Работа с кадровыми резервами. Спо Туризм 3курс. Работа с кадров резервом


42. Работа с кадровым резервом в организации.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва.

1. По виду деятельности:

§   резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

§   резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы.на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:

§   группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

§   группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования резерва:

1)принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1.         Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2.         Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3.         Определение кандидатов в резерв.

4.         Принятие решения о включении в резерв.

5.         Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квали­фикационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие спе­циальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи­зации проводит подготовительную работу по выявлению канди­датов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан­ный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с ре­зервом кадров в организациях создаются постоянно дей­ствующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии долж­ны способствовать качественной подготовке и действенной расста­новке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организа­ции (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как пред­седатель комиссии он отвечает за организацию работы с резер­вом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной орга­низации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои за­седания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас­сматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре­зерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с ру­ководителями структурных подразделений.

studfiles.net

методы, организация, оценка :: BusinessMan.ru

Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом – довольно специфические виды управленческой деятельности. Для их осуществления необходимо выбрать способных к продвижению сотрудников и грамотно их подготовить. Рассмотрим далее, как осуществляется формирование кадрового резерва и работа с ним.

Общие сведения

Организация работы по формированию кадрового резерва предполагает несколько этапов. В первую очередь необходимо определить конкретные должности, которые могут быть востребованы, оценить реальную необходимость в них. Важным элементом обеспечения продуктивности развития карьеры служащих выступает знание и применение мотивов, которыми они руководствуются в своей профессиональной деятельности.

Основные понятия

Что такое кадровый резерв? Он представляет собой группу специалистов и руководителей, имеющих способность осуществлять управленческую деятельность. Служащие, которые будут включены в ее состав, должны отвечать требованиям, предъявляемым должностям того или иного ранга. Сотрудники предприятия проходят отбор и целевую систематическую квалификационную подготовку.

Классификация групп

Существует несколько типов резервов. Классификация может проводиться, например, по виду деятельности. По этому критерию выделяют резервы:

  1. Развития. В такую группу входят специалисты и руководители, готовящиеся к деятельности по новым направлениям. Необходимость ее создания может обуславливаться, например, диверсификацией производства, разработкой новых технологий или продукции. Служащие, включенные в эту группу, могут выбрать или руководящую, или профессиональную карьеру.
  2. Функционирования. Деятельность этой группы связана с обеспечением эффективной работы предприятия в будущем. Сотрудники, входящие в нее, ориентированы на развитие руководящих навыков.

В зависимости от времени назначения выделяют резервы:

  • А. В эту группу включены сотрудники, которые выдвигаются на вышестоящие посты в текущем периоде.
  • В. В этой группе присутствуют служащие, выдвижение которых предполагается в ближайшее время (в течение 1-2 лет).

Специфика

План работы кадрового резерва выстраивается с учетом ряда особенностей. Существует несколько факторов, без учета и анализа которых деятельность не принесет ожидаемого результата. В первую очередь во внимание принимается актуальность потребности в замещении должностей. Она должна быть обоснованной и реальной. Немаловажное значение имеет анализ соответствия кандидата типу группы и должности. Еще один принцип работы с кадровым резервом заключается в определении перспективности сотрудника. Перед включением его в состав группы исследуется его ориентация на карьерный рост, стаж, динамичность деятельности, состояние здоровья, возраст. Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом предполагает учет не только общих, но и специальных требований, которым должны соответствовать руководители конкретного отдела, цеха, подразделения. Существенное значение имеют личные качества кандидатов.

Источники

В резерв кадров могут быть включены:

  1. Руководящие сотрудники управленческого аппарата, дочерних предприятий.
  2. Ведущие и главные специалисты.
  3. Молодые сотрудники, которые успешно прошли стажировку.
  4. Специалисты, обладающие соответствующим образованием и положительно себя зарекомендовавшие в производственной деятельности.

Этапы

Рассмотрим особенности технологии работы с кадровым резервом. Результативность деятельности будет зависеть от того, насколько четко будет соблюдаться схема проведения мероприятий. В план работы следует включить:

  1. Анализ целесообразности создания групп.
  2. Составление списка.
  3. Подготовку кандидатов.

Анализ

Работа с кадровым резервом в организации начинается с:

  1. Прогнозирования изменений в структуре аппарата.
  2. Совершенствования системы продвижения сотрудников.
  3. Определения степени насыщенности резервов по отдельным должностям или их группам. В частности, устанавливается количество кандидатур, приходящихся на каждый пост.
  4. Определения степени обеспеченности резервами номенклатурных должностей.

Эти мероприятия позволяют определить потребность в сотрудниках на текущий и предстоящий периоды.

Определение численности

Для оценки оптимального количества кадров в резерве следует установить:

  1. Потребность фирмы в управленческих сотрудниках на ближайшее время или длительный (до 5 лет) период.
  2. Фактическое количество подготовленных групп специалистов на каждом уровне. При этом значения не будет иметь место, где проходил обучение тот или иной сотрудник.
  3. Приблизительный процент выбытия из групп отдельных служащих. Это может обуславливаться, к примеру, невыполнением программы индивидуальной подготовки ввиду выезда в другую местность.
  4. Количество высвобождающихся сотрудников в связи с изменениями в структуре управления руководящего аппарата, которые могут привлекаться к аналогичной деятельности на иных участках предприятия.

Все указанные выше вопросы необходимо решить до того, как будет начато формирование кадрового резерва и работа с ним.

Составление списковметоды работы с кадровым резервом

В ходе этого этапа следует установить:

  1. Кто именно из сотрудников может и должен быть включен в перечни.
  2. Кому из служащих, входящих в списки, следует пройти подготовку.
  3. Какая форма обучения будет применяться к каждому конкретному сотруднику. При решении этого вопроса учитываются индивидуальные особенности служащего, перспективы использования его потенциала на руководящей должности.

Основные приемы

На практике используются следующие методы работы с кадровым резервом:

  1. Анализ сведений, содержащихся в документации. В частности, исследуются отчеты, характеристики, автобиографии, результаты аттестации и пр.
  2. Беседы по специально составленным планам или вопросникам. В ходе такого интервьюирования выявляются мотивы поведения, стремления, потребности сотрудника.
  3. Наблюдение за деятельностью служащего в разных ситуациях и условиях.
  4. Анализ результатