Управление логистикой: что необходимо знать каждому директору. С отдела логистики


служба логистики и ее функции :: BusinessMan.ru

Деятельность современных предприятий осуществляется в условиях непрерывных вызовов со стороны внешнего мира. Жесткая конкурентная борьба на рынке производства и предоставления услуг требует использования наиболее прогрессивных методов работы. Методы, процедуры и подходы, позволяющие быстро реагировать на новые факторы среды, в последние годы стали относить к средствам логистики. О том, что такое логистика, каковы ее основные виды и особенности использования, чем занимается отдел логистики на предприятии, мы и поговорим ниже.

Что означает логистика

Первые упоминания этого термина относятся к Древней Греции, где должности логистов относились к высшему административному руководству городов, а сам термин определялся искусством проведения математических расчетов. Во времена Римской империи деятельность логистов связывалась с распределением продовольствия. В двадцатом веке наибольшее развитие эта сфера деятельности получила во времена войны 1941-1945 годов, когда благодаря прогрессивным формам материально-технического обеспечения войск были организованы своевременные поставки продуктов, амуниции, оружия и техники. Кроме того, впервые был использован метод контейнерных перевозок.

Наше время

Логистика активно развивалась во второй половине 20-го века, когда резкое ухудшение экономики в транснациональных масштабах потребовало разработки новых подходов к ее стабилизации. Закономерно, что логистика как координирующий комплекс подходов к материально-техническому обеспечению, производству, распределению, транспортировке, инфраструктуре и коммуникациям привлекла внимание мировых экспертов.

Особенностью традиционных предприятий на протяжении десятилетий оставался принцип "автономизации", при котором каждый элемент производственной системы (службы, корпуса, цеха, участки) обладал определенной обособленностью в своей работе. Это приводило к снижению эффективности управления и требовало дополнительных усилий и ресурсов на композицию их деятельности, приводящую к общей цели. В зависимости от типа производства, объемов и масштабов производственной структуры, потери могли выражаться в значительных цифрах.

Новизна логистического подхода заключалась в интеграции различных подсистем промышленных предприятий в общую систему со сквозным управлением. При этом снижались риски традиционного дискретного управления. Общая цель обеспечивалась сквозным контролем на основе подобных принципов.

Какие бывают логистики

Область применения стала определять различные логистики:

  • Закупочную - контроль потоков в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.
  • Запасов - управление на всем протяжении цепочки снабжения.
  • Складирования - управление движением материальных ресурсов на территории складского хозяйства.
  • Распределительную - обеспечение эффективного распределения готовой продукции или комплектующих, которые закупает предприятие.
  • Транспортную - управление перемещением материальных предметов в производстве (готовой продукции, комплектующих и др.) из одной части производства (цеха, участка) в другую по оптимальному маршруту.
  • Производственную - управление процессами, которые касаются изготовления или ремонта продукции.
  • Информационную - контроль данных, сопутствующих материальному потоку, обеспечение обработки логистической информации.
  • Финансовую - управление денежной массой, участвующей в организации логистической системы.

Позже возросшая сложность управления различными потоками потребовала создания отдельных структур для рационального распределения логистических функций. Так появляется новое структурное подразделение - отдел логистики.

Чем занимается отдел логистики в организации

Для систематизации логистических процессов в каждодневной деятельности на многих предприятиях создаются самостоятельные службы - логистические отделы. Они могут как подчиняться руководителю предприятия, так и проводить свою политику по процедурам аутсорсинга, обеспечивая определенную независимость и прозрачность процессов. Служба должна выполнять функцию сквозного интегрированного управления материальными потоками. Целью такой реорганизации предприятий является оптимизация затрат на этапах закупки, производства, распределения и совершенствования качества обслуживания заказчиков.

Основные задачи службы логистики

Чтобы понять, чем занимается отдел логистики, необходимо рассмотреть круг необходимых задач, которые стоят перед отделом.

Можно выделить такие ключевые позиции:

  • Формирование, развитие и постоянное усовершенствование логистической системы.
  • Разработка стратегии деятельности предприятия на основе логистических принципов.
  • Внешняя и внутренняя интеграции предприятия с целью повышения эффективности поточных структур.
  • Оперативное управление материальным и другими потоками.
  • Постоянный реинжениринг процессов.

Для создания эффективной службы управления необходимой задачей является повышение производительности труда организационной структуры отдела. Для достижения этих целей и понимания, чем занимается отдел логистики, можно использовать такие шаги:

  • Определить стратегические цели службы.
  • Разработать детальный механизм приобретения и использования ресурсов.
  • Провести анализ рынка и определить его показатели.
  • Выбрать механизм коммуникаций.
  • Определить процедуры принятия решений руководителем отдела.
  • Улучшить степень организационной адаптации.

Логистические процессы

По своей направленности процессы подразделяются на внешние и внутренние.

Внутренняя логистика занимается вопросами управления производством и его обеспечением различными видами ресурсов. Картирование производственных операций, внедрение системы всеобщего контроля за оборудованием (ТРМ) и быстрой переналадкой оборудования (SMED), повышение организационного уровня цехов и участков (5S), использование поточного производства - это далеко не полный перечень методов производственной логистики. Рациональное распределение ресурсами базируется на распространенных системах Kanban, MRP и MRP-II, "ОТП", основной задачей которых является планирование и последующий контроль над производственными ресурсами. Изучение данных подходов даст возможность начинающему исследователю детально разобраться в том, чем занимается отдел логистики.

Внешняя логистика объединяет различные функции с точки зрения хранения, распределения и доставки заказов потребителю.

Структура отдела логистики

Круг решаемых производственных задач определяет, целесообразно ли разбить отдел на несколько рабочих групп или скомпоновать на основе проектной структуры.

Тогда ответ на вопрос о том, чем занимается отдел логистики, будет содержаться в тех конкретных функциях, которые выполняются в рамках различных проектов.

Примерный функционал для разных групп приведен ниже.

Отдел закупок материалов и запасных частей:

  • Управление закупками.
  • Складские операции.

Отдел производственной логистики:

  • Планирование производства на основе оперативных, текущих и перспективных планов.
  • Координация технологических процессов.
  • Внедрение прогрессивных методов производственной логистики.

Отдел управления запасами:

  • Аудит и контроль запасов.
  • Составление отчетов текущей деятельности и прогнозирование ассортимента продукции.
  • Разработка и применение прогрессивных методов управления запасами.

Отдел контроля и распределения готовых заказов:

  • Рекламная деятельность.
  • Оформление заказов на готовые изделия или услуги.
  • Разработка оптимальных схем поставок заказчикам.
  • Сервисная служба.

В обязанности отдела логистики также будут входить улучшение технологических этапов обработки материальных потоков, комплексная механизация (автоматизация) процессов и др.

Организационная иерархия службы

Должностная иерархия в службе зависит от задач, решением которых занимается отдел логистики, и показателей самого предприятия (масштабов производства, специфики деятельности). Примерный штат сотрудников может выглядеть так:

  • Начальник отдела - может совмещать свои функции с начальником транспортного отдела. Основные обязанности - контроль за выполнением общей стратегии службы.
  • Заместители начальника - руководители системных подразделений (отдела закупок, управления запасами и других). Осуществляют контроль за выполнением тактических и оперативных задач.
  • Основной штат специалистов - технологи, диспетчерский аппарат, логисты по транспортировке, распределению, сервисному обслуживанию, экономисты и др.
  • Дополнительные работники - наладчики, техники, уборщики.

Складское хозяйство

Рассмотрим для примера, чем занимается отдел складской логистики.

Основные задачи, которые должны решать логисты данного отдела, таковы:

  1. Расчет технико-экономических параметров складской среды (полезной площади склада, необходимого количества грузоподъемного оборудования и рациональной схемы его работы, рационального использования площади и объема склада), уменьшение циклов хранения.
  2. Адаптация ассортимента под потребительские ожидания с целью выполнения заказов.
  3. Разработка наиболее рациональных схем размещения, что обеспечивает бесперебойность различных технологических процессов.
  4. Применение прогрессивных моделей управления.

Должностная инструкция

Эффективное управление материальными потоками предприятия возможно при использовании всех резервов управленческого персонала. С этой целью разрабатывается должностная инструкция отдела логистики. В ней указываются функции, возможности, круг обязанностей и ответственность руководителей и служащих разного ранга. Инструкция отдела логистики, как правило, включает в себя ответы на такие вопросы:

  • Что специалист должен знать.
  • Что обязан выполнять.
  • На что имеет право.
  • За что отвечает.

Инструкция отдела логистики будет составлена по принятой форме для подобного рода документов.

В заключение

Создание новой управленческой структуры является достаточно сложной и трудоемкой задачей. Синхронизация полученной службы с уже имеющимися, проработка обязанностей отдела логистики с целью отсутствия дублирования управленческих функций и постепенный выход на эффективный уровень работы займут продолжительное время. Однако в условиях постоянных колебаний международного экономического курса подобные изменения становятся крайне актуальными для любых предприятий и организаций.

businessman.ru

Функциональные области логистики. Чем занимается отдел логистики

Логистика – это теоретические, практические аспекты передвижения, транспортировки, распределения ресурсов. Термин применяется в деловом мире, актуален для любого современного предприятия. Существует логистика сырья, труда, денег, прочих ресурсов производственных, материальных, нематериальных. Предполагается перемещение объекта от продавца к покупателю, от заказчика к клиенту, от источника потребителю. Занимающийся оптимизацией этого процесса сотрудник называется специалистом в области логистики.

функциональные области логистики

Вчера, сегодня, завтра

Логистика производственного предприятия существовала с момента, когда между людьми возникли отношения предоставления услуг, продажи товаров. В наше время принято воспринимать логистику как самостоятельную сферу, хотя еще несколько десятилетий тому назад ее рассматривали как несколько практически невзаимосвязанных частей. В наше время логистика на предприятии объединяет снабженческий отдел, склад и ответственных за транспортировку товаров работников. Ранее это все разделялось на три выделенных в структуре предприятия подразделения.

Чем занимается отдел логистики? Его зона ответственности – материальные, нематериальные потоки, представленные на предприятии взаимосвязанным комплексом. Информационные системы в логистике применяются для более точного контроля над потоками и устранения очередей, задержек. Это помогает оптимизировать рабочий процесс и снизить потери из-за простоя.

Вся ответственность – на работнике

Задача менеджера по логистике – спланировать и проконтролировать все этапы изготовления и сбыта товара. Он занимается поставками сырья, проверяет качество, сверяет номенклатуру, следит за временными рамками, объёмами поставляемого и необходимого, держит под контролем стоимость и договаривается с поставщиками, если возникают спорные вопросы.

Интегрированность предполагает, что логистика на предприятии может отражаться через связь поставок, дающих предприятию все необходимое для производства товара, предоставления услуги конечному покупателю. То есть фактически логистика – это метод обеспечения выполнения фирмой обязательств перед потребителями в заданные временные рамки.

Логистика: субъекты, объекты

Материальный поток – это объект, фокусирующий на себе внимание менеджера по логистике. Фактически поток сквозной, но каждый блок обладает уникальными особенностями, специфичными параметрами, знать которые необходимо, чтобы снизить затраты. Ориентируясь на общепринятое формулирование функциональности логистики, выделяют области:

  • Закупки.
  • Производство.
  • Распределение.
  • Транспортировка.
  • Информирование.

менеджер по логистике

Чем занимается отдел логистики? Всеми вопросами в целом, но разумным выглядит распределение задач между специалистами в расчете одного человека или одной группы работников на каждый аспект.

Логистика: закупаем

Специалисты, ответственные за обеспечение производственного процесса сырьем, задействованы в закупочной логистике. Эта область предполагает контроль над всеми потоками материалов, присутствующими в системе. Разумная, оптимизированная организация позволяет обеспечить предприятие необходимыми материалами, чтобы производство работало без простоев и потерь.

Для закупок с точки зрения логистики на первое место выходит систематизация рабочего процесса, то есть объединение всех потоков материалов в связную, логичную систему. В логистическом отделе выделение закупок в самостоятельную область оправдывает себя и в производственных, и в торговых компаниях, так как везде есть необходимость в отвечающих за закупку, доставку работников. В их зоне ответственности не только сырье, но также предметы народного потребления, полуфабрикаты.

Подразделение на уровни

Принято выделять у закупочной три функциональных аспекта:

  • связь с целями предприятия, наладка функционирования с учетом макроинтересов;
  • связь логистического отдела с конкретным подразделением, что требует учитывать цели этого структурного формирования;
  • полноценная самостоятельная структурированная система с элементами, целями.

Снабженцы: цели

Функциональные области логистики, ответственные за снабжение, в первую очередь формируют связи с поставщиками. Это означает, что они прорабатывают вопросы экономической политики, методологии, технического, технологического обеспечения. Специалисты, на которых возложено управление закупочной логистикой, тесно взаимодействуют с поставщиками, сбытовым отделом, подрядчиками, оказывающими транспортные услуги. Фактически именно за счет системы закупки отдел логистики плотно включен в рабочий процесс предприятия.

отдел логистики чем занимается

Основная идея такой системы – обеспечение прибыли за счет разумного распределения задач и ответственности, товара и времени. Это означает, что все специалисты отдела должны осознавать, что их цели – не единственно значимые. Каждый сотрудник должен отдавать себе отчет, что задачи предприятия первостепенны, и лишь ради их достижения ставятся и выполняют цели отдела логистики. Снабженцы работают на компанию так, чтобы улучшить производительность предприятия в целом. Это работает и в обратном направлении: если положение компании становится стабильнее, прочнее, это положительно сказывается на логистическом отделе, укрепляя его позиции (а вместе с тем помогает развиваться другим службам компании).

Взаимосвязь и задачи

Задачи транспортной логистики не очерчены лишь целями предприятия. Отдел должен взаимодействовать с другими структурами, чтобы добиться насыщенности, объемности материального потока, взаимодействующего с последовательностью рабочего процесса «снабжение-изготовление-реализация». В разрезе этой цепочки основная область логистики – обеспечить четкое взаимодействие производственных цехов и поставщиков.

Наиболее современный подход к реализации этой задачи предполагает применение самых современных технологических решений. Логисты отвечают за согласованность, возможность быстрой корректировки запланированного, в том числе объемов привозимого поставщиками. Они должны отслеживать изменения производственного процесса в реальном времени и подгонять под это объемы закупаемого извне и продаваемого потребителям.

Современный подход

Взаимосвязь поставок, производственного процесса, реализации готового товара основана на маркетинговых концепциях, разработанных в последнее время. Предполагается, что сперва продумываются особенности сбыта продукции, на основании чего планируются производственные объемы, и уже из этого принимают решение о величине закупок. Маркетинговый отдел лишь ставит общую задачу, но деталями занимаются другие структурные подразделения. Так, что-то становится задачами транспортной логистики, снабженческой.

задачи транспортной логистики

Маркетинг – это в большей степени наука, нежели применимые практически инструменты, поэтому задача маркетолога – согласовать технику, технологичность, цели, доступные методы, сформулировать задачи предприятия и выдать другим подразделениям базовую информацию для работы. Маркетинг не занимается систематизацией рабочего процесса и тем более не рассматривает, как и куда двигаются материальные запасы внутри фирмы. Это – функциональные области логистики, незаменимой на любом современном предприятии. Логистика развивает поданную маркетологами идею, применяя известные методики, расширяя концепции и воплощая их в реальность.

Эффективность: результат

Если служба снабжения организована с умом, она будет эффективно функционировать, логистическая система предприятия покажет высокую эффективность. При этом нужно понимать, что логистика закупок – это в первую очередь договоры с поставщиками и работа с товарными запасами внутри предприятия.

Производственная логистика

Говоря о том, какие существуют функциональные области логистики, нельзя обойти вниманием производственную, ответственную за контроль материального потока, то есть следящую за созданием материальных ценностей, оказанием услуг.

логистика на предприятии

Производственная функциональная область логистики отвечает за хранение материалов на складах, структурирование, распределение, измерение веса, упаковку в тары, хранение. Преимущественно объекты, которыми заведует производственная логистика, территориально компактные. Специалисты называют их островными. Людей, задействованных в рабочем процессе, связывают внутрипроизводственные взаимоотношения, что категорически отличает производственную логистику на уровне структурных подразделений от взаимодействия на уровне предприятий, рассчитывающихся друг с другом деньгами и товарами.

Уровень за уровнем: глубже и глубже

Производственная логистика рассматривает сложные системы, раскладываемые при необходимости на более простые уровни с меньшей зоной ответственности. Внутрипроизводственные логистические системы на примерах:

  • грузовые узловые объекты;
  • склады оптовых компаний;
  • промышленные фирмы;
  • узловые порты.

Все не так просто

Эти системы изучают на макро-, микроуровнях. Макро предполагает, что логистическая система входит в макрообъект, задающий ритм поступления материальных запасов. Логистика должна адаптироваться к этим условиям. Насколько это будет успешным, зависит от возможности корректировать параметры выходного потока: объема, качества. То есть наиболее адаптируемая – система, в которой логисты могут эффективно и быстро менять количество, ассортимент производимых позиций.

основные области логистики

Микроуровень предполагает, что системы логистики входят в состав предприятия и взаимодействуют между собой, формируя единое целое. Обычно это системы, ответственные за хранение, приобретение, реализацию, формирование запасов, их транспортировку. Кроме того, логистика отвечает за информированность о состоянии запасов на предприятии – она доносит данные до других подразделений, а также выявляет проблемы и при необходимости инициирует обсуждение возникших сложностей. Производственная логистика тесно взаимосвязана с приобретением материалов и распределением произведенного фирмой, но специализируется в первую очередь на обеспечении всем необходимым производственного процесса.

Логистика: распределение

Распределительная логистика необходима, чтобы эффективно доставлять произведенные продукты потребителям. Несколько отличается специфика работы логистического органа, ответственного за распределение, на торговых, производственных предприятиях и в фирмах-посредниках. Распределение сильно влияет на экономическое положение предприятия, поэтому эта сфера логистики особенно сильно привлекает внимание начальства в любой компании, будь то совсем небольшая организация или крупное международное сообщество.

Если распределительная система была организована не оптимально, некачественно, с низкой эффективностью, тогда пострадать может не только фирма, но и потребитель. Так, если некоторая компания в регионе не имеет сильного конкурента и производит, к примеру, продовольствие, некачественно созданная система распределения может оставить людей без продуктов.

Все под контролем

Фактически материальный поток оказывается под контролем логистического подразделения, занимающегося распределением, уже на этапе прохождения производственного цеха. При этом важно заранее продумать аспекты: упаковка товара, стоимость, объемы партий, наличие и тип тары. Эти вопросы – в области ответственности распределительной логистики.

информационные системы в логистике

Распределительная логистика – это не продажа, сбыт в традиционном значении этих терминов. Отличия в том, что система находится в четком взаимодействии с маркетинговым отделом и соответствует разработанной им стратегии, в то же время тесно вписана в логистику предприятия в целом и связана с распределительными процессами приобретения материалов и производства товаров. То есть управление всеми материальными потоками организовано централизованно и систематизировано.

fb.ru

Отдел логистики: 17 правил грамотной организации

Сравнительно недавно рынок труда взорвало направление логистики. Вакансии в данной сфере занимают 2-10%. Предприятия активно ищут специалистов по логистике. Многие нуждаются сегодня не просто в отдельных специалистах, а в создании целого профильного отдела логистики.

В глобальном смысле логистика включает два основных раздела – распределение и управление материальными ресурсами.

Под материальными ресурсами понимают основные и вспомогательные, первичные и вторичные материалы, комплектующие, полуфабрикаты, готовая продукция, запасные элементы, упаковка и запасы.

Распределение ресурсов производится перемещением промежуточной и готовой продукции по двум направлениям.

  1. Прямой канал распределения предполагает движение ресурсов напрямую к промежуточному или конечному потребителю.
  2. Косвенный канал распределения предполагает движение к потребителю посредством сложной системы посредников – малыми, средними или большими объемами поставок.

Чаще всего у представителей среднего и крупного бизнеса отдел логистики выделен в обособленное подразделение, состоящей из различных профессионалов данной сферы деятельности (начальников по логистике, обычных сотрудников отдела логистики, диспетчеров и водителей). Малый бизнес чаще всего имеет в своей структуре небольшие отделы или вовсе обходится силами отдельных специалистов, которые часто закрепляются за подразделениями с родственным функционалом, например, за складом или транспортным подразделением.

Бывает, что на отдел логистики возлагается функционал по таможенному оформлению с ведением соответствующей документации или обязанности управления внешними связями.

Менеджер по логистике и внешним экономическим связям как следует из названия ведет документацию по поставкам или реализации, устанавливает и ведет отношения с транспортными и страховыми компаниями, поставщиками, банковским сектором и пр.

В деятельности всех предприятий есть логистическое направление. Кроме того, существуют компании, которые оказывают услуги по ведению данного вида деятельности для других предприятий. В любом случае, в компании логистическая деятельность делится на внутреннюю и внешнюю и зависит от направления деятельности компании.

Внутренняя логистика сориентирована на выполнение задач производства в самой компании. Сотрудники отдела логистики в этом случае решают вопросы по менеджменту и материально-техническому обеспечению ресурсами предприятия. Так к задачам внутренней логистики относятся контроль запасов (сырья, комплектующих, полуфабрикатов, материалов), закупка материалов и сырья, их складирование, хранение и перемещение от поставщиков и внутри предприятия.

Внешняя логистика занимается вопросами по движению товаров на рынок к посредникам или напрямую потребителям. Внешняя логистика для выполнения своих функций использует разные каналы распределения. Основные задачи внешней логистики заключаются в следующем:

  • анализ спроса на производимую продукцию и изменение объемов выпуска синхронно запросам рынка;
  • анализ запасов с учетом их наличия на складах предприятия, промежуточных логистических платформах и у конечных потребителей;
  • ответственность за хранение, упаковку и сбор заказов всех видов производимой продукции;
  • обеспечение и контроль транспортировки продукции предприятия потребителю (промежуточному или конечному)

Структура отдела логистики

В силу необходимости осуществления отделом логистики различных специфических функций, для больших отделов целесообразно деление отдела на рабочие группы. Самый простой и распространенный пример деления с функционал приведен ниже.

Отдел закупок выполняет следующие функции:

  1. Управление и контроль складской деятельности, в частности обеспечение транспортом, оборудованием, упаковочными материалами, спецодеждой и оргтехникой
  2. Обеспечение других подразделений компании необходимым для осуществления деятельности аналогично обеспечению склада.
  3. Менеджмент поставок и хранения запасов материалов, сырья и комплектующих.
  4. Управление закупками импортных товаров и сырья, их таможенное оформление.
  5. Менеджмент закупок и запасов для осуществления работ на сторонних производственных мощностях.

Производственная логистика занимается решением следующих задач:

  1. Составление планов для производства и контроль за их исполнением
  2. Составление планов и осуществление закупок необходимого для производства (сырья, материалов и т.д.)
  3. Координация процесса производства.

Отдел управления запасами и ассортиментом занимается аналитической деятельностью и на ее основе управляет запасами и ассортиментом товаров, производимых на предприятии.

Отдел контроля за поставками готового товара выполняет следующие задачи:

  1. Прием и оформление заказов, в том числе заказов, полученных через Интернет.
  2. Территориальный менеджмент склада и контроль за транспортировкой товаров конечным или промежуточным потребителям.
  3. Осуществление контроля за распределительной деятельностью и складами.
  4. Аудит качества работы сервисной службы и партнерских отношений.
  5. l>

    Сотрудники отдела логистики

    Структурная организация отдела логистики на предприятии зависит от специфики и масштабов деятельности предприятия, однако в общем виде включает в себя следующие элементы:

    1. Руководитель отдела логистики. Директоров и начальников может быть несколько, при этом каждый будет руководить подразделениями, влиять на стратегию деятельности предприятия, что соответствует функционалу логистической деятельности.
    2. Следующим элементом являются менеджеры. Менеджеров отдела логистики можно разделить на два звена. Логисты-системщики разрабатывают маршруты движения и системы хранения так, чтобы обеспечить минимизацию издержек. Логисты-пользователи осуществляют решение оперативных задач и управляют самим использованием разработанных системщиками систем и маршрутов.
    3. Диспетчеры, водители и работники транспортного отдела и складов выступают следующим элементом отдела логистики.  Эта часть структуры отдела логистики осуществляет непосредственное осуществление деятельности, то есть сотрудники проводят прием материалов и сырья, их отгрузку и доставляют продукцию промежуточным или конечным потребителям.

    Начальник отдела логистики зачастую выполняет обязанности руководителя транспортного отдела. Он осуществляет также общий менеджмент, контролирует исполнение и определяет оптимальность схем маршрутов.

    Сотрудники среднего звена. Средний уровень специалистов отдела логистики проводит аналитическую деятельность с целью определения оптимальных маршрутов. Также они заняты организацией и менеджментом процессами логистики на складе и в других частях отдела логистики. Это звено структуры отдела готовит новые системы и маршруты и передают на согласование начальнику отдела логистики.

    Ведущий менеджер отдела логистики.Этот специалист отдела логистики составляет планы закупок и продаж, сохраняя непрерывность процесса производства. Задачи ведущего менеджера включают в себя аналитику продаж, ведение ценовой политики компании и составление отчетов по деятельности и проведенным анализам.

    Диспетчеры транспортного цеха. Они ведут оперативную деятельность по работе транспорта, ведут учет ГСМ и рабочего времени водителей, готовят документы для перевозки грузов.

    Группы реализации отдельных проектов логистики. Группы, создаваемые для осуществления отдельных проектов, выполняют следующие функции:

  • развитие и увеличение действующих платформ логистики
  • планирование и введение в работу новых платформ логистики
  • организация новых точек распределения готовой продукции
  • проектирование информационных систем логистики

Организация групп реализации в компании возможна, как обособленными отделами, так и внутри отдела логистики. Существует несколько вариантов создания таких проектных групп:

  1. Группы реализации формируются как постоянно действующий элемент отдела логистики, примером функций таких структурных единиц служат инжиниринг в информационных системах, проект-менеджмент и т.д.
  2. Отделы реализации осуществляют свою деятельность как обособленные структурные единицы, при этом за ними закреплены определенные функциональные обязанности в рамках логистической деятельности. В качестве примера выступают организация платформ логистики и управление доставкой материальных и технических ресурсов.
  3. Формирование групп реализации происходит из числа сотрудников разных областей логистической деятельности компании. В этом случае группа осуществляет свою деятельность по выполнению определенных функций в течение работы над конкретным проектом, после реализации которого, сотрудники возвращаются к своим обычным обязанностям.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Когда возникла необходимость найти начальника отдела логистики, я сконцентрировал своё внимание на том, чтобы сотрудник был особенно инициативным. Зачастую специалисты, занятые в логистике, совершенно не проявляют инициативу и не выдвигают даже очевидно полезных и простых предложений для совершенствования бизнес-процессов. Конечно, с таким отношением к работе о потенциальной экономии речь не идет. В качестве примера, можно использовать предложение о необходимости регламинтировать задачи по отбору поставщика услуг с обязательным ежеквартальным тендером.

Я ставлю высокие, но вполне реализуемые задачи. Для их решения специалист отдела логистики должен быть целеустремленным. Проще говоря, нужен инициативный сотрудник, который действительно любит свое дело.

Порядок организации отдела логистики

Невзирая на очевидную важность создания эффективной службы логистики, к сожалению, не разработаны конкретные принципы и правила ее организации. Но благодаря опыту, приобретенному многими компаниями, можно выстроить довольно эффективную работу отдела логистики.

Принципы создания отдела логистики

Конечно, организация отдела логистики не является простым процессом, если его не было раньше, однако при перестройке существующих бизнес-процессов еще труднее обойтись без сопротивления со стороны уже традиционных, хоть и зачастую неэффективных схем работы.

  1. Формирование службы логистики позволяет обеспечить действительно эффективную логистическую деятельность компании.
  2. Первый этап организации нового отдела лучше посветить составлению «Положения об отделе логистики» с детальным описанием всего функционала в сфере логистики.
  3. Следующим шагом нужно детально прописать процессы поставок, которыми будет заниматься отдел. Данный шаг дает возможность заранее определить потенциальные трудности и те моменты работы, ответственными за которые лучше ставить специалистов с высокой квалификацией.

Что отдавать на аутсорсинг?

  1. После описания процессов следует выделить тот функционал логистики, который можно передать сторонней организации. Обычно на аутсорсинг переводят складирование, работу с таможней и транспортом.
  2. Важно помнить, что аутсорсинг не предполагает полное отторжение функций. В компании следует иметь одного или нескольких координаторов, которые будут вести учет и контроль функций, переданных на аутсорсинг. Такой подход даст возможность наладить постоянный поток информации от аутсорсера к компании и обратно. Кроме того, дополнительный контроль соблюдения условий договора позволит в случае необходимости найти другого или еще одного исполнителя.
  3. В случаях, когда речь идет о предприятии, входящим в состав заграничных компаний, аутсорсинг несет некоторые особенности. Одним из важнейших аспектов выступают повышенные требования к осуществлению деятельности согласно корпоративным стандартам. Кроме того, зачастую головная организация выставляет определяет перечень задач, которые можно отдать сторонним организациям, также и выставляет свои критерии для отбора партнеров. Например, западные компании, часто требуют наличия сертификата ISO у организации, которой будут передаваться логистические функции.

Рассказывает практик

Юрий Игумов, Руководитель управления логистики ОАО «НПГ «Сады Придонья», Волгоград

В своих поставках товара по РФ и странам СНГ мы прибегаем к услугам транспортно-экспедиционного оператора. Автоперевозки составляют основную долю транспортировок. Около двадцати пяти процентов грузов отправляет ЖД-транспортом, для реализации этого варианта наша компания обращается к таможенным экспедиторам и брокерам.

Решение о передаче этих функций отдела логистики сторонним организациям было принято на основе сравнения потенциальных затрат. Аутсорсинг намного экономичнее, чем организация и управление своим парком автомобилей и большой службой логистики. При чем разница на сегодняшний день просто огромная, поэтому мы, само собой, будем использовать аутсорсинг. Наша компания имеет небольшой автопарк, но применяется он только для поставок на небольшие расстояния или в непредвиденных случаях.

Оптимальная модель отдела

  1. После определения функционала нужно выбрать оптимальную для компании модель. Чаще всего самым удачным вариантом выступает деление по географическому признаку или по отдельным группам товара.
  2. Кроме того, важно определить критерии определения эффективности будущей службы логистики, в частности выделить показатели и коэффициенты для объективной оценки деятельности. Выражение эффективности в цифрах ко всему прочему повышает мотивацию персонала. На этом шаге в компании уже есть примерный вид будущего отдела логистики.
  3. Далее следует расстановка кадров с детальным описанием функционала каждого сотрудника и его необходимости в отделе. Важно также определить квалификационные требования к каждой должности.
  4. После определения необходимых для отдела должностей, нужно прописать должностные инструкции отдела логистики. При чем составить их следует для всех сотрудников как для рядовых специалистов, так и для начальников отдела логистики. Нелишним будет во время составления инструкций представлять движение ресурсов и товаров по всей цепочке, чтобы не упустить функций и обязанностей сотрудников и не допустить ситуации двойной ответственности или полного отсутствия ответственного за какую-либо задачу.
  5. Далее важно описать процедуру взаимодействия отдела логистики с другими подразделениями компании, партнерами, потребителями и государственными органами.

Система обязанностей и подчинения

  1. Помимо того, что важно определить сами функции сотрудников и границы их ответственности, важно включить в должностные инструкции отдела логистики четкие нормы подчинения и уровни управления. А также важно еще на этапе подготовки организации отдела логистики определить процедуры и правила замещения сотрудников. Такой подход позволит избежать проблем с осуществлением деятельности в случае отсутствия одного или нескольких специалистов по причине отпуска, больничного или увольнения.
  2. На предварительном этапе также важно сформулировать регламенты взаимодействия отделов компании между собой. Оптимально составить такие правила коммуникации на бумаге, чтобы логистическая служба четко понимала, что может требовать от других подразделений предприятия и что обязана делать для них. Регламентации поддаются не только информационные коммуникации и функциональные обязанности, но и сама система процесса деятельности.

Специфика кадровой политики

После создания прототипа будущего отдела логистики в письменном виде следует этап поиска подходящих кадров. Можно заниматься наймом строго для организации нового подразделения, а можно передать эту обязанность отделу кадров. При выборе подхода стоит учитывать стандарты компании, положение рынка труда и возможности кадровых специалистов среднего менеджмента. Однако, нужно понимать, что найти кандидатов, полностью удовлетворяющих требования составленных инструкций для отдела логистики, быстро не выйдет.

