запрещается закрепить порядок премирования конкретного сотрудника и в трудовом договоре, в силу положений ст. 57 ТК РФ.

Для того, чтобы работа была организована максимально эффективно, внедряются системы премирования. На практике система премирования чаще всего состоит из двух элементов – окладная часть и премии. В большинстве случаев они устанавливаются локальным актом (ст. 8 ТК РФ), который именуют «Положение о премировании». Положение утверждается приказом руководителя организации. Иногда принимаются коллективные договоры, в порядке, предусмотренном главой 6 ТК РФ.

Основные элементы и системы премирования работников, показатели и условия премирования

Элементы системы премирования – это определенные критерии и показатели, которые определяют, — как, кому, в каком размере выплачиваются поощрения в рамках конкретной организации.

Элементами система премирования работников являются:

  1. Критерии для начисления премиальных. Это те показатели, которым должны соответствовать сотрудники для поощрения.
  2. Перечень сотрудников, подлежащих премированию.
  3. Порядок, по которому премии рассчитываются.
  4. Порядок и сроки начисления и выплаты премиальных.
  5. Порядок лишения премиальных.
  6. Порядок и основания для уменьшения размера премий.

Поскольку императивных требований к тому, какие элементы должны входить в систему премирования на предприятии законодательством не закреплено, в каждой компании их перечень определяется индивидуально.

Критерии для выплаты премии работникам, показатели премирования работников

Премии могут выплачиваться без всяких критериев, однако организуя систему премирования, работодатель стремится четко обозначить, в каких случаях сотрудники поощряются.

Критерии — это те или иные показатели, в случае соблюдения которых работник получает премиальные.

К ним могут быть отнесены:

  1. Выполнение/перевыполнение плана по производству продукции, оказанию услуг.
  2. Соблюдение сотрудниками требований должностных инструкций и трудовых договоров в полном объеме.
  3. Экономия ресурсов организации работниками при осуществлении деятельности.
  4. Заключение определенного количества контрактов за конкретный период – месяц, квартал, год.
  5. Отсутствие дисциплинарных взысканий у сотрудника в определенный период времени.
  6. Соблюдение норм и правил охраны труда.
  7. Выполнение в полном объеме положений локальных актов организации.
  8. Отсутствие брака произведенной продукции.
  9. Отсутствие обоснованных жалоб клиентов организации.

Критерии премирования руководителя, показатели премирования руководителей специалистов и служащих

В систему премирования может входить не только порядок премирования рядовых сотрудников, но и порядок поощрения руководителей, начальников отделов, и т.д.

В качестве показателей для премирования сотрудников могут применяться вышеуказанные (применяемые к обычным сотрудникам), а также иные, которые связаны с руководящим характером работы начальства.

К таким показателям премирования руководителей можно отнести:

  1. Эффективность работы всей организации (для руководителя), либо структурного подразделения (для начальников структурных подразделений).
  2. Объем выполненных работ сотрудниками под руководством конкретного руководителя.
  3. Отсутствие или минимальное количество брака продукции на вверенных руководителям участках.
  4. Соблюдение требований должностных инструкций и трудовых договоров подчиненными.
  5. Заключение руководителем или его подчиненными выгодных для организации контрактов.
  6. Выполнение важных задач, например, по организации повышения квалификации персонала.

Оклад плюс премия — система оплаты труда

Как уже упоминалось, чаще всего в организациях применяется система оплаты труда, в которую включается окладная и поощрительная часть. Размер оклада устанавливается в трудовом договоре с каждым сотрудником, а критерии для начисления премиальной части и размеры поощрений – в трудовом договоре, Положении о премировании, коллективном договоре.

Могут закрепляться абсолютно любые критерии для поощрения сотрудников и размеры премий.

В частности, во внутренних актах могут оговариваться следующие условия:

  1. Премии выплачиваются в размере оклада или любом другом размере, определенном внутренними документами компании, — ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, без всяких критериев.
  2. Премии выплачиваются в любом размере, определенном внутренними документами компании, при соблюдении определенных условий работником.
  3. Работник может получать поощрение дополнительно к окладу при отсутствии дисциплинарных и иных взысканий.

Такая система (оклад+премии) наиболее востребована в связи с ее простотой. Зарплата строится на двух китах – оклад, который выплачивается всегда, и премия, которая может выплачиваться на постоянной основе, либо в порядке, определенном внутренними актами компании.

Балльная система премирования работников

Во внутренних актах компании может быть установлена балльная система премирования и определены критерии оценки сотрудников для получения ими поощрений. За выполнение каждого критерия, поименованного в Положении о премировании, или ином акте, могут начисляться баллы. По накоплении определенного количества баллов работниками, они могут поощряться.

Вполне возможно закрепления системы отрицательных баллов (- 1, -2, и т.д.) за невыполнение тех или иных критериев поощрения. Для наглядности применяются балльные таблицы, которые позволяют более эффективно построить систему.

Приведем пример части локального акта, которым закреплена балльная система премирования:

В ООО «Ирис» действует балльная система премирования. Работнику организации выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере оклада в случае, если он набрал не менее 30 баллов за отчетный период. Баллы начисляются за выполнение следующих показателей:

Критерии премирования работников Балл
Выполнение плана, предусмотренного должностной инструкцией 15
Недопущение случаев опоздания на работу 10
Экономия ресурсов организации 5
Отсутствие брака продукции 5

Таким образом, в приведенном примере наглядно проиллюстрировано, что работник, выполнивший определенные критерии, набравший предусмотренное количество баллов, получит премию. Например, сотрудник выполнил план, не опаздывал на работу и не допустил брака. В этом случае он получает 30 баллов и поощряется по итогам месяца.

Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовую книжку?

Премии в трудовую книжку чаще всего не вносятся. Отсутствие обязанности работодателя по их внесению в трудовую книжку регулярных поощрений, либо поощрений, предусмотренных системой оплаты труда, прямо указано в п. 25 Правил, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225.

Однако в п. 24 тех же Правил указано, что поощрения, предусмотренные законом или внутренними актами компании, полученные за трудовые заслуги, подлежат внесению в трудовые книжки.

Таким образом, работодатель вносит сведения о премировании в случае, если:

  1. Премия не предусмотрена системой оплаты труда (т.е. не поименована в трудовом договоре, Положении о премировании, ином акте, принятом в организации).
  2. Премия выплачена сотруднику в связи с его трудовыми заслугами, т.е. не к юбилею, празднику, и т.д.

***

Таким образом, в организациях могут применяться различные системы премирования. Выплата работникам премий – это право, а не обязанность работодателя. В связи с этим, выбор той или иной системы премирования зависит от пожеланий руководства организации.

 

zakoved.ru

Системы премирования работников: определение и виды

Каждый работник любит получать премии и материальные вознаграждения за результат своего труда. Но далеко не все сотрудники разбираются в том, какими методами руководствуется работодатель, выписывая премию тому или иному работнику.

Именно поэтому между сотрудниками часто возникают разногласия и непонимания, почему один получает больше, а другой меньше.

О том, какими бывают системы премирования, какую из них удобнее и лучше всего применять в той или иной компании, речь и пойдет в сегодняшней статье.

Система премирования и ее особенности

Система премирования

Что такое система премирования?

Система премирования на предприятии – отличный стимул для мотивации работников к повышению не только производительности труда, но и к повышению своих профессиональных знаний и навыков.

Однако, далеко не всегда материальное поощрение играет положительную роль на сотрудников.

Бывают и ситуации, когда не грамотно продуманная система планирования приводит к неправильной стимуляции сотрудников и нанесению ущерба компании в целом и специалисту в частности.

Например, при премировании сотрудников медицинского лечебного учреждения за количество пациентов, которых они приняли и назначили им лечение, можно добиться не повышения качества услуг и внимательного отношения к пациентам, а следующих  проблем:

  1. Работники будут заинтересованы в большом потоке больных, соответственно назначенное ими лечение будет не всегда компетентным;
  2. Кроме того, многие врачи будут делать «ложные» записи в картах больных о посещении доктора, если захотят повысить свои показатели и получить более крупное материальное вознаграждение;
  3. Также специалисты будут стараться принять как можно больше больных, соответственно времени на осмотр больных, их опрос и дополнительные обследования будет тратиться меньше, что снизит полезность их работы для пациента;
  4. Кроме того, нередки схемы, когда один специалист «подкидывает» другому работы, рассказывая пациенту о необходимости дополнительной консультации с тем или иным специалистом. Бывали случаи, когда пациента отправляли по кругу докторов несколько раз, прежде чем назначить лечение.