На этом этапе важно осознавать, что составленный прототип не является одновариантным строгим требованием. Порой в процессе комплектации штата сотрудников появляются профессионалы, не совсем вписывающиеся в составленную схему, однако их опыт и навыки могут быть настолько нужны создаваемому подразделению, что отступление от изначальной системы и даже в несение в нее изменений становятся весьма оправданными.

Отдельным критерием отбора специалистов является владение иностранными языками, в частности, уверенное знание английского языка вполне обычное обязательное требование. Объясняется этот пункт тем фактом, что многие зарубежные компании сделали английский языком корпоративного менеджмента и принимают в работу документы только на этом языке. В случае, когда фирма являются частью иностранной компании, то обязательное применение английского, как второго рабочего языка, влечет за собой усложнение бизнес-процессов. Часть документов составляется на языке главной компании, при этом крупные зарубежные организации способны самостоятельно приобретать услуги транспортной перевозки. Кроме того, транспортные фирмы зачастую расположены в той же стране, что и продавец, а значит и для них английский выступает как дополнительный, а не основной. В итоге довольно распространены ситуации, когда коммуникации очень затрудняются и провоцируют различные проблемы, что понятно и предсказуемо – ведь язык коммуникаций зачастую не является родным и основным для всех участников процесса логистики. Большим плюсом в работе любой организации будут специалисты отдела логистики с хорошим владением английского. При этом руководство дочерних компаний просто обязано сделать так, чтобы был хотя бы один специалист, владеющий языком, который для главной компании основной.

Кроме того, следует помнить в процессе найма сотрудников, что культура и этика бизнеса в РФ на рынке логистики весьма слабо развита. К несчастью, соблюдение норм документооборота для большинства предприятий не является обычным делом. В частности, даже весьма благополучные организации с целью минимизации издержек на перевозку грузов грешат отсутствием необходимых документов при отправке товаров.

3 уровня эффективного управления отделом логистики

Чаще всего на предприятиях встречаются отделы логистики, состоящие из трех ступеней менеджмента.

Первый уровень: общий менеджмент (постановка планов).

Эту ступень занимает директор по логистике, в зависимости от компании называть этот пост могут по-разному. Невзирая на разность наименований, функционал высшей ступени остается неизменным.

  1. Постановка планов, контроль за их исполнением и внесение в случае надобности изменений, контроль и корректировки структуры, оценка эффективности деятельности отдельных групп и системы в целом.
  2. Управление политикой логистического отдела, его взаимодействия с другими отделами компании, утверждение расходов и стандартов сервиса

Входными данными данной системы выступают внешние условия (например, уровень конкуренции), общие трудности и вопросы подсистем и деятельность в целом. Эти данные изучаются, анализируются и оцениваются. На «выходе» получают управленческие решения по изменению деятельности отдельных элементов или отдела логистики в целом, предложения по корректировкам политики и стратегии компании или отдельных направлений ее деятельности.

Второй уровень: программное менеджмент (планирование по программе).

Эта ступень менеджмента представлена одним или несколькими сотрудниками, которые осуществляют контроль как минимум за двумя отдельными подсистемами.

Функции программного менеджмента:

  1. Менеджмент склада, работы с заказами, а также контроль действий с материалами (например, отгрузкой).
  2. Реализация политики по управлению ресурсами подсистем.
  3. Ликвидация нестыковок, которые могут возникать между отдельными элементами подсистем.
  4. Составление отчетов и предоставление необходимой информации высшему уровню менеджмента.

Управленческие решения этой ступени в качестве границ имеют инициативность и навыки сотрудников, стоящих в управлении. Опираются менеджеры на утвержденные нормативы по прибыли, расходам и сервису. В случае возникновения трудностей с одной или несколькими подсистемами, сотруднику следует прежде всего выявить причины их появления, а после разработать наилучший вариант решения.

Когда нужно, менеджер может внести корректировки в деятельность элементов системы. Кроме того, менеджер этой ступени управления курирует и направляет связанный между собой функционал подсистем. Также он имеет возможность использовать аналитические исследования для поиска путей совершенствования работы подсистем. Менеджер имеет право для проведения проверок привлекать дополнительных сотрудников.

Особое место в контроле эффективности деятельности отдела логистики отводится аудиту, который основан на данных о сервисе для клиентов. Аудит оказывает влияние на входящую информацию по формированию транспортной деятельности, управлению запасами, работе склада и отгрузке товаров покупателям.

Третий уровень: оперативный менеджмент (оперативные компоненты).

Данный уровень осуществляет работу с поставщиками, по которым нарушены сроки и графики. Сотрудники этого уровня готовят и передают данные о нарушениях менеджерам программного управления. Кроме этого, на данной ступени осуществляется менеджмент в определенных границах времени и расходов. И разумеется, третий уровень также ведет отчетную деятельность о своей работе.

Все подсистемы оперативного менеджмента выполняют по одной или несколько целей, которые имеют довольно строгие рамки.

На этой ступени управления каждая возможная трудность уже имеет регламентированный порядок решения, поэтому деятельность менеджеров довольно однообразная и состоит из особого контроля и административных функций.

Информационные системы – основа управления отделом логистики

Важную роль в трехступенчатой системе организации отдела логистики играют информационные системы. При трехуровневой структуре отдела применение информационных систем имеет 4 уровня, на которых поток данных имеет четко ограниченный функционал.

Оперативный уровень. На этом уровне поток данных обладает весьма обширным объемом. Связано это с тем, что принятие оперативных решений возможно только на основе большого количества данных, в частности, это аналитическая, справочная и нормативная информация.

Уровень контроля. Объемы данных на этом уровне тоже обладают довольно широким диапазоном. Данные этого уровня применяются для постановки оперативных планов по разным направлениям работы логистического отдела. Кроме того, на этом уровне информационных систем ведется контроль за решениями, которые принимаются на ступени оперативного менеджмента.

Средний уровень. На среднем уровне поток данных не такой широкий, как на первых двух уровнях, однако данные имеют уже обработанный вид и разбиты по группам. Эти данные применяют для тактической постановки планов, а также для разработки управленческих решений в области деятельности производства компании.

Высший уровень. На этой ступени весь первоначальный объем информации представлен в очень концентрированном виде. Данные используются для разработки стратегии и постановки долгосрочных планов предприятия. Именно на основе информационного потока этого уровня разрабатываются управленческие решения по жизни компании в целом, а также по ее дальнейшему долгосрочному развитию.

Очевидно, что все потоки информации, получаемые на различных уровнях необходимы для одной цели – принятия верных управленческих решений.

Как оценить работу отдела логистики с помощью метода BSC

Использование метода BSC для оценки логистического направления деятельности компании позволяет получить ответы на следующие вопросы:

  1. Каково мнение о логистической деятельности компании у внешних и внутренних потребителей?
  2. Какие лучше использовать процессы для осуществления стратегии в области логистики?
  3. Что необходимо предпринять для совершенствования системы логистики?
  4. Какова оценка деятельности логистической службы с точки зрения собственников и управляющих высшего уровня менеджмента?

Если компания приняла решение об использовании методики BSC, то стоит учесть тот факт, что для ее внедрения потребуется создание проектной группы, в состав которой должны входит как представители высшего менеджмента компании, так и сотрудники отдела логистики. Кроме собственных сил, не лишним будет прибегнуть к услугам стороннего консультанта.

Для определения основных критериев и показателей, а также сведения их в одну общую структуру, компания должна пройти следующие шаги:

Шаг 1. Формализуйте цели логистической стратегии

В случае, когда организация осуществляет рост в формате расширения ассортиментной политики и географического распространения рынков сбыта, то оптимально применить для сферы логистики приоритетными направления сниженных вложений в собственную широкую службу логистики со структурой из дивизионов и сложным децентрализованным распределением потоков товаров. Такое стратегическое решение может претворить в жизнь благодаря созданию дистрибьюторской сети, организации региональных центров с системой менеджмента логистической деятельностью без централизации управления. Задачами в таком подходе могут быть:

  • минимизация общих расходов на оперативную деятельность в сфере логистики;
  • повышение производительности инфраструктуры логистики;
  • улучшение качества сервиса для потребителей;
  • применение аутсорсинга для выполнения части логистических функций.
  • сохранение при высоком уровне логистического сервиса относительно невысоких расходов;

Шаг 2. Определите основные показатели эффективности логистики и распределите цели в соответствии с этими показателями

Данный шаг предполагает определение на основе общей стратегии предприятия стратегических основ и задач отдела логистики. После определения стратегию необходимо выразить через систему показателей менеджмента. Прежде всего следует провести анализ вероятных точек (рычагов) воздействия логистической деятельности на работу и результативность компании в целом. Обычно «логистическим рычагом» называют возможность логистической деятельности значительно влиять на общую рентабельность компании.

Чаще всего, чтобы оценить эффективность деятельности отдела логистики, используют следующие показатели:

  1. Общие и операционные расходы на логистику.
  2. Применение инвестиций в систему логистической деятельности.
  3. Длина логистических циклов.
  4. Ресурсоотдача и производительность инфраструктуры и персонала логистики, а также их соотношение.
  5. Степень удовлетворения клиентов логистическим сервисом.

Помимо этих показателей также применяется оценка стратегической прибыли. При данной модели оценки различные показатели деятельности компании (например, запасы, выручка, расходы и пр.), которые подвержены изменениям в следствие влияния деятельности отдела логистики, проявляют влияние логистической деятельности на итоговые показатели деятельности компании, в частности рентабельность активов и бизнеса в целом.

Шаг 3. Определите методы и алгоритмы расчета показателей (KPI)

На третьем шаге следует провести оценку эффективности логистических процессов по всем критериям. К показателям KPI, применимых для каждого показателя следует добавить персональную мотивацию сотрудников. С течением времени необходимо постоянно отслеживать показатели, чтобы вовремя выявлять точки совершенствования логистических процессов, а также выявить пути такого перераспределения ресурсов компании, чтобы они могли максимально эффективно претворять в жизнь утвержденную стратегию в сфере логистики.

Шаг 4. Разработайте программы по достижению целей и задач логистики

Помимо подготовки и составления программ достижения важно получить их утверждение высшим уровнем руководства.

Шаг 5. Обеспечьте информационную поддержку расчета сбалансированных показателей логистики

Подготовка систем контроля, учета и форматов отчетов упростят информационную коммуникацию. На сегодняшний день разработаны разные формы отчетности, которые позволяют отслеживать значения KPI-показателей и вести контроль исполнения стандартов. Чаще всего сравнительный анализ по системе «стандарт-факт» по отчетным показателям KPI в логистике ведется в обычной таблице Microsoft Excel. 

Шаг 6. Пересматривайте состав и стандарты KPI в зависимости от влияния внешней среды и действий конкурентов

В результате пройденных шагов на выходе получается базовая система логистических показателей KPI, которая является частью общей системы BSC по оценки эффективности деятельности компании. В последующее время проектная группа уточняет состав и техники подсчета KPI, тем самым организуя действительно рабочую систему BSC. По завершении всех уточняющих корректировок проект-менеджеры решают, как будет происходить непосредственное внедрение системы в жизнь компании.