Именно поэтому важно адекватно подойти к выбору системы премирования и стимулирования работников, как профессионалов.

Это позволит не только мотивировать сотрудников к развитию и совершенствованию, но и позволит принести выгоду компании.

Типы систем премирования

Премирование

Некоторые виды премирования.

На сегодняшний день есть множество систем планирования, которые могут использоваться работодателем – как общепринятых, так и продуманных лично руководителем.

Рассмотрим самые «популярные» из них:

  • премирование в зависимости от выработки или же объема выпускаемой продукции – используется очень часто на предприятиях по изготовлению тех или иных товаров. Приводит к тому, что не только страдает качество товара, но и нарушается в целом его технология изготовления;
  • премирование от объема продаж – используется в крупных и мелких торговых сетях и розничных точках. Приводит к тому, что продавец сообщает покупателю заранее недостоверные сведения о реализуемой продукции. Что приводит к незначительному увеличению прибыли, но к значительному упадку роста покупателей и доверия торговой точке;
  • премии по результатам годовой работы – наиболее оптимальный метод награждения и стимулирования работников, так как позволяет постоянно стремиться к профессиональному росту и улучшению показателей работы не только лично специалиста, но и компании в целом;
  • премирование за выполнение дополнительной и срочной работы – вид премирования, когда специалист получает материальные средства за выполненную сверх нормы или в срочном порядке работу. Вполне приемлемый вариант при небольших объемах дополнительных заданий.

Использовать такую систему премирования лучше не на постоянной основе. При частом ее применении может привести к ухудшению качества выполняемых работ.

Правильный выбор системы премирования – ключ к успеху не только в плане наличия настоящих профессионалов, постоянно стремящихся к новым высотам, но и способ значительно повысить рейтинг компании, а также улучшить ее финансовые дела.

Почему совершенствование премирования – важный момент в работе компании?

Премирование

Премирование стимулирует работников.

Исходя из всего описанного выше, подход к премированию и стимулированию работников должен быть разумным и продуманным.

Только в этом случае, можно рассчитывать на увеличение объема труда, повышению качества работ и услуг, а также на рост известности и улучшение репутации компании в целом.

Нередко, неверно выбранный способ мотивации работников при помощи дополнительных денежных средств является не только камнем преткновения между сотрудниками и руководителем, но и приводит к значительному упадку, а иногда и полному краху компании, завода или бизнеса.

Из этого видео вы узнаете о премировании работников.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

naimtruda.com

критерии, система, основные элементы и принципы

Показатели премированияВыбор показателей премирования – один из важных аспектов, когда рассматривается вопрос создания дополнительных стимулов для сотрудников.

Законодательство не предполагает введение и соблюдение фиксированных ставок, каких-либо пропорций.

Каждый руководитель сам принимает решение по поводу того, какой вариант системы будет выгоднее.

Содержание статьи

Показатели и особенности

Показателями называют условия, которые изначально обозначены в локальных актах на предприятии. Когда сотрудник достигает указанных результатов – он может рассчитывать на премию. В свою очередь, за разработку локальных актов отвечают бухгалтера. Это упрощает определение нормативов, связанных с премированием.

Это значит, что, при наличии таких показателей, можно не только отдельно выделить добросовестного сотрудника, но и указать на результаты, которых ему удалось добиться.

Заработная плата сотрудников состоит из двух частей: обычная и дополнительная. Последняя чаще всего и представляет собой премии. Эффективная система премирования разрабатывается для упрощения начисления, расчёта выплат стимулирующего характера.

Для этого собирается специальная квалифицированная группа, способная учитывать нюансы, с которыми связано функционирование предприятия.

Основные элементы и система условий

Чтобы определить, какую именно систему применять, директор должен принять решения по следующим элементам системы:

  • условия, при наличии которых появляется поощрение;
  • критерии, за которые оформляется премирование;
  • цели, которых надо достичь при эффективной организации труда.

Премирование разрабатывается на предприятии для того, чтобы убедить сотрудника в ценности активной работы, достижения тех или иных результатов.Система премирования

Порядок вознаграждения, грамотно разработанный на предприятии, влияет на карьерный рост и трудовой стимул, определяет соблюдение трудовой дисциплины. Если ответственные и честные сотрудники качественно справляются с работой – они получают материальную помощь. Размеры и условия должны зависеть от вклада каждого.

Законодательство предполагает наличие ситуации, когда денежная компенсация дополнительно выплачивается за одноразовое специальное задание.

Поощрение выделяется следующих разновидностей:

  • единовременного типа;
  • по причине наличия непрерывного длительного стажа в конкретной организации;
  • за выслугу лет;
  • за результаты по определённому календарному периоду;
  • систематический заработок.

Что касается разовых выплат, то они могут быть связаны с:

  • специальными важными поручениями;
  • материальной помощью за поставки товара, выполненные в срок;
  • изучением новой техники, современных технологий;
  • помощью в изобретательстве, соблюдении рационализма.

Кто решает о выплате премии

Показатели премированияДля разработки системы мотивирования создаётся специальная рабочая группа. Она и принимает решения, кто и когда получает прибавки. Внутри самой рабочей группы обязанности должны распределяться следующим образом:

  • общее руководство осуществляется руководителями, а так же их заместителями;
  • конкретные задачи, решаемые сотрудниками, разрабатываются начальниками подразделений;
  • сбор данных по оплате труда у организаций, которые ведут деятельность в том же направлении – обязанность представителей кадровой службы;
  • оценка самой возможности выплаты премий с определённым размерам – задача для сотрудников бухгалтерских, экономических отделов.

Генеральный директор принимает окончательное решение о том, когда и какую систему применить на предприятии.

Итоговая информация отображается в тексте внутренних нормативных документов.

Общие критерии

Это так называемые коллективные показатели, которые могут иметь несколько направлений:

  • по работе всего предприятия;
  • по данным подразделения;
  • для участка или смены, конкретных бригад.
Показатели премирования

Пример показателей премирования сотрудников

Вот примеры некоторых конкретных показателей, которые можно использовать при построении системы:

  • потери по причинам брака;
  • задержки по оплате труда;
  • выполнение планов и бюджетов по затратам;
  • себестоимость единиц продукции;
  • время простоев оборудования;
  • процент заказов, выполненных вовремя;
  • среднее время, за которое создают единицу товара или продукции;
  • текучесть кадров;
  • удовлетворённость клиентов;
  • претензии от клиентов;
  • отказы оборудования;
  • бракованные изделия;
  • количество выпущенной продукции;
  • оказанные услуги;
  • выполненные ремонты;
  • отгруженная клиентам продукция;
  • произведённые товары.

Главное, при выборе показателей, ответить на несколько вопросов. Например, насколько важен тот или иной параметр? Будут ли сами сотрудники понимать, что подлежит измерениям?

Методы оценки работников

Показатели премированияСледующие характеристики чаще всего становятся приоритетными:

  • ответственность, добропорядочность;
  • способность быстро реагировать на то, что происходит;
  • способности к решению возникающих разногласий;
  • проведение анализа;
  • наличие аналитического склада ума;
  • стремление пополнить багаж знаний;
  • дисциплина, организованность;
  • проявление инициативы, готовность общаться с окружающими.

Когда новый сотрудник приходит на работу, необходимые качества в нём выявляются только спустя некоторое время. Если человек будет отвечать всем требованиям – то можно сделать выводы о назначении минимум ежемесячной премии.

Собеседование, наблюдение и анкетирование позволяют определить, насколько качественно на предприятии выполняется та или иная работа.

О способах и видах поощрения по отделам

Премии создают дополнительный стимул для выполнения работы с максимальной отдачей. Допустимо использовать так называемую двойную систему для достижения соответствующих результатов. Например, когда используются сразу и основные, и дополнительные показатели.

Показатели премированияСуществуют так называемые балльные системы – соответственно, начисления зависят от накопления премиальных баллов. Они присваиваются после того, как деятельность сотрудника оценивается с использованием нескольких критериев. Разрабатывается отдельная шкала, которая позволит сделать систему объективной.

К примеру, руководитель просто ставит оценку «0», если сотрудник вообще не справляется со своими обязанностями. Промежуточные значения вроде 2 или 3 позволяют определить точный размер вознаграждений в том или ином случае. Эти цифры ставятся, если задачи решены, но с некоторыми отклонениями от заявленных значений.

Дополнительные советы по правильной организации

Конкретные критерии по работе определяются для каждого из отделов на предприятии. Главное –использовать примерно поровну количественных и качественных характеристик. Премии могут носить как индивидуальный, так и коллективный характер.

Индивидуальные выплаты производятся, когда есть возможность отследить показатели по каждому сотруднику. Надо учитывать и то, какой вид заработной платы используется – сдельный, или повременной.

Поводом для выплаты премий может служить повышение как количества производимой продукции, так и качества. Важным критерием должно стать уменьшение трудоёмкости по основным процессам. Директор по согласованию с профсоюзом должен сам решить, какие именно профессии надо премировать за снижение трудовых затрат на тех или иных процессах.

Приоритеты должны отдаваться тем, кто выдвигает предложения по улучшению существующей системы и деятельности.

На производственных цехах актуально будет учитывать качество продукции в готовом виде. Оценка проводится по нарастающим результатам и итогам каждого года.

Для промышленных предприятий важно повышать значение материальных вознаграждений. Здесь допустимо минимальное количество критериев. Главное – чтобы его хватало для налаживания взаимодействия между участниками как предприятия, так и системы премирования.

На видео рассказывается о премировании работников.

Надо помнить и о том, что в трудовых книжках нет раздела, который был бы посвящён именно премиям. Это мешает работникам собрать доказательства своей качественной работы. Но для этого предусмотрены другие документы, оформляемые отдельно. Их копии всегда можно запросить при появлении необходимости.

Каждое предприятие имеет собственную систему премирования, отличающуюся от других. Ведь за разработку отвечает конкретный руководитель. Он должен периодически пересматривать существующие правила. Тогда система будет соответствовать задачам и целям, поставленным перед производством в настоящее время. Например, если важна удовлетворённость клиентов, то именно на этом направлении и делается упор.

Положение о премировании должно отражать всю информацию, как по первоначальной системе, так и по дальнейшим корректировкам. Только это защитит от дополнительных вопросов, появления спорных ситуаций в дальнейшем.

znaybiz.ru

Система премирования работников предприятия :: BusinessMan.ru

Разработка системы премирования штата компании – важный этап управленческого процесса. Правильный подход позволяет добиться хорошего результата, при этом не тратить бюджет фирмы впустую. Как видно из многочисленных исследований, посвященных этому вопросу, удачный подход к настройке премирования позволяет добиться повышения производительности рабочего дня персонала практически на треть. Это вынуждает уделять аспектам денежной мотивации особенное внимание.

Начинаем с самого начала: кому положено?

На кого должна распространяться система оплаты премирования? На этот счет мнения существенно расходятся, но самый справедливый подход предполагает включение всего персонала предприятия. Если же проанализировать сложившуюся практику многих предприятий, можно заметить, что нередко руководители предпочитают применять премии исключительно к топ-менеджерам. Несколько более широкий вариант – это включение всего штата, задействованного в ключевом бизнес-процессе, то есть реализующего продажи, отвечающего за производство, предоставление клиенту услуг. Есть предприятия, в которых рассчитывать на поощрения могут лишь руководители среднего и высшего звена. Самый обширный подход – назначение бонусов всем либо практически всем сотрудникам фирмы.

Примеры систем премирования исключительно топ-менеджеров можно видеть в большом разнообразии в западных компаниях, так как именно там этот метод распространен шире, нежели в любых других государствах. Некоторые специалисты считают, что подход не имеет смысла, пустой, поскольку предполагает вручение поощрений тем, кто в них в реальности не нуждается, поэтому стимулирования как такового не наблюдается. В норме топ-менеджер мотивируется ответственностью, заинтересованностью. Лучшие бонусы, которыми можно манить такого работника – карьерный рост, повышение социального статуса. А вот персонал на такой должности, стремящийся к высотам только при наличии финансовой премии, оценивается как низкокачественный, требует замены.

Что это значит?

Система оплаты труда и премирования, предполагающая применение специальных поощрений только к топ-менеджерам, как заверяют многие специалисты по кадровому развитию и финансовому совершенствованию предприятия, не оправдывает себя, а сама роль стимуляции работников на таких должностях преувеличена. Правда, это не означает, что финансовый фактор не играет совсем никакой роли. Безусловно, денежные стимулы важны, но являются лишь вторичными, поэтому введение системы премирования не должно ограничиваться такими должностями. Нацеленное на хорошие перспективы развития предприятие должно внедрять более разумный, обширный, результативный подход, иначе деньги, вероятно, будут потрачены зря.

Что попробовать?

Если в настоящий момент никаких бонусных практик на предприятии нет вовсе, многие рекомендуют начать введение системы премирования сотрудников с программы, затрагивающей всех участников основного бизнес-процесса. Именно они оказывают самое сильное влияние на финансовые результаты компании. Фактически силами отвечающих за реализацию создаются выручка, маржа, в то время как качество, себестоимость зависят от тех, кто занимается производством, сервисом. Внедрение успешной, эффективной мотивационной системы позволяет повысить контрольные показатели, причем результаты наблюдаются достаточно быстро.

Если деятельность среднего масштаба либо действительно крупная, можно применить систему премирования на предприятии, затрагивающую начальников отделов, филиалов, департаментов, поскольку они отвечают за работу подчиненных и могут стимулировать ее, будучи заинтересованными в хорошем результате.

Всем хватит!

Система премирования в организациях, предполагающая включение практически всего персонала компании, еще не так давно многим казалась бесперспективной, реализуемой исключительно в небольшой фирме, поскольку слишком много ограничений связано с ее воплощением на практике, а затрат это требует слишком больших, результат себя не оправдывает. Как показала практика, в настоящее время, когда руководство получает доступ к новейшим технологиям, многие ограничения уходят в прошлое. Это касается и автоматизации начисления заработной платы. Применяя специализированные продукты, можно без труда насчитывать премии тысячам трудоустроенных лиц, тратя на это минимум сил.

Если проанализировать практику внедрения систем премирования работников предприятия, установившуюся в последнее время, станет заметно, что все чаще руководство принимает решение именно в пользу варианта включения в такую программу всего персонала. Аналитика доказывает: именно в этом случае производительность рабочего процесса дает самые высокие темпы прироста.

Всему свое время

Чтобы система премирования труда работников показала хорошие результаты, следует включать ее в работу компании постепенно. Довольно широко распространенный подход – применение поощрений сперва только к топовым менеджерам и руководителям отделов, после чего происходит включение в программу менеджеров среднего звена, ответственных за вспомогательные функции. Постепенное цикличное расширение рано или поздно позволяет охватить весь персонал предприятия. Из накопленной статистики известно, что компании, которые разово вводили премии для всего штата, не справлялись с задачей из-за масштабности проекта. Особенно велики риски, если в фирме трудоустроено более полутысячи человек.

А если детальнее?

Один из самых важных аспектов, требующий особенного внимания – система показателей премирования. Единого метода выбора таких параметров пока не выработано, нет научных либо общепринятых управленческих подходов, что накладывает определенные ограничения. Между прочим, практикуемое на современных предприятиях зачастую противоречит одно другому. Впрочем, анализ таких противоречий может дать многое управленцу, заинтересованному во внедрении в своей компании самого эффективного варианта.

Среди основных разночтений в первую очередь стоит отметить оценку финансового фактора. Как принято думать, денежный результат – это основной показатель успешности любого современного предприятия. В то же время просто система премирования персонала не позволит оценить, каков вклад отдельного взятого работника в улучшение положения предприятия, то есть мотивация финансовым аспектом теряет свою важность, актуальность. Вместе с этим сложны особенности, связанные с точкой зрения. Для фирмы в целом реально важны лишь итоговые показатели, характеризующие компанию как единый объект, в то время как отдельно взятый работник может улучшить лишь свои личные итоги, которые влияют на общий опосредованно, зачастую – крайне слабо. Чтобы показатели эффективности, применяемые для премирования, давали хороший результат, они должны поддаваться измерению, быть объективными, в то же время гораздо лучше отразить вклад отдельного человека могут субъективные, качественные. Объективные, разобравшись в сути их работы, можно обмануть – на это, как показывает практика, уходит немного времени.

Много или мало?

Внедряя систему премирования персонала, важно сформулировать единые подходы к определению денежных величин к уплате. На большинстве предприятий выбирают некоторый процент, начисляемый от оклада работника. Альтернативный подход – доля совокупной заработной платы сотрудника. Как говорят профессионалы, следует выделять плановые, фактические выплаты. Первое – то, что учитывается при построении бюджета, если каждый из работников выполнит все поставленные перед ним задачи на 100 %. Фактический – то, что будет реально выплачено штату с учетом отработанного. Фактическая премия крайне редко по размеру равняется плановой, но предсказать ее значение для каждого отдельно временного промежутка невозможно, даже имея в своем распоряжении сводную статистику за несколько периодов.