Принципиально важная задача – установление стандартов KPI и процедуры их планирования (например, с использованием инструмента бенчмаркинга). Нужно также разработать коммуникационный план для доведения информации по логистической стратегии компании и применению KPI до каждого сотрудника отдела логистики, определить и отладить информационную поддержку расчета и отслеживания KPI в информационной системе компании. В процессе работы может потребоваться снова детально описать стратегические задачи предприятия, чтобы точно определить показатели, подходящие для измерения эффективности логистики.

www.gd.ru

Отдел логистики и его функции

 

В последние годы появилась потребность в специалистах в сфере логистики. Это новая профессия, которая некоторым кажется странной. Но на самом деле ничего сложного в работе логиста нет. Эта специальность востребована, а количество вакансий на биржах труда занимает от 2 до 10 процентов от общего объема. Практически каждой компании в любой сфере деятельности необходим отдел логистики. Он может выполнять различные функции в зависимости от специализации.

Крупные компании обычно имеют отдел логистики как самостоятельное подразделение. В нем представлены все специалисты в данной области. Он может включать водителей, диспетчеров, рядовых логистов и директоров по логистике. Более мелкие организации ограничиваются небольшими подразделениями или отдельными сотрудниками, которые выполняют функции логистов и числятся в отделе, близком по назначению (транспортный отдел, склад и т.д.)

Иногда отдел логистики может выполнять функции менеджеров по внешним связям или заниматься оформлением таможенных документов.

Менеджер по внешним экономическим связям занимается документооборотом, связанным с реализацией или поставками, налаживает связи с транспортными компаниями, поставщиками, страховыми компаниями, банками и т.д. Поэтому эту должность называют «менеджер по логистике и внешним экономическим связям».

Отдел логистики нельзя считать вспомогательной структурой. Это одно из направлений деятельности любой компании. Есть фирмы, которые оказывают услуги в данной сфере. Они занимаются организацией логистической деятельности в других компаниях.

Отдел логистики имеет определенную структуру. Обычно во главе каждого из них стоит руководитель, который относится к высшему звену управления. Это директора, вице-президенты, начальники и т.д. Они занимаются организацией и контролем над работой подразделений, формированием политики компании, которая соответствует функциям и критериям логистики.

Далее следуют менеджеры по логистике. Их подразделяют на два звена. Логистики-системщики занимаются разработкой маршрутов перемещения грузов, прорабатывают операции по хранению продукции с минимальными затратами. Логистики-пользователи занимаются непосредственным решением задач с применением разработанных программ.

Следующая категория работников рассматриваемого отдела – это диспетчеры, водители и работники транспортного отдела и складов. Они занимаются отгрузкой продукции или приемом сырья и материалов, а также доставкой товаров покупателям.

Разобрав понятие «логистика», что это за структура и каковы ее функции, необходимо остановиться на обязанностях сотрудников этого отдела.

Директор по логистике, который может выполнять функции начальника транспортного отдела, занимается общим руководством, контролем над выполнением поставленных задач, поиском оптимальных схем маршрутов.

Сотрудники среднего звена выполняют анализ схем и маршрутов, выбирая наиболее выгодный. Они организовывают и управляют логистическим процессом в пределах склада и других подразделений отдела. Эти специалисты должны разрабатывать новые схемы и предлагать их вышестоящим начальникам для рассмотрения.

Ведущий менеджер по логистике занимается планированием процессов закупки и продажи товаров, необходимых для непрерывного производственного процесса. В его обязанности входит анализ рынка продаж, разработка ценовой политики, подготовка отчетной документации.

Диспетчеры транспортного цеха занимаются организацией постоянного графика работы транспорта, составлением документации на перевозку грузов, учетом горюче-смазочных материалов и рабочего времени водителей-экспедиторов.

Это все, чем занимается логист, чтобы обеспечить непрерывный производственный процесс и бесперебойную доставку продукции покупателям.

 

fb.ru

Основы организации отдела логистики - ZakonRus.ru

Однако опыт компаний, уже прошедших этот путь, определяет этапы, на которые стоит ориентироваться.

Особого подхода требует создание отдела логистики на дочернем предприятии иностранных компаний. Безусловно, принципы организации логистической службы в таких фирмах имеют свои специфические особенности.

 

Многие российские «дочки» западных компаний в настоящее время выполняют исключительно представительские функции. Обязанности по импорту товара на территорию РФ и дальнейшему его продвижению на российском рынке возложены на официальных дистрибьюторов. В этом случае отдел логистики дочерней компании не занимается разработкой цепи поставок и обеспечением их бесперебойной работы, нет также необходимости в управлении запасами, в складском хозяйстве, в логистике распределения. Работа отдела логистики сводится к обеспечению логистической поддержки дистрибьюторов и занимает промежуточное место между самой логистикой и Customer Service.

Однако все больше компаний, практиковавших работу на российском рынке через национальных дистрибьюторов, приходят к пониманию необходимости развития собственной логистики, созданию собственной логистической сети, чтобы контролировать пути движения своей продукции на российском рынке, управлять себестоимостью, самостоятельно осуществлять ввоз товаров в Россию, организовать дистрибуцию через собственные склады.

Если принято решение о том, что российский филиал иностранной компании нуждается в собственном полноценном отделе логистики, а не отдает ее на аутсорсинг и не пользуется логистическими службами дистрибьюторов, то следует начать выстраивать его деятельность таким образом, чтобы достигнуть в первую очередь системности в работе.

 

Различие функций

Прежде всего следует обратить внимание на неуместность попыток скопировать оргструктуру аналогичного отдела материнской компании, поскольку перед отделами логистики российского филиала и самой западной компании стоят разные задачи. Разберем их.

Первое отличие

Западная компания выступает в роли экспортера, во многих случаях является также и производителем. При этом очень редко западная компания работает исключительно на экспорт в Российскую Федерацию. Чаще всего поставки производятся как минимум в страны СНГ и Восточной Европы. Если же речь идет о крупном концерне, то цепочки поставок охватывают весь мир.

Второе отличие

Структура работы логистического департамента выстраивается в соответствии со стоящими задачами. Это может обусловить наличие в органиграмме головной компании подразделения, занимающегося производственной логистикой, а также распределение труда логистов «по странам», так как специфика пакета документов, требований к транспорту и пр. чаще всего определяется не столько характеристиками продукта, сколько требованиями законодательства той или иной страны.

Третье отличие

Процесс таможенного оформления не занимает в логистической цепи европейской компании такого места, которое отводится ему в России. Исходя из этого ориентироваться на европейскую схему нельзя. Во всяком случае при формировании группы, ответственной за таможенное оформление. С другой стороны, на российский отдел логистики не возложена задача подтверждения факта вывоза товара за пределы ЕС для получения права на освобождение от уплаты НДС. А для многих европейских поставщиков эта проблема является достаточно острой, поэтому для ее решения очень часто выделяется отдельная группа сотрудников.

Четвертое отличие

Большая часть российских импортеров предпочитает забирать груз в Европе на условиях самовывоза, что освобождает европейских коллег от необходимости прорабатывать транспортную составляющую по российскому направлению. Если нет потребности, нет и подразделения. Однако его отсутствие в материнской компании автоматически означает, что в «дочке» должны иметься сотрудники, которые возьмут на себя заботы о выборе транспортного партнера, транспортировке, оформлении необходимых для вывоза с территории ЕС документов, мониторинге поставок и пр.

Пятое отличие

В Европе уже давно появились и хорошо зарекомендовали себя компании, специализирующиеся на логистике химрынка (так же как и других специфических отраслей), поэтому европейские коллеги могут отдать складскую и транспортную логистику на аутсорсинг надежному партнеру. Передача части функций на аутсорсинг находит отражение и в структуре отдела. Дочерние же фирмы в России не всегда имеют возможность передать часть направлений логистическим операторам.

Современная стадия развития рынка логистических услуг в нашей стране позволяет с успехом использовать стандартный пакет услуг, в то время как передача работы со специфическим товаром на аутсорсинг не представляется возможным. Это заставляет компанию держать в штате не только сотрудников, ответственных за складское хозяйство или транспортное обеспечение, но и персонал, занимающийся курированием строительства складов. Во многих случаях эти обязанности возлагаются на департамент логистики.

Шестое отличие

Логистические технологии, используемые европейскими партнерами, не всегда находят применение в России. Дело тут и в необъятных просторах нашей Родины, и в инфраструктуре, и в наличии складов в близком доступе, позволяющих использование технологии «ложный JIT». Различия в законодательной базе, касающиеся как таможенного оформления, так и правил ведения документооборота, налогового и бухгалтерского учета, также не позволяют слепо копировать методы организации работы западных коллег.

 

Создаем отдел

С одной стороны, создание отдела логистики с нуля – трудная задача. С другой – работа с нуля позволяет сразу выстроить логистическую систему, четко прописать функции и обязанности, набрать адекватную команду и не затрачивать время и силы на борьбу с «устоявшимися традициями», нерациональным распределением обязанностей и полномочий, а также привычными, но уже не оптимальными логистическими схемами.

Шаг 1. Карта логистического набора функций

Начать работу над созданием нового отдела нужно с детального описания набора логистических функций. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении российского отдела логистики. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от создаваемого отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала.

Вторая часть работы над задачами отдела заключается в том, чтобы рассмотреть ту часть цепочки поставок, которая лежит в зоне ответственности иностранных коллег. Здесь необходимо выделить моменты, которые задаются (например, размещение заказа) или контролируются (сроки готовности заказа, проверка транспортных документов) российской стороной. Соответственно эти моменты также учитываются при построении органиграммы отдела логистики, так как требуют наличия в штате ответственных сотрудников.

Шаг 2. Что отдать на аутсорсинг?

Следующим шагом является определение тех логистических функций, находящихся в компетенции российского филиала, которые имеет смысл отдать на аутсорсинг. Чаще всего на аутсорсинг отдают транспортную логистику, таможенное оформление и складское хозяйство. Передача логистических функций «на сторону» вовсе не означает, что они уже не находят никакого отражения в органиграмме самого отдела. Как минимум должно оставаться одно контактное лицо (координатор), которое обеспечивает непрерывность информационного потока между компанией и логистическим партнером, следит за надлежащим выполнением договора, а при необходимости занимается поиском нового или дополнительного партнера.

Спецификой построения отдела логистики в дочерней компании является необходимость соблюдения корпоративных стандартов. Бывает, что штаб-квартирой решается, какие именно функции необходимо передавать на аутсорсинг. Если же право определять, что можно отдать, а что нет, передано российскому филиалу, то здесь возможны ограничения в связи с требованиями, предъявляемыми логистическим партнером в соответствии с корпоративным стандартом. Очень многие западные компании настаивают, например, на том, чтобы их логистические партнеры имели сертификат ISO.