Принимая решение, по какому методу рассчитывать для системы премирования труда плановые размеры, нужно подумать, какая разница для отдельно взятого сотрудника уже окажется достаточно приличной, чтобы быть реальным стимулом лучше справляться с поставленными перед ним задачами. Как видно из многочисленных исследований, посвященных этому вопросу, при премировании менее 15 % прибавка столь малозначима, что вызывает у персонала скорее негативное восприятие, нежели позитивное. Хорошие результаты наблюдаются при премиях, варьирующихся от 20 % относительно оклада и в большую сторону.

У медали всегда две стороны

Формируя системы премирования труда, стоит понимать, что любой работник компании желает иметь минимальную зарплату, относительно которой у него не будет сомнений: эти деньги будут получены при любом раскладе, как бы ни сложились обстоятельства. Если установить слишком низкий оклад и высокую премию, это приведет к нарушениям дисциплины на рабочем месте. Многие будут пытаться обмануть систему оценки, чтобы добиться личной выгоды при минимальных затратах труда и времени.

Специалисты, рассматривающие вопросы формирования системы премирования работников, сходятся во мнении, что не стоит назначать премию более 100% относительно оклада, то есть отводить под нее более половины совокупной заработной платы. Если оценить опыт компаний, действующих на рынке в настоящее время, их показатели подтвердят эти выводы. Фактически премия должна быть не менее 15 %, но и не более 100 % от оговоренного трудовым договором размера заработной платы.

Должности и поощрения

Эффективная система премирования работников всегда учитывает специфические особенности конкретных должностей, для которых бонусы предназначены. Определяя, что выбрать для того или иного работника, нужно обратить внимание на особенности его трудовой деятельности, оценить, какие параметры позволяют составить впечатление о качестве работы. Если для определенного случая точная картина складывается из объективных показателей, то премию можно установить несколько выше средней по предприятию. Если оценка основывается на субъективных показателях, общих параметрах фирмы, тогда следует назначать премию в несколько меньшем размере. Если оценить результаты работы конкретного человека не представляется возможным, назначение ему внушительной премии не имеет смысла и не станет причиной улучшения итогов предприятия в целом.

Если проанализировать внедренные на отечественных предприятиях системы премирования, станет заметно, что все должности делятся на две крупные группы: торговые, неторговые. Именно первые занимаются непосредственно сделками, поэтому мотивационная составляющая важна. Многие фирмы назначают такому персоналу премии в размере 40% от оклада. Это касается квалифицированных профессионалов, супервайзеров. Для неторговых должностей премия тем выше, чем лучше положение человека во внутренней иерархии предприятия, поскольку должности высшего уровня в большей степени влияют на итоги работы компании. Поощрение таких работников обычно основывается на показателях прироста результатов компании.

Методы и подходы: варианты разные

Можно заметить, что системы премирования в столичном регионе несколько отличаются от периферии. В Москве выше оклады, а плановые премии несколько ниже, нежели в державе в целом, в то время как фирмы, вынужденные работать в других местностях, применяют самые жесткие из возможных схем стимуляции персонала, чтобы добиться максимального результата. Один из инструментов – невысокий оклад, дополненный большой премией. Планируя применить в рамках собственной компании опыт других организаций, следует сравнить множество факторов – и особенности рабочего процесса, иерархию, расположение и область деятельности, а также сферу работы компании. Простое копирование подхода, оказавшегося успешным у конкурента, может привести к потерям без малейших прибавок.

Вчера, сегодня, завтра

Разрабатывая систему премирования, стоит продумать, с какой частотой выдавать персоналу обещанные награды. На некоторых предприятиях такие выплачивают ежемесячно, в других фирмах – каждые три месяца, раз в полгода или даже один раз за год. Конечно, возможна уплата бонусов каждые четыре месяца или два – словом, как руководитель подсчитает нужным, правильным, перспективным. Довольно существенно в этом вопросе расходятся общепринятые подходы в нашей стране и заграницей. Российские предприятия преимущественно построены по схеме ежемесячного начисления поощрений, несколько более редкий вариант – раз в квартал. Применяя этот вариант, можно сразу видеть положительные итоги бонусов. Метод довольно удобен, так как позволяет включить работников, задействованных на низкооплачиваемых задачах.

Иностранные фирмы, включая имеющие филиалы в России, чаще применяют систему премирования, предполагающую начисление бонусов всего один раз за год. План распространяется на работников высшего, среднего уровня. Исключительный подход – бонусы, начисляемые торговым должностям раз в месяц или квартал, но это в большей степени уступка, сложившейся в державе практике.

А что лучше?

Нельзя сказать, что возможно организовать совершенствование системы премирования посредством более редкого начисления премий: оба описанных подхода имеют свои специфические сильные, слабые стороны. Продолжительный перерыв между начислением премий показывает стойкие показатели трудоспособности персонала. Можно оценить, на что способен каждый работник, минимизируется фактор случайных колебаний. Нередко финансовые показатели предприятия невозможно просчитать, исходя из значений, накопленных за один месяц.

Кстати говоря, именно по этой логике бухгалтера рассчитывают прибыль за квартал, а не проводят вычисления каждый месяц – такие показатели просто не имели бы смысла, давали бы ложную картину, становились бы базой принятия неправильных управленческих решений.

Параметры и периоды

Принимая решение в пользу конкретного варианта, следует проанализировать, какие типы показателей используются в настоящее время. Если это субъективные оценки, премии уплачивают раз в квартал, раз в месяц. Если основная часть показателей объективна, можно остановиться на бонусном ежегодном либо ежеквартальном начислении. Не менее значимый аспект – продолжительность делового цикла, то есть того периода, за который проявляются итоги деятельности человека. Для задействованных в производственных, продажных задачах работников показатели результативности можно увидеть уже через пару недель, а вот для управленческого состава это месяца, а иногда и больше. Соответственно, разумно вводить премии, выплачиваемые не чаще, чем можно оценить итоги деятельности работника. Топовые менеджеры – это особенная история, так как результат их деловой активности иногда сложно оценить даже при анализе квартального промежутка, что делает оптимальным применение системы премирования ежегодно.

Стоит обратить внимание и на совокупную заработную плату, насколько велико соотношение оклада и премии, как много к уплате в целом. Нередко подобное ограничение кажется искусственным, но распространено широко. Если совокупный заработок достаточно низкий, а премия составляет треть или половину этой суммы, единственный разумный подход – уплата премий каждый месяц. Для исполнителей, персонала среднего звена, линейных работников наиболее удачной считается система начисления премии ежеквартально, ежемесячно, а вот для персонала на высших должностях бонусы разумно высчитывать каждый год или чуть чаще.

Премии и баллы

Система премирования, основанная на начислении баллов, предполагает присвоение некоторых условных внутренних единиц по итогам решения конкретной задачи. При этом ответственный персонал анализирует несколько критериев для формирования адекватного вывода. Чтобы результат был объективным, можно разработать специальную шкалу, включить в нее все возможные критерии, описать, какие достижения необходимы для получения нового уровня.

Если конкретный трудоустроенный не справляется со своими задачами, он получает нулевую оценку, а вот максимум доступен тому, кто полностью выполнил все, что было на него возложено. Промежуточные баллы позволяют определять, кому и какую премию начислять, если персонал справился с задачами частично. Все баллы записываются, документируются, они открыты для работников и используются для расчета окончательной заработной платы.

Что еще попробовать?

Система применения баллов считается довольно удобной, но на практике применяется нечасто, так как требует существенных трудозатрат, особенно на предприятии, где премии нужно начислять большому числу работников. В такой ситуации используют упрощенные подходы, когда конечный итог зависит от эффективности функционирования компании в целом за заданный временной промежуток. При этом учитывают, как много в бюджете предприятия свободных средств на уплату бонусов. При таком подходе нередко поощрения платят фиксировано, для каждой должности – свою величину.

Персонал: сколько заплатить?

Порядок, правила начисления бонусов управленцам – вопрос непростой. Наиболее объективным считается подход, при котором анализируют рост производственных объемов, соблюдение в заданном временном промежутке временных ограничений, включая период сдачи отчетов. Если предприятие своевременно выпускает товар, экономит расходные ресурсы, сырье, все это сказывается на премии руководства, увеличивая ее.

Для служащих, специалистов бонус вычисляют, учитывая, насколько был выполнен план или выработано сверх установленной границы, исполнялись ли дополнительные обязанности. Важно оценить процент брака, наработку клиентской базы за установленный временной промежуток, а также иные сходные показатели, отражающие высокое качество работы.

Хочу все официально!

Иногда у обывателя возникают сомнения: почему на предприятии премию платят, а в трудовой книжке этот факт не фиксируют? Человек так хорошо работает, старается – и никакого официального подтверждения этому нет! На самом деле все просто: трудовая книжка представляет собой документ, предназначенный строго для упоминания должности, рабочего места, документов о приеме на работу, увольнении и сходных процедурах. Факт уплаты премии в ней указывать нельзя, а вносить неразрешенные записи – недопустимо, иначе документ теряет силу. Если работник желает иметь доказательство своей высококачественной работы, стоит запросить характеристику. Именно в ней можно отразить все особенности человека, а также награды, выплаченные ему за время работы. О невозможности внесения в трудовую книжку данных о регулярных премиях гласит изданное в 2003 постановление правительства. Документ увидел свет под номером 225 и рассматривает различные особенности оформления, ведения трудовых книжек.

businessman.ru

Система премирования на примере предприятия электроэнергетики

В положении о премировании должно быть учтено следующее:

  • особенности показателей, за которые премируется персонал;
  • круг премируемых;
  • конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

Положения о премировании, действующие в рамках одной организации, в своей совокупности образуют систему премирования данной организации. На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работ, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда при условии ограниченности ресурсов на всю систему премирования в целом. Для создания гибкой системы премирования применяются различные условия и показатели премирования. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ. Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий. Обобщая и дополняя вышесказанное, предлагаем следующую классификацию премирования:в зависимости от категорий персонала:

  • премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;
  • премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

в зависимости от времени выплаты:

  • по итогам работы за месяц;
  • по итогам работы за квартал;
  • по итогам работы за год;

в зависимости от периодичности выплат:

  • регулярное;
  • единоразовое;

в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

  • из фонда на оплату труда;
  • из фонда потребления индивидуального характера;

в зависимости от отношения к налогообложению:

  • учитываемое в целях налогообложения;
  • не учитываемое в целях налогообложения;

в зависимости от размера премии:

  • фиксированное;
  • в виде процента от какого-либо показателя.

Далее рассмотрим более подробно систему премирования одного из объектов системы электроэнергетики, учитывающую специфику отрасли.Система положений о премировании выглядит следующим образом:1. Положения о премировании отдельных категорий персонала. 1.1. Положения о премировании за основные (производственные) результаты по показателям работы руководителей, специалистов, служащих аппарата станции. Основная направленность положения — усиление персональной ответственности и личной заинтересованности персонала дирекции станции в достижении высоких коллективных результатов деятельности в целом по предприятию. При премировании руководителей станции следует учитывать ст. 145 ТК РФ.1.2. Положения о премировании за производственные результаты по показателям работы рабочих, специалистов и служащих структурных подразделений станции. Основная направленность положения — увеличение эффективности работы  структурных подразделений, цехов, участков в целом, отдельных рабочих, специалистов и служащих в соответствии с установленными задачами, целями, функциональными обязанностями этих структур, рабочих и специалистов. 1.3. Положение о премировании за производственные результаты по показателям работы работников непромышленной группы.2. Общие для всех категорий персонала положения. 2.1. Положение об установлении и начислении премий и выплаты вознаграждения за выслугу лет всем работникам предприятия.2.2. Положение о премировании за общие результаты работы по итогам за год работников предприятия (традиционно эту премию называют тринадцатой зарплатой). Выплата производится за счет прибыли, полученной предприятием, с отнесением затрат на себестоимость.2.3. Положение о премировании за выполнение особо важных производственных заданий. Премирование по этому положению является дополнительным, единовременным, не подменяя и не отменяя других систем стимулирования. Выплата премии производится за счет различных источников фонда, образуемого из прибыли станции, фонда оплаты труда, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.2.4. Положение о премировании по специальным системам премирования (за внедрение и освоение новой техники, ввод в действие объектов, за экономию топливно-энергетических ресурсов и др.). Премия выплачивается за счет фонда, образуемого из прибыли предприятия, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений. Размеры премий (так же, как размер вознаграждений и надбавок) на одного работника устанавливают руководители станции с учетом мнения выборного профсоюзного органа данного предприятия, но не ниже, чем установлено в соответствующих случаях законодательными актами, с учетом имеющихся финансовых возможностей. Примеры положений будут приведены в приложениях 1, 2. Все виды выплат — премии, вознаграждения, надбавки — учитываются при исчислении среднего заработка. Рассмотрим некоторые особенности премирования работников и порядок премирования  за производственные результаты на одной из станций одной из российских энергосистем (табл. 1), а также перечень производственных упущений, за которые работники могут лишаться премии полностью или частично, классификатор ответственности за нарушение правил техники безопасности.

Таблица 1. Виды премирования работников за производственные результаты по устанавливаемым показателям

Вид премирования

Порядок премирования

По установленным показателям по итогам работы за месяц

По основным показателям производственных результатов

1. Премирование производится в соответствии с локальным Положением о премировании на филиале и в Генеральной дирекции, которым устанавливаются пока­затели, условия и размеры премирования. 2. Основные показатели и размеры премирования директоров, главных инженеров и главных бухгалтеров филиалов указаны в приложении 3. 3. Премирование производится в пределах планового размера (лимита) средств на оплату труда по филиалу или по генеральной дирекции.

По дополнительному показателю превышения реализации электрической и тепловой энергии сверх стоимости отгруженной продукции в данном отчетном периоде

1. Премирование производится в соответствии с ло­кальным Положением о премировании на филиале или в Генеральной дирекции, которым устанавливается перечень должностей работников, премируемых по показателю превышения реализации электрической и тепловой энергии сверх стоимости отгруженной продукции в данном отчетном периоде и размер КТУ премируемых. Директору, главному инженеру и главному бухгалтеру филиала устанавливается КТУ равный единице. 2. Расчет средств, выделяемых филиалам и генеральной дирекции, производится в порядке, устанавливаемом генеральным директором. 3. Премирование производится в пределах планового размера (лимита) средств на оплату труда по филиалам и генеральной дирекции

По дополнительному показателю снижения расхода электроэнергии на трансформацию и передачу в электрических сетях по сравнению с нормативным расходом, утвержденным в установленном порядке

1. Премирование производится в соответствии с локальным Положением о премировании на филиале или в генеральной дирекции, которым устанавливается круг премируемых и порядок установления КТУ премируемых. Директору, главному инженеру и главному бухгалтеру филиала устанавливается КТУ равный единице. 2. Расчет средств на премирование, выделяемых филиалам и генеральной дирекции, производится в порядке, устанавливаемом генеральным директором. 3. Средства на премирование начисляются при условии фактического снижения расходов (затрат) на производство (в размере снижения расходов электроэнергии на трансформацию и передачу по сравнению с нормативным расходом) по сравнению с плановой сметой затрат по филиалу и в целом по компании. 4. Премирование производится в пределах планового размера (лимита) средств на оплату труда по филиалам и генеральной дирекции.

По установленным показателям снижения расходов (затрат) по итогам работы за квартал

По показателю снижения расхода топлива по сравнению с нормативным   расходом, утвержденным в установленном порядке

1. Премирование производится в соответствии с локальным Положением о премировании на филиале или в Генеральной дирекции, которым устанавливается круг премируемых и порядок установления КТУ премируемых. Директору главному инженеру и главному бухгалтеру филиала устанавливается КТУ, равный единице. Выплата премий директорам, главным инженерам и главным бухгалтерам филиалов (ремонтных заводов) производится при условии отсутствия рекламаций со стороны ТЭС по качеству ремонта оборудования, выполненных работ и оказанных услуг. 2. Расчет средств на премирование, выделяемых филиалам и генеральной дирекции, производится в порядке, устанавливаемом генеральным директором. 3. Средства на премирование начисляются при условии фактического снижения расходов (затрат) на производство (в результате снижения расходов топлива по сравнению с нормативным расходом) по сравнению с плановой сметой затрат по филиалу и в целом по компании. 4. Премирование производится в пределах планового размера (лимита) средств на оплату труда по филиалам и генеральной дирекции.