Шаг 3. Модель вашего отдела

Далее следует определить модель, наиболее подходящую именно для вашего отдела. Предпочтительнее ли для компании, чтобы разделение шло по логистическим функциям, по региональным направлениям (когда один сотрудник ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») либо по группе продуктов и пр. Если решение принимается в пользу смешанного варианта, когда определенные логистические функции для всей компании передаются в руки одного человека (одной группы) для достижения синергетического эффекта, а другие разделяются по региональному признаку и т. д., то выделяют те логистические модели, для которых оптимальна централизация.

Одновременно с этим разрабатывается система оценки эффективности деятельности будущего отдела, система контрольных показателей и критерии, по которым они будут оцениваться. Разработанная система оценки деятельности позволит также частично определить моменты ответственности персонала.

Завершив этот этап подготовки, мы получим эскиз будущего отдела. Готовый эскиз показывает, в каких именно специалистах от логистики возникает потребность (специалист по закупкам, таможенному оформлению). На этом этапе очень важно составить должностные инструкции.

Шаг 4. Полномочия и зоны ответственности

Занимаясь составлением должностных инструкций и обязанностей, полезно мысленно представить прохождение виртуальной партии товара по всей логистической цепочке и спрогнозировать, какие действия от каких сотрудников потребуются на каждом этапе. При этом необходимо рассматривать прохождение партии товара не только в парадигме действий будущего отдела, но и во взаимосвязи с деятельностью других отделов (бухгалтерии, отдела продаж, склада, Customer Service), сотрудничеством с логистическими партнерами, третьими организациями, клиентами, а также госорганами.

Нужно также помнить и о том, что российский отдел логистики должен вписаться в логистическую систему, установленную штаб-квартирой. Все вышеперечисленное облегчает определение списка обязанностей. Прикинув, какие затруднения могут возникнуть на пути нашей партии товара, мы частично определяемся с тем, какими полномочиями должны обладать наши сотрудники, чтобы иметь возможность оперативно разрешить возникшие проблемы.

Очертив круг возможных затруднений и приняв во внимание разработанную систему оценки эффективности, создатели отдела логистики получают возможность достаточно четко прописать зоны ответственности каждого сотрудника.

Шаг 5. Система обязанностей и подчинения

Помимо четко прописанных обязанностей, полномочий и зон ответственности, для каждой из групп отдела логистики в целом и каждого специалиста в частности должностная инструкция должна содержать информацию о том, кто кому подчиняется на дисциплинарном и функциональном уровне, а также определять взаимосвязи с подразделениями штаб-квартиры. Кроме того, уже на этапе составления инструкции определяется порядок замен. Делается это для того, чтобы работа всего отдела не оказалась под угрозой срыва из-за внезапной болезни или ухода в отпуск одного из сотрудников. Прописать систему замен необходимо на нескольких уровнях, то есть не только определить, кто производит замену сотрудника в его отсутствии, но и предусмотреть возможность отсутствия на месте самого заменяющего.

Шаг 6. Отношения с другими подразделениями

Не стоит ограничиваться только четким прописыванием полномочий и обязанностей в рамках создающегося отдела. Набор функций, выполняемых логистами, следует вписать в систему всего российского филиала, перекинув «информационные мостики» в смежные отделы. Для иностранной фирмы это особенно актуально, так как деятельность отделов регламентируется не только российским законодательством, но и корпоративным стандартом. Поэтому еще на этапе создания отдела логистики необходимо определиться с правами и обязанностями различных подразделений компании по отношению друг к другу. Лучше всего сразу закрепить в письменном виде, что отдел логистики вправе ожидать от бухгалтерии, от юридического отдела и какие обязательства он сам несет перед ними. Это касается как информационного потока и распределения обязанностей (кто, например, оформляет ПС в банке), так и документооборота.

 

Набираем персонал

Выстроив на бумаге примерную схему будущего отдела и написав соответствующие инструкции, приступаем к набору персонала. Здесь можно пойти двумя путями: предоставив главам подразделений или групп полномочия по подбору следующего звена персонала либо самостоятельно набрать всех логистических сотрудников. Многое тут зависит и от корпоративных стандартов, и от того, насколько повезло при подборе менеджеров среднего звена, а также от ситуации на рынке труда. Следует быть готовым к тому, что набрать персонал, который полностью будет отвечать вашим ожиданиям и соответствовать требованиям, прописанным в инструкциях, сразу не удастся.

Не следует рассматривать подготовленные инструкции и штатное расписание как догму, отступление от которой невозможно. Иногда на этапе подбора персонала к вам может прийти специалист, который не слишком вписывается в имеющуюся схему. Но его опыт и профессионализм могут настолько пригодиться в новом отделе, что имеет смысл сделать некоторое отступление от плана и, быть может, подкорректировать органиграмму. Часты случаи, когда, проведя ряд собеседований с соискателями, оценив реальные предложения на рынке труда, выслушав мнения и кандидатов, и кадровых агентств, компании отступают от первоначальной схемы.

Таким образом, можно сравнить этап подбора персонала с этапом экспертной оценки существующего плана. Не стоит игнорировать мнение специалистов со стороны, даже если вы не планируете заключать с ними в дальнейшем трудовое соглашение. Во-первых, их мнение может быть продиктовано имеющимся опытом, в том числе и опытом по организации аналогичных отделов – быть может, не на уровне создателя, но хотя бы на уровне участника. Кроме того, взгляд постороннего человека, как правило, является свежим, «незамыленным», поэтому он может заметить то, что ускользнуло от глаз сотрудников компании.

 

Основные требования к персоналу

Первоочередным требованием к персоналу является знание языка. Как правило, достаточным условием является английский на хорошем уровне. Тем более что все больше иностранных концернов объявляют английский корпоративным языком и призывают к ведению документооборота именно на нем. Однако опыт показывает, что если штаб-квартира расположена не в англоговорящей стране, то переход на англоязычный документооборот дается с большим трудом именно представителям штаб-квартиры, а не российского филиала.

Часть документации может все еще оформляться на языке страны, где расположена штаб-квартира. Кроме того, крупные иностранные корпорации могут сами заниматься закупкой транспортных услуг для обеспечения доставки груза. Очень часто также и транспортные компании расположены в стране продавца, то есть английский язык не является родным и для представителей транспортников.

Тот факт, что язык общения не является родным для всех участников логистического процесса, существенно затрудняет коммуникацию между ними, что может привести к плачевным последствиям. Специалисты по логистике со знанием двух языков являются непозволительной роскошью для любой компании. Тем не менее стоит позаботиться о том, чтобы в рамках подразделения отдела был как минимум один специалист, способный изъясняться на языке той страны, где находится головная компания.

Вторым аспектом, который следует учитывать при подборе персонала, является определенная «дикость» логистического рынка в России. К сожалению, для многих российских компаний является нормой несоблюдение законодательства, требований к ведению документооборота и пр. Наивно полагать, что грешат этим только небольшие отечественные фирмы. Даже реномированные экспедиторские компании могут совершенно спокойно прислать к клиенту транспорт без каких-либо документов, даже без банальной доверенности. Для удешевления перевозки груз может быть отправлен через знакомого перевозчика безо взяких документов вообще, а расплачиваться с ним будут из кармана в карман.

Многие логисты, работающие в российских компаниях, в том числе и связанных с ВЭД, иной раз всерьез полагают, что жить и работать по законам невозможно. Для них в порядке вещей запустить товар по «серой» схеме, «нарисовать» сертификат, выставить счет на одну компанию, а отгрузить товар другой.

Естественно, что с точки зрения законности и правильности документооборота такие действия недопустимы в любой компании, но в случае с иностранной фирмой они недопустимы вдвойне по следующим причинам.

1. Иностранная компания проверяется не только отечественными аудиторскими компаниями и госструктурами. В них существует довольно жесткая система внутреннего аудита. Поэтому то, на что за определенную мзду закроют глаза налоговики и аудиторы, может неожиданно всплыть при внутреннем аудите и обернуться серьезными неприятностями для всех сотрудников компании.

2. Иностранная компания дорожит своей репутацией, и одним из приоритетов ее работы в стране является неукоснительное соблюдение местного законодательства. Никто не хочет наблюдать за падением своих акций по всему миру из-за сертификатов, «нарисованных» где-то в России. Иногда проще распустить весь штат представительства и набрать персонал заново, чем проводить воспитательные беседы.

3. Госорганы также с большим вниманием относятся к деятельности иностранных компаний в России, чем к работе российских. Грубое нарушение законов может привести к тому, что представительство или ее иностранное руководство потеряет аккредитацию.

Проще говоря, не стоит принимать в дочернюю компанию иностранной фирмы человека, занимавшегося, допустим, снабжением палаток на Черкизовском рынке. И вовсе не из снобизма, а потому, что у такого специалиста уже сформировалось свое представление о правилах ведения бизнеса, изменить которое даже при наличии большого желания с его стороны будет крайне трудно.

 

Совершенствуем на практике

Организация отдела логистики в дочерней компании иностранного концерна, кроме определенных неудобств и сложностей, имеет и ряд преимуществ. Во-первых, начало организации отдела уже положено, в материнской компании имеется схема поставки, которую можно взять за основу и внести в нее коррективы с учетом особенностей российского законодательства и потребностей российского получателя. Откорректированная и расписанная по шагам схема поставки покажет, какие подразделения необходимы в будущем отделе логистики, какие функции за ними будут закреплены.

Работая над созданием отдела логистики, стоит учесть и тот факт, что отдел не является замкнутой системой. На него возлагается задача по достижению компромисса, то есть: координация работы различных департаментов и поиск оптимального для всех подразделений решения той или иной проблемы.

После того как основной этап работы над созданием отдела будет сделан, можно начинать работу. Однако не следует ожидать, что все пойдет «как по рельсам». Следующий год придется потратить на обкатку разработанной схемы, найти ее слабые места – те моменты, которые не могли быть учтены на этапе разработки проекта. Практика подскажет более интересные логистические решения, а также укажет на целесообразность перераспределения ряда функций. Поэтому стоит внимательно присмотреться, насколько удобно сотрудникам выполнять возложенные на них задачи.

Тот факт, что большинство сотрудников данного отдела являются на фирме людьми новыми, способствует повышению их мотивации, причем общей. Желательно превратить за этот год сотрудников нового отдела в сплоченную команду, ориентированную на совместный результат и идущую к общей цели. Если не удалось создать команду изначально, то сделать это в дальнейшем будет гораздо труднее. Между тем логистика является одним из тех направлений, в которых командный настрой играет очень большую роль.

С особым вниманием отнеситесь к оценке эффективности деятельности нового отдела. Но помимо сравнений контрольных показателей, следует ориентироваться на общее впечатление от работы, насколько легко дается достижение этих показателей. Является ли каждая поставка авралом или за короткое время сотрудникам удалось довести стандартные логистические операции до автоматизма, насколько форс-мажор выбивает отдел из колеи, как легко работники справляются с нестандартными задачами. Если по всем вышеперечисленным показателям результаты отвечают требованиям, переносите акцент на оптимизацию самих логистических процессов, совершенствование цепочки поставок

Мария Канаева

Начальник отдела логистики Lanxess АО "Байер"

Статья опубликована в журнале: "Логистика и управление"

zakonrus.ru

Положение об отделе логистики

Положение об отделе логистики

  1. Общие положения отдела логистики

.1.    Отдел логистики является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

.2.    Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

.3.    Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия.