По показателю суммы фактически удовлетворенных и оплаченных претензий и исков по поставкам топлива в результате претензионно-исковой работы

1. Премирование производится в соответствии с локальным Положением о премировании на электростанциях и в Генеральной дирекции, которым устанавливается круг премируемых и порядок установления КТУ премируемых. Директору, главному инженеру и главному бухгалтеру филиала устанавливается КТУ равный единице. 2. Расчет средств на премирование, начисляемых филиалам и Генеральной дирекции, производится в порядке, устанавливаемом генеральным директором 3. Средства на премирование начисляются при условии фактического получения взысканной с поставщиков суммы санкций (премия не может превышать размер полученной для компании выгоды). 4. Премирование производится в пределах планового размера (лимита) средств на оплату труда по филиалам и генеральной дирекции.

По показателю достижения по окончании ремонта котлов, турбин более высоких технико-экономических показателей по сравнению с нормативными показателями, утвержденными в установленном порядке

1. Премирование производится в соответствии с локальным Положением о премировании на филиале и в генеральной дирекции, которым устанавливается круг премируемых и порядок установления КТУ премируемых. Директору, главному инженеру и главному бухгалтеру филиала устанавливается КТУ, равный единице. 2. Расчет средств на премирование, начисляемых филиалам и Генеральной дирекции, производится в порядке, устанавливаемом генеральным директором. 3. Средства на премирование начисляются при условии фактического снижения расходов (за счет достижения по окончании ремонта более высоких показателей по сравнению с нормативными) по сравнению с плановой сметой затрат на производство по филиалу и в целом по компании. 4. Премирование производится в пределах планового размера (лимита) средств на оплату труда по филиалам и генеральной дирекции.

По установленному показателю получения планового объема чистой прибыли в целом по энергосистеме по итогам работы за год

Премирование производится в соответствии с Положением о премировании работников на основе соответствующих  показателей и условий. Пример показателей, условий и размеров премирования приведен в приложении 4.

Приложение 1Положение о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих по показателю получения планового объема чистой прибыли в целом по энергосистеме по итогам работы за год

1. Начисление и выплата премирования по итогам работы за год производится после сдачи и утверждения годового отчета в целом по компании и подтверждения размера фактической чистой прибыли  в целом по энергосистеме в объеме не менее предусмотренного планом. 2. Размер средств на премирование по итогам работы за год рассчитывается исходя из средней тарифной ставки (должностного оклада) и среднегодовой численности работников в целом по компании. 3. Величина средств на премирование по итогам работы за год распределяется между филиалами и Генеральной дирекцией пропорционально фактически выплаченной за год заработной плате. 4. Размер средств на премирование по итогам работы за год уменьшается при перерасходе средств на оплату труда по сравнению с установленным плановым объ­емом для филиала и Генеральной дирекции. Для филиалов, допустивших в текущем году убытки, величина средств на премирование по итогам работы за год может быть уменьшена на величину убытков. 5. Премия по итогам работы за год при выполнении планового размера чистой прибыли в целом по энергосистеме начисля­ется и выплачивается работнику при условии выполнения работником в течение данного года производственных заданий и отсутствия в течение данного года допу­щенных по его прямой вине:

  • убытков, непроизводительных затрат;
  • аварий, выпуска бракованной продукции;
  • несчастных случаев на производстве.

6. Премия по итогам работы за год начисляется и выплачивается из средств на премирование филиала и генеральной дирекции пропорционально заработной плате работника с учетом увеличения (уменьшения) его индивидуального размера преми­рования при этом принимается в расчет сумма тарифных ставок или окладов работника за фактически отработанное время в отчетном году. 7. Работникам, уволенным по собственному желанию, премия по итогам работы за год начисляется за фактически отработанное время. 8. Разрешение на начисление и выплату премии по итогам работы за год по филиалам, в том числе директору, главному инженеру и главному бухгалтеру филиала, а также начисление и выплату премии по итогам работы за год работникам Генеральной дирекции оформляется одним приказом головной компании. 9. Премии по итогам работы за год выплачиваются работникам филиала на основании приказа директора. Приложение 2Положение о премировании за производственные результаты работы по показателю суммы фактически удовлетворенных и оплаченных претензий и исков по поставкам топлива в результате претензионно-исковой работы 

1. Настоящее положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников электростанции, принимающих непосредственное участие в контроле за качеством и количеством поступающего топлива, и взыскания сумм по претензиям и искам с поставщиков топлива и железной дороги. 2. Начисление средств на премирование по показателю суммы фактически удовлетво­ренных претензий и исков по поставкам и перевозкам топлива производится по данным опе­ративного учета по итогам работы за квартал. Премии выплачиваются работникам, непосредственно внесшим трудовой вклад в достижение стимулирующего результата, а также активно содействующим проведению претензионной работы. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчетности за отчетный квартал. Для составления расчетов на выплату премии за производственные результаты работы по показателю суммы фактически удовлетворенных и оплаченных претензий и исков по поставкам топлива в результате претензионно-исковой работы соответствующий цех представляет в плановый отдел или отдел труда и заработной платы копию отчета по претензионной работе по поставкам топлива за квартал. Перечень и предельный размер коэффициента трудового участия работников электростанции, премируемых за производственные результаты работы по показателю суммы фактически удовлетворенных и оплаченных претензий и исков по поставкам топлива в результате претензионно-исковой работы приведен в приложении 4. Руководителю подразделения (цеха, отдела) предоставляется право:

  • не включать в состав премируемых работников, которые в отчетном квартале не были заняты работой, связанной с приемкой топлива по количеству, качеству поступающего топлива, а также оформлением претензионных документов;
  • уменьшать размер премии в зависимости от степени участия в претензионной работе.

3. Дополнительный фонд премирования начисляется в размере до 56% от сумм (без НДС) фактически удовлетворенных претензий и исков. Сумма начисленных средств на премирование электростанции составляет 85%. Фонд премирования включается в состав расходов на оплату труда, учитываемых в целях налогообложения.

Приложение 3

Основные показатели и размеры премирования за производственные результаты по показателям  работы за месяц директоров, главных инженеров и главных бухгалтеров филиалов

Филиал

Показатели

Размер премии, %

Электростанции, реализующие тепловую энергию собственными силами (без участия теплосети)

1. Выполнение плана реализации тепловой энергии в соответствии с показателями бюджета (при уменьшении величины фактического полезного отпуска по сравнению с плановым в качестве показателя премирования применяется выполнение плана реализации тепловой энергии в процентах)

34

2. Непревышение сметы затрат на производство электроэнергии и теплоэнергии

38

3. Выполнение диспетчерского графика

13

Итого

85

Электростанции, занимающиеся только генерацией

1. Выполнение задания по рабочей мощности

30

2. Непревышение сметы затрат на производство электроэнергии и теплоэнергии

43

3. Выполнение диспетчерского графика

12

Итого

85

Электрические сети

1. Непревышение сметы затрат для электрических сетей, МКС

47

2. Выполнение плана капитального ремонта по установленной номенклатуре и в установленные сроки

21

3. Достижение нормативного уровня или снижение уровня расхода электроэнергии на трансформацию и передачу электроэнергии в сетях, учитываемого за период с начала года, по сравнению с соответствующим периодом прошлого года, в размере задания по снижению, устанавливаемого генеральной дирекцией по

www.profiz.ru

15.5. Организация премирования персонала

Важным средством повышения материальной заинтересованности работников в улучшении конечных результатов производства является премирование.

Премирование по основным результатам хозяйственной деятельности, а также специальное премирование за выполнение отдельных важных для предприятия показателей работы осуществляется за счет фонда оплаты труда предприятия (структурного подразделения) в пределах средств, предусмотренных на премирование.

Основным документом, который регламентирует организацию премирования на предприятии, есть положение о премировании, которое разрабатывается владельцем или уполномоченным органом, соглашается с профсоюзным комитетом и входит к коллективному договору как дополнение.

Для обеспечения стимулированного влияния систем премирования на эффективность труда рабочих нужно сдерживаться некоторых требований:

  • в определиться с целью премирования, которая может заключаться в повышении технического уровня и качества продукции, производительности труда и объемов реализации (при большом спросе на продукцию), снижении себестоимости продукции через экономию всех видов расходов;

  • устанавливать показатели премирования, которые зависят от результатов труда тех или других групп и категорий рабочих;

  • количество показателей не должно превышать двух-трех;

  • условия и показатели премирования не должны противоречить друг другу, чтобы улучшение одних показателей (условий) не вызывало ухудшения других.

На предприятиях различают индивидуальное и коллективное премирование рабочих. Индивидуальное премирование применяется в случае, когда учитывая специфику производства должны учитываться индивидуальные результаты труда независимо от результатов труда других рабочих. Показатели и условия премирования устанавливаются по отдельным профессиям или видам работ. Премия насчитывается на основную заработную плату каждого рабочего в зависимости от индивидуальных результатов работы.

Коллективное премирование применяется как при коллективной, так и при индивидуальной организации труда с тем, чтобы стимулировать рабочих для достижения наилучших общих, конечных результатов работы бригады, участка, цеха. Коллективную премию насчитывают на основную заработную плату бригады (участка, цеха) в зависимости от выполнения коллективных показателей деятельности. Коллективную премию распределяют между работниками в зависимости от личного взноса, отработанного времени и коэффициента трудового участия.

Любая премиальная система включает у себя такие параметры: показатели премирования, условия премирования, размеры и шкалы премирования, круг работников, что премируется, периодичность премирования.

При организации премирования особенно важным является вопрос выбора и обоснование показателей премирования, которые разделяются на основные и дополнительные.

Основные показатели должны отображать важны направления производственной Деятельности предприятия и его подразделов и влиять на эффективность и качество работы, конечные результаты производства. В случае их перевыполнения размер премии увеличивается, а невыполнение — не выплачивается вообще.

С целью стимулирования определенных достижений коллективов или отдельных работников устанавливаются дополнительные показатели, невыполнение которых сопровождается снижением размера премии.

Рядом с показателями (основными и дополнительными) для многих категорий работников устанавливаются основные и дополнительные условия премирования. К первым принадлежат важные требования, невыполнение которых является основанием для лишения премии вообще; к вторым — менее важные требования, в случае невыполнение которых премия снижается до 50%.

Размеры и шкала премирования определяют размер самой премии в зависимости от степени выполнения показателя премирования, с которого начинается начисление премии. Если размер премии дифференцировано в зависимости от степени выполнения показателя, то наводится шкала премирования. Шкалы может и не быть, когда установлено лишь одно значение размера премии за выполнение (перевыполнение) исходной базы. В таблице 16.6 приведен пример шкалы зависимости размера премий рабочих от улучшения использования оборудования и роста производительности труда.

К перечню работников, которые подлежат премированию по определенным показателям, следует включать только тех работников, которые могут своими усилиями непосредственно повлиять на поддержку уже достигнутых (высоких, принятых) или последующее улучшение исходных уровней показателей премирования.

Таблица 16.5

Пример шкалы повышения премии по индивидуальным результатам труда рабочего в зависимости от роста производительности труда в цехе с учетом коэффициента использования оборудования

Коэффициент использования оборудования (норматив = 0,70)

Рост производительности труда в цехе

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

свыше 2,0%

Коэффициент повышения премии

0,70-0,80

1,05

1,07

1,09

1,11

1,13

0,81-0,90

1,06

1,10

1,14

1,18

1,22

выше 0,90

1,08

1,13

1,18

1,23

1,28

Важной составляющей премиальной системы является периодичность премирования. При ее определении следует учитывать особенности организации производства и труда, характер показателей премирования, наличие соответствующего учета результатов деятельности за конкретный период (месяц, квартал, год).

Организация премирования специалистов и служащих имеет свои особенности, которые заключаются в том, что премирование поставлено в зависимость не от показателей, что их достигли отдельные личности или производственные бригады, а от конечных итогов работы производственных участков, цехов и предприятия в целом. Показатели премирования этой категории работающих устанавливаются по отдельным группам работников дифференцировано, в зависимости от поставленных перед ними заданий. Руководящие работники предприятия премируются за результаты работы предприятия в целом.

Примеры основных условий, показателей и размеров премирования отдельных категорий работников, функциональных и структурных подразделений приведены в таблице 16.7 [37].

Таблица 15.6

Примеры условий, показателей и размеров премирования руководителей, профессионалов, специалистов и технических служащих предприятия

Основные условия премирования, при невыполнение которых премия не выплачивается

Основные показатели

премирование

Размер премии в процентах к должностному окладу

Дополнительные условия премирования, за невыполнение которых руководителям служб (отделов) премия может быть снижена до 50 процентов

1

2

3

4

1. Показатели, условия и размеры премирования руководящих работников предприятия: заместители директора, главный инженер и его заместители, главные специалисты, начальники управлений и основных отделов

1. Выполнение плана

поставок продукции в номенклатуре соответственно с дого-

ворными обя-

занностями

2. Выполнение плана

прибыли от ос-

новной деятельности

1. Выполнение плана реализации продукции.

2. Снижение расходов на 1 грн. товарной продукции.

3. Выполнение плана из производительности труда

10,0

6,0

6,0

1. Выполнение плана освоения новой , новых видов продукции

2. Выполнение плана организационно-технических мероприятий по:

• развития производства;

• повышение качества продукции;

• экономии энергоресурсов;

• улучшение условий труда;

• введение нового оборудования;

• экономии фонда оплаты труда и тому подобное

2. Показатели, условия и размеры премирования руководителей, профессионалов, специалистов и технических служащих основных механизмообрабатываемых и механизмоскладываемых цехов предприятия

1. Выполнение плана

договорных поста-

вок продукции по

предприятию в це-

лом.

2. Выполнение плана

из прибылей от ос-

новной деятельности

по предприятию.

1. Выполнение плана производства по номенклатуре.

2. Сдерживание плановых лимитов материальных расходов в себестоимости продукции цеха.

3. Выполнение пла-

на продуктивно-

сти труды в цехе.

1. Ритмичность поставок продукции из межцеховой кооперации.

2. Сдерживание опережающего роста производительности труда в сравнении с ростом средней заработной платы.

3. Снижение трудоемкости продукции и не производственных расходов.

4. Коэффициент использования технологического оборудования.

15,0

8,0

7,0

3. Показатели, условия и размеры премирования руководителей, профессионалов, специалистов и технических служащих производственного отдела предприятия

Показатели в предприятии:

1. Выполнение договорных поставок продукции.

2. Рост производительности труда.

3. Общая сумма прибыли.

1. Обеспечение

ритмичности

производства и зда-

ванния продукции

по графику.

2. Выполнение номенклатурного плана кооперо-

ваных поставок.

3. Сдерживание

нормативов тех-

нологичного за-

паса за основной

номенклатурой

10,0

10,0

5,0

1. График своевременной подачи сырья, материалов, комплектующих изделий к рабочим местам.

2. Сдерживание норматива оборотных средств из незавершенного производства.

3. План освоения производства новой продукции и так далее.

Большое значение для стимулирования труда персонала приобретает его участие в прибылях.

Первые схемы участия работников в прибылях возникли в середине XIX ст. В настоящее время это один из инструментов управления предприятиями в рыночной экономике, который способствует повышению эффективности производства и стабилизирует трудовые отношения.

Участие в прибылях, которая обеспечивает работникам получение дополнительного дохода, отличается от поощрительной системы оплаты труда и является формой дополнительных льгот. Если поощрительная система оплаты труда непосредственно связана с производственными результатами отдельных работников (или их групп), то выплаты, какие работники получают за схемами участия в прибылях, — с прибылью всего предприятия. Последний зависит не только от усилий наемных работников, и от других факторов, таких как эффективность управления, качество оборудования, организация сбыта и др.

В начале 90-х годов руководители и работники многих украинских предприятий рассматривали премии по итогам года (а часто месяца и квартала) как участие персонала в прибылях. Но подобные вознаграждения эпизодически осуществлялись руководством предприятий и не предусматривали определенных обязанностей в последующем. Эти выплаты нужно отличать от схемы участия в прибылях, в которых явно определенный метод такого участия: предприятие берет на себя труд выплачивать своим работникам установленную частицу прибыли.

Под понятием "участие в прибылях" следует понимать выплаты в соответствии со свободно согласованными схемами предварительно установленной частицы прибыли данного предприятия значительной части его наемных работников.

На каждом предприятии существуют свои схемы участия в прибылях и системы партнерства с наемными работниками. Однако, все их можно подать, невзирая на разнообразие, в трех основных вариантах:

  • лишь участие в прибылях;

  • участие в прибылях через владение акциями;

  • участие в прибылях в сочетании с любой формой партнерства.