.4.    Руководство подразделением:

1.4.1.      Отдел возглавляет начальник отдела логистики, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

1.4.2.      Начальник одела логистики имеет ______ заместителя (ей).

1.4.3.      Обязанности заместителя (ей) определяются (распределяются) начальником отдела логистики.

1.4.4.      Заместитель(и) и руководители структурных подразделений  в составе отдела логистики, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению начальника отдела логистики.

  1. Структура отдела логистики

2.1. Состав и штатную численность отдела логистики утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника отдела логистики и по согласованию с

(отделом кадров; отделом организации и оплаты труда)

2.2. В состав отдела входят

(структурные подразделения, группы специалистов и пр.)

2.3. Начальник отдела логистики распределяет обязанности между сотрудниками отдела и утверждает их должностные инструкции.

  1. Задачи и функции отдела логистики

№ п/п

Задача

Функции

3.1

Сбор, обработка и анализ организационной, технической и финансовой информации о деятельности  украинских  и зарубежных организаций, работающих в сфере интересов предприятия.

Проведение необходимых мероприятий по заключению договоров с иностранными и украинскими партнерами (сбор информации, установление деловых контактов с иностранными предприятиями, разработка планов совместной работы).

Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.

Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.

Сбор, накопление и анализ информации по международному опыту в решении отдельных проблем в области логистической деятельности.

3.2

Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.

Осуществление организации, планирования и контроля за внешнеэкономической деятельностью предприятия на стадиях:

- заключения договоров;

- поставки продукции в соответствии с заключенными договорами;

- таможенного оформления товаров;

- ведения учета и отчетности на складах.

Участие в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями.

Разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с украинскими и зарубежными фирмами.

Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.)

Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства.

Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого качества - в нужное время - в нужное место с минимальными затратами.

Предъявление через юридический отдел претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

Разработка рекомендации и рациональных предложений по организации деятельности соответствующих служб предприятия, с целью оптимизации затрат при доведении материальных потоков от продавца к покупателю.

  1. Регламентирующие документы

4.1. Внешние документы:

Законодательные и нормативные акты.

4.2. Внутренние документы:

Стандарты ГО, Устав предприятия, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Правила внутреннего трудового распорядка.

  1. Взаимоотношения отдела логистики с другими подразделениями

Для выполнения функций и реализации прав отдел логистики взаимодействует:

№ п/п

Подразделение

По вопросам

5.1

С отделом материально-технического снабжения

Определение потребности в продукции.Управление заказами, их объемами, подготовкой и размещением.Управление специальными заказами.

5.2

С транспортным отделом

Организация приемки товара перевозчиком.Организация перевозки грузов.Организация передачи товара грузополучателю.Организация экспедирования товаров.

5.3

Со складом

Расчет потребности складского оборудование.Организация складского учета.Расчет затрат на складскую деятельность.

Организация поступления товаров на склад.Организация разгрузки товаров.Организация приемки товаров по количеству.Организация приемку товаров по качеству.Организация хранения товаров на складе.Организация погрузки товаров на транспортные средства.Организация комиссионирования отправок.Организация перемещения изделий внутри предприятия.Организация погрузки товара на транспортные средства.Организация упаковки и маркировки продукции.Организация унификации тары.Организация маркировки продукции.

5.4

С отделом контроля качества

Организация процессов по разработке стандартов предприятия.Сертификация продукции.Организация работ, связанных с подготовкой претензий к поставщикам.Организация процесса обеспечения сырьем, материалами, товарами, инструментом, спецодеждой, хозяйственным инвентарем и т.д.Контроля соблюдения норм расчетов по отделу, в соответствии с утвержденной сметой.

5.5

С отделом розничной торговли

Выбор канала распределения.Управление каналами распределения.Разработка дистрибьюторской и дилерской сети.Управление продажами.Организация розничной торговли.Управление обслуживанием потребителей.

5.6

С планово-экономическим отделом

Расчет технико-эксплуатационных показателей.Расчет экономических показателей.Расчет стоимостных показателей.

  1. Права

Отдел логистики имеет право:

6.1. Требовать от соответствующих служб предприятия предложения, рекомендации, материалы, отчеты, техническую и экономическую документацию о работе, связанной с иностранными и российскими фирмами, организациями и отдельными специалистами.

6.2. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (заявок, норм расхода изделий и т.д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

6.3. В рамках, определяемых руководством и должностными инструкциями, представлять предприятие в контактах с российскими и иностранными организациями и фирмами, вести соответствующую переписку.

6.4. Контролировать правильность организации хранения товаров (сырья, материалов) подразделениями предприятия, представлять руководству предприятия предложения о наложении взысканий на работников, допустивших нарушение установленных требований.

6.5. Представлять в юридический отдел предприятия материалы для предъявления претензий к поставщикам при нарушении обязательств по договорам.

6.7. Требовать исполнения подразделениями предприятия предложений отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением.

  1. Ответственность

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

7.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

  1. Заключительные положения

8.1. При выявлении несоответствия какого-либо пункта положения реальному состоянию дел в отделе логистики начальником отдела, сотрудником либо другим лицом необходимо обратиться в

(службу персонала, отдел кадров, экспертную комиссию по положениям и должностным инструкциям и т.д.)

с заявкой на внесение изменений и дополнений в положение. (Форма заявки представлена в Приложении 1).

8.2. Внесённое предложение рассматривается  подразделением указанным в п. 8.1. данного положения в течение одного месяца со дня подачи заявки.

По результатам рассмотрения выносится решение:

- принять изменение или дополнение,

- отправить на доработку (с указанием срока доработки и исполнителя),

- отказать в принятии вносимого предложения (в этом случае заявителю направляется обоснованный отказ в письменном виде).

8.3. Внесение изменений и дополнений в положение утверждается

(заместителем генерального директора, генеральным директором и т.д.)

по представлению

(менеджера по персоналу, начальника отдела кадров, руководителя экспертной комиссии по Положениям и должностным инструкциям и т.д.)

Руководитель структурного подразделения

(подпись)

(фамилия, инициалы)

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.2000

С инструкцией ознакомлен:

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.00

trudova-ohrana.ru

Управление логистикой: что необходимо знать

В этой статье Вы узнаете

  • Управление логистикой при отсутствии отдела логистики
  • Когда Генеральному Директору следует задуматься о создании специализированной службы
  • Почему логист должен подчиняться напрямую первому лицу компании​

Управление логистикой неизменно порождает многочисленные споры о том, нужно ли создавать на предприятиях отдельную службу. Среди наиболее распространенных видов организации логистических процессов на современных предприятиях стоит отметить:

  1. Распределение логистических функций между отделами. Некоторые топ-менеджеры утверждают, что им не требуются отделы логистики или даже отдельные логисты; основные функции распределяются по отделам либо сотрудникам организации.
  2. Собственное подразделение логистики. В компаниях действуют логистические отделы с четко регламентированными функциями, структурой. Когда компания расширяется, некоторые руководители решают создать независимое подразделение логистики.
  3. Аутсорсинг – привлечение для выполнения задач специализированные компании.

Распределение задач по управлению логистикой между отделами

Если в компании не предусмотрен логистический отдел, данные процессы должны быть идеально отлажены, если распределить их по отделам. В противном случае будут стабильно возрастать сопутствующие издержки в сфере логистики. При такой иерархии компании директор вынужден будет контролировать взаимодействие между отделами самостоятельно, принимая меры по снижению издержек. Можно  данные функции делегировать своим заместителям. Или же альтернативой может быть аутсорсинг.

Рассказывает практик

Ольга Жарова, Заместитель Генерального Директора сети супермаркетов «Наш магазин», Омск

Логистика заключается в управлении потоками: финансовыми, товарными, информационными, транспортными и пр. - невозможно их выделить и поручить управлять только одному конкретному подразделению организации.

Управление логистикой в нашем случае возложено на департамент торговли, который включает:

  1. Отдел категорийного менеджмента, в спектр задач которого входят товарные категории, соответственно, и управление потоками товаров от этапа закупок непосредственно до продаж.
  2. Отдел логистики, который занимается координацией транспортных потоков, в его задачи входит и управление складскими запасами компании.

В нашей компании обусловлено расширение зоны ответственности подразделений неотделимостью маркетинговой задачи и логистической функции по контролю заказа и движения товара от поставщика потребителю.

Другим важным нюансом является расширение предприятия. Чем крупнее оказывается компания, тем больше количество структурных подразделений. Мы сейчас работаем в одном городе, однако при выходе в регионы будут вноситься изменения в общую структуру. В том числе будет происходить пересмотр функций подразделений. Возрастает при этом роль специалистов по логистике.  Однако не уверена, что мы переименуем соответствующий отдел в департамент логистики. 

Когда управление логистикой требует отдельного департамента

Нельзя создавать отдел просто ради следования модным тенденциям. Это лишь приведет к негативным последствиям для компании и её бизнес-процессов. Гендиректор должен четко формулировать задачи, которые будут поставлены перед новым подразделением компании. И необходимо будет убедиться, что сотрудники понимают поставленные задачи департамента. Говорим, в первую очередь, о компаниях, структура которых содержит несколько отделов – закупки, производственный, транспортировки, сбыта и пр. А также компаниях, которые регулярно сталкиваются с проблемами координации разных служб, либо при составлении планов реализации.

Главной задачей в работе логиста является координация всех отделов компании, получение и анализ информации, относящейся к товарному потоку. Специалисты по логистике также занимаются уменьшением издержек на каждом этапе конкретного бизнес-процесса, координируя планы по производству, закупкам, продажам. Логисты также оказывают помощь в оптимизации финансовых показателей, деятельности склада, транспорта, производства. При возникновении сбоя на каком-то из этапов работы (незапланированные расходы, задержка товара и пр.) его можно считать ошибкой логиста.

Бизнес с расширением организации становится многопрофильным, поэтому целесообразно будет создание отдельной компании логистики.

Логистическое подразделение в структуре холдинга

Структуре холдинга «Бородино» действовал в  отдел логистики, в состав которого входили 4 подразделения: складской, транспортной, производственной логистики, а также отдел экспедиции. Президент компании решил преобразовать отдел в логистический дивизион. В его планы входили и предоставление планов для внешних клиентов. Раньше отдел логистики специализировался на транспортных услугах для холдинга в столице и представительств по регионам. С расширением холдинга потребовалось решение еще 3 основных задач – обучение эффективному управлению информацией, оптимизация хранения на складе, выполнение внешних контрактов.

Для успешного выполнения новых задач можно руководство холдинга предприняло комплекс мер:

  1. Был создан инвестпроект оптимизации склада.
  2. Закупка дополнительных стеллажей, перестройка старых, изменения топологии склада с новым программным обеспечением, снизив издержки по хранению дополнительно на 20-40%.
  3. Покупка программы для маршрутизации доставок. Отдел экспедиции в результате смог выполнять до 500 заказов ежедневно. Отдел транспортной логистики выполняет порядка 2 тыс. заявок в месяц.
  4. Координация планов по производству и продажам. Действует в компании ежемесячный план продаж, с поступлением данных из всех торговых домов холдинга в общий распределительный центр компании.
  5. Разработка оптимального гарантийного запаса. Продажи планируем с учетом сезонных факторов, с прогнозированием спроса.
  6. Начали предоставлять услуги логистики для других компаний.
  7. Принято решение о покупке корпоративно-информационной системы, она была объединена со складской системой. Все подразделения холдинга сейчас присылают данные в форме отчетов.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Целесообразной будет создание отдельной логистической службы в двух случаях:

  1. Когда Генеральный Директор выполняет свои непосредственные обязанности – стратегическое развитие компании, не желая заниматься планированием перемещения товаров.
  2. Если логистика продолжает дорожать, с необходимостью оптимизации – когда проанализировав ситуации, понимаете, что вам самостоятельно либо одному логисту не удастся справиться со всем объемом логистики.

Кроме того, в активно развивающейся либо крупно компании директор не может самостоятельно контролировать полностью цепочку поставок, учитывая многоаспектность процессов и множество поставщиков.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Киселев, Генеральный Директор ООО «Фарватер-М», Москва

Производитель обязательно должен располагать отделом логистики – это позволит привлечь клиентов благодаря дополнительному сервису. Многих покупателей пугает схема сотрудничества по EXWP, когда они вынуждены самостоятельно планировать всю логистику, включая страхование груза при доставке с сопутствующими затратами, и непосредственно складированием. В результате покупатель сталкивается с переплатами за свой заказ на уровне 5-50%.

Однако, если ваша компания выступает в роли покупателя по схеме EXW, также необходимо планировать управление логистикой компании.  В таком случае не придется отдавать свою прибыль для сторонних перевозчиков. Возникали в личной практике ситуации, когда компания из-за банального непонимания цен на доставку теряла до тысячи долларов на каждом вагоне.

Управление логистикой компании, свой отдел на предприятии иногда позволяет не только сократить издержки, но также предоставлять дополнительный сервис, позволяя привлекать имиджевых клиентов.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

Вопрос управления логистикой компании в бизнесе возникает, когда начинается работа организации через распределительный центр. Благодаря подобной схеме можно:

  1. Занять площади магазинов товарными запасами.
  2. Сократить расходы на транспорт (перевозка всех грузов одной машиной).
  3. Логистические затраты поставщиков – предоставляя благодаря этому скидки для розничных операторов.
  4. Хотя при ошибках в управлении логистикой компании могут проявиться и определенные недостатки:
  5. Утрата товара в распределительных центрах – в результате боя, воровства либо при перегрузках.
  6. Опасность роста издержек (для обслуживания транспорта, покупки топлива и пр.).
  7. Ограниченный ассортимент (скоропортящимися товарами невозможно оперировать).

Вполне вероятно, по этим причинам в последнее время отмечается снижение ассортимента в работе розничных операторов через распределительные центры, всё предпочтительнее сейчас прямые договоры.

Кому подчиняется логист

Руководитель логистического отдела при любых размерах компании должен быть в подчинении напрямую первому лицу предприятия. Если руководить логистом будет коммерческий директор, возможно лоббирование интересов определенного отдела.

Рассказывает практик

Илья Тощенко, Руководитель отдела Supply Chain Department компании «Нутриция», Истра (Московская обл.)

Отдел логистики у нас сначала подчинялся директору компании по продажам, далее – директору по производству. Продолжалось развитие компании, и в определенный момент приоритетной задачей оказался контроль операционных процессов. Гендиректор пригласил меня как консультанта, сначала приходилось тратить множество времени для полноценного налаживания взаимодействия работы отделов. Приходилось доказывать пользу для компании при организации логистики по принципу supply chain management.

Планировал организовать процессное управление логистикой компании, информацией и запасами. Поэтому было принято стратегическое решение о расширении работавшего отдела логистики до подразделения. Сейчас продолжается изменение структуры нашего отдела. Выражаю мнение, что работать в подразделении должны 7 специалистов по логистике. Из них трое занимаются функциональным управлением:

  1. Клиентским сервисом.
  2. Спросом и входящей логистикой.
  3. Складом и транспортом.

Также один менеджер выступает в роли куратора логистики в регионе. Трем другим предстоит процессное управление – включая информационную поддержку, инновации и системные процессы в работе компании.

Полномочия логиста

Можно говорить о бесперспективности работы логиста с совещательным голосом в управлении. Генеральный Директор при создании нового отдела логистики должен предоставить ему достаточные полномочия на самостоятельные решения. 

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

В нашей компании работает классический отдел логистики. Обеспечивает контроль доставки и перевозки грузов. В том числе логисты занимаются обработкой информации, заказом подходящего транспортного средства – контейнера, автомобиля, вагона. Для самой перевозки обращаемся к сторонним организациям.

В цепочку поставки входит маркетинг (с изучением, что и где необходимо получить), закупка, планирование, перемещение материалов и сырья для производства, отгрузка готовой продукции для клиентов. Ошибка на одном из этапов приводит к серьезным финансовым последствиям. Дорого это для нас еще и потому, что производилось планирование на квартал вперед, поэтому порядка двух месяцев оказывается промежуток между заказом и доставкой. Следовательно, невозможно обойтись без делегирования полномочий. но при этом каждой службе необходимо понимать, в каком состоянии сейчас заказ.

Когда у всех нет понимания полной картины, каждый занимается решением только своей задачи, что приводит к неправильной расстановке приоритетов. Без совместного участия действия отделов могут не приносить ожидаемый результат.

Для решения таких проблем раз в неделю собираю комитет по планированию, включающей директора отделов продаж, планирования, закупки и логистики. Также стремлюсь предоставить максимальную доступность информации, чтобы сотрудники были достаточно информированы. Для этого вводим в последние 2 года информационную систему на базе Axapta, позволяющую обслуживать всю цепочку поставки. У авторизованного пользователя есть возможность увидеть состояние заказа на каждом этапе.

Передача логистики сторонним организациям (аутсорсинг)

Логистические операции порой выгоднее передавать на аутсорсинг. Сторонним компаниям обычно доверяется ряд таких задач – упаковка, управление закупками, складирование, транспортировка товаров, информационная поддержка и пр.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

Нам удалось выделить логистические функции компании, они были переданы на аутсорсинг одной из структур нашего холдинга. Случилось это, когда потребовались услуги распределительного центра по определенному ассортименту, на который поставщиком предоставлялись довольно весомые скидки. Однако нам выгоднее выполнение доставки непосредственно поставщиками.

Когда появляется возможность договориться о неплохой скидке с поставщиками, сразу обращаемся к логистам. Действуют отработанные схемы сотрудничества с ними, согласованные прайс-листы, договоры. В частности, цена по одному договору непосредственно зависит от объема поставок. Если логистам удастся наладить доставку с последующей обработкой продукции по всей нашей сети, вкладываясь в меньшую сумму (хотя бы на 1 процент), мы решаем осуществить сделку. Ведь у нас такие объемы, что экономия получается внушительной.

Контролем логистических издержек в работе нашей компании занимается коммерческий директор. 

Этапы реорганизации логистики

Перед реструктуризацией либо организацией логистического подразделения гендиректор должен определить общее место подразделения в самой компании, степень влияния логистики на стратегические цели, сформировав стратегический план развития данного подразделения. В противном случае работа подразделения будет ограничиваться только рамками текущих рутинных операций.

Первый шаг. Необходимо определить место логистики, степень влияния на бизнес в целом. Необходимо оценить общую роль логистики, степень её влияния на бизнес – для этого удобнее всего использовать сбалансированные показатели. Разделяются все бизнес-процессы по следующим элементам: (см. рисунок):

  1. Финансы: какие показатели планируете обеспечить, чтобы соответствовать ожиданиям своих кредиторов и акционеров;
  2. Клиенты: как компания должна работать с клиентами для уверенности в их лояльности;
  3. Бизнес-процессы: какие процессы и каким образом подлежат оптимизации для выполнения стратегии развития и конкурентной стратегии компании;
  4. Потенциал: какие компетенции нужно будет развивать для оптимизации процессов.

Управление логистикой: что необходимо знать каждому директоруАнализ схемы позволяет утверждать – компания будет увеличивать свою прибыль, если удастся:

  • в полной мере удовлетворять потребности имеющихся клиентов;
  • оптимизация издержек на всей цепочке поставок.

Результат: определены цель и миссия работы логистического подразделения.

Риски: несогласованность целей подразделений и целей всей компании может привести к упущению потенциальной прибыли.

Второй шаг – необходимо определить управляемые процессы. Отдел логистики занимается рядом функций – управлением запасами, прогнозированием спроса, грузопереработкой, логистическими коммуникаций, определением мест для складов, производственных помещений, обработкой заказов, логистикой возвратных потоков, снабжением, складированием и хранением. Гендиректор должен оценить, как каждая функция влияет на бизнес-процессы. По данному анализу может быть установлен спектр полномочий и обязанностей в работе логистов.

Результат: получается список управляемых бизнес-процессов, перечень обязанностей и полномочий сотрудников отдела логистики.

Риски:  недостаточный контроль ключевых функций может привести к потере прибыли.

Третий шаг – определить стратегические цели. Нужно определить целевые показатели компании, задать пути их достижения, учитывая ресурсы логистического подразделения.

Результат: создание согласованного стратегического плана в работе логистического подразделения.

Риски: Отсутствие фокусировки на ключевой цели компании может привести к потере прибыли, нечетко заданные пути развития могут стать причиной «размазывания» ресурсов.

Четвертый шаг – формируем организационную структуру. Гендиректору необходимо помнить – зависит реализация любых задач от сотрудников. Поэтому необходимо при формировании структуры четко осознавать, какие специалисты нам понадобятся.

Результат: разработка согласованной организационной структуры, плана заполнения вакансий, обучения персонала, матрицы требований к должностям.

Риски в виде несоответствия данных матрицы полномочий и обязанностей с реальной организационной структуры, проблемы недостаточно тщательного контроля процессов со стороны гендиректора, слабая эффективность коммуникаций.

Пятый шаг – формализация бизнес-процессов. Руководителю на данном этапе необходимо формализовать ключевые процессы, с регламентацией всех процедур – чтобы по возможности не было зависимости работы подразделений от отдельных работников.

Результат: организация согласованных формализованных процедур.

Риски: сохраняется зависимость от работника, неформализованные и несогласованные стандарты работы могут негативно сказываться на эффективности.

Шестой шаг – решаем стратегические задачи. Успешное выполнение первых пяти шагов позволит подразделению переходить на текущий режим работы – начиная решать стратегические и тактические задачи. Следует периодически контролировать эффективность работы.

www.gd.ru