Справедливый, четкий и понятное для всех деление части прибылей между владельцем, администрацией, специалистами, рабочими — все больше становится определяющим не только для создания позитивного социально-психологического климата, но и для процветания любого предприятия.

studfiles.net

10.3. Организация премирования работников предприятия

Учебники по экономике

10.3. Организация премирования работников предприятия

  Для обеспечения материальной заинтересованности работников в повышении результатов трудовой деятельности на предприятиях применяется премирование как одна из форм их материального поощрения.  Основная цель премирования - повышение эффективности работы предприятия на основе стимулирования трудовой активности персонала. Организация премирования работников предприятия основана на следующих принципах:  • справедливость и обоснованность размеров и дифференциации премий;  • материальная заинтересованность работников в достижении высших конечных результатов трудовой деятельности;  • сочетание индивидуальной и коллективной заинтересованности в результатах труда;  • поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ и услуг;  • простота определения размеров премирования выплат;  • ясность и доступность для понимания работниками связи между их трудовыми усилиями и вознаграждением;  • гибкость - изменение премиальной системы в соответствии с изменением целей и задач материального стимулирования;  • гласность поощрения как сочетание материальных и моральных стимулов к труду.  Предприятия промышленности самостоятельно разрабатывают положения о премировании работников, которые согласовывают с профсоюзной организацией и прилагают к коллективному договору.  Положение о премировании может разрабатываться как для предприятия и его структурных подразделений, так и для отдельных категорий работников, должностей, профессий, квалификационно-профессиональных групп.  К организации премирования на предприятии прежде всего относят выбор таких основных элементов, которые отражаются в положении о премировании, как показатели, условия и периодичность премирования, источники выплат премий, установление размера премий и круга лиц, подлежащих премированию.  Показатели премирования должны соответствовать видам и задачам производства, реально зависеть от трудового вклада каждого работника и коллектива в целом. Число показателей должно быть минимальным, но вполне достаточным, чтобы обеспечивать взаимосвязь премирования с основными задачами производства, с результатами деятельности работников. Они не должны противоречить друг другу: улучшение одних показателей не должно обусловливать ухудшение других.  Показатели премирования обычно подразделяют на основные и дополнительные. Основными считаются показатели, обязательные к исполнению и получению премии. При их невыполнении премия не начисляется. Дополнительные показатели обеспечивают выполнение основных показателей, но при их невыполнении размер премии уменьшается.  Показатели премирования могут быть представлены абсолютными (имеющими единицы измерения: натуральные, стоимостные, трудовые) и относительными (в виде коэффициентов, принципов) величинами. Кроме того, они подразделяются на количественные и качественные. Количественные показатели характеризуют размер, установленную величину, достижение которой должны обеспечить работники в процессе своей деятельности (например, производственное задание по выпуску продукции, установленная для данного вида работы норма выработки, уровень производительности труда). Качественные показатели отражают не только повышение качества продукции, но и улучшение технико-экономических показателей работы предприятия. К ним можно отнести: снижение трудоемкости продукции, повышение производительности труда, сокращение потерь материальных ресурсов и рабочего времени.  Количественные и качественные показатели взаимосвязаны. Если основой премирования являются количественные показатели, то их выполнение должно быть обеспечено соблюдением определенных качественных показателей, и наоборот.  В качестве показателей премирования рабочих основного производства могут быть рекомендованы:  • при стимулировании роста производительности труда: рост объема выпуска продукции, снижение ее трудоемкости; выполнение производственных заданий с меньшей численностью рабочих к установленному сроку и за определенный период, эффективное использование новой техники и прогрессивной технологии;  • при стимулировании улучшения качества продукции: сокращение случаев возврата недоброкачественной продукции, рекламаций; снижение брака; отсутствие претензий к продукции со стороны потребителей;  • при стимулировании освоения новой техники и прогрессивной технологии: повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на эксплуатацию оборудования; повышение коэффициента сменности работы нового оборудования и др.;  • при стимулировании рационального использования материальных ресурсов: экономия сырья, материалов, топлива, энергии, инструментов, запасных частей, уменьшение потерь материальных ресурсов, сокращение отходов.  При определении показателей премирования специалистов и служащих необходимо исходить из того, что премирование коллективов специалистов и служащих отдельных структурных подразделений должно осуществляться в соответствии с конкретными задачами, стоящими пред ними, и по показателям, устанавливаемым руководителем. Показатели премирования работников функциональных подразделений необходимо увязывать с конечными результатами работы отдела, службы, цеха, филиала. Премирование конкретных работников осуществляется по показателям, разработанным по каждой штатной должности непосредственно руководителем структурного подразделения, исходя из их функциональных должностных обязанностей.  Условия премирования представляют собой совокупность факторов, определяющих возможность получения прибыли и имеющих конкретное содержание. Условия премирования выполняют контрольную функцию и вводятся для того, чтобы премирование по выбранным показателям не было оторвано от других сторон производственной деятельности работников, не учитываемых показателями премирования. Условия премирования подразделяются на обязательные и дополнительные. Соблюдение обязательных условий обеспечивает получение премии в полном размере при выполнении показателей премирования. Так, для рабочих-сдельщиков обязательным условием премирования является выполнение норм выработки (времени). Дополнительные условия представляют собой перечень производственных упущений и нарушений, которые обусловливают снижение премии работнику или лишение его премии. Производственные упущения (не более двух) предусматриваются для каждого работника или группы работников, занятых решением общих производственных задач, и должны относиться к их конкретной производственной деятельности.  Размер премии устанавливается в соответствии с каждым показателем премирования либо в процентах от основного заработка, либо в твердой конкретной денежной сумме. Так, за увеличение объема производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции или повышение качества продукции (работ, услуг) размер премии устанавливается в процентах за каждый процент (пункт) улучшения соответствующего показателя по сравнению с его плановой, нормативной или иной величиной.  Периодичность премирования зависит от особенностей организации производства и труда на предприятии, от длительности производственного цикла, состава показателей и условий премирования, установленной по ним периодичности планирования, учета и отчетности. Премирование производится, как правило, ежемесячно. В отдельных случаях, когда основным показателем премирования являются результаты деятельности предприятия, а также по специальным системам премирования и в других случаях поощрения могут производиться поквартально, за полугодие и за год.  Шкалы премирования устанавливают связь между выполнением (или невыполнением) конкретных показателей и условий с размером (процентом) премии или величиной его повышения (понижения).  Круг лиц, подлежащих премированию, включает, как правило, группу работников или отдельного работника, для которых предусмотрены конкретные показатели и условия премирования.  Премии рабочим за основные результаты их труда могут быть индивидуальными, если каждый из них выполняет работу независимо друг от друга или требующую особых навыков и умений, так и коллективными, используемыми для создания у рабочих заинтересованности в общих конечных результатах работы бригады, участка, цеха.  К источникам выплаты премии на предприятиях относятся фонд заработной платы, прибыль предприятия, экономия материальных ресурсов. Премирование за основные результаты деятельности предприятия, называемое текущим, осуществляется ежемесячно за счет фонда заработной платы. Единовременное премирование или разовое предусматривает выплату по итогам года, как правило, за счет прибыли предприятия. Вместе с этим могут предусматриваться специальные системы премирования, которые являются дополнительными видами материального поощрения и учитывают результат деятельности, направленный на экономию материальных ресурсов, создание и внедрение новой техники, технологии, изменения конструкций и технических характеристик, а также время достижения этого результата.  К этим премиям относятся, например, премии за создание и внедрение новой техники; содействие рационализации и изобретательству, созданию и использованию промышленных образцов; ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства; выпуск продукции из отходов производства; экономию сырья, материалов, энергии и др.  Успешная организация премирования работников предприятия базируется на соблюдении следующих условий:  • показатели премирования должны быть направлены на достижение цели предприятия и решение его задач;  • число показателей и условий премирования должно быть не более трех;  • уровень показателей премирования и размер премии должны учитывать степень направленности выполнения установленных заданий;  • показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу или исключать друг друга;  • способ определения премии и премирования должен быть достаточно простым и доступным для понимания работниками;  • показатели премирования и круг премируемых работников должны быть взаимосвязанными;  • направленность показателей премирования должна периодически проверяться;  • периодичность премирования должна постоянно стимулировать работников к улучшению показателей их деятельности;  • источники выплаты премий должны соответствовать показателям и источникам премирования, обеспечивая необходимое для выплаты премии количество финансовых ресурсов;  • работники предприятия должны быть ознакомлены с организацией премирования.  На предприятии может быть разработано несколько положений о премировании, содержание которых должно быть обусловлено конкретными задачами и условиями стимулирования труда.

eclib.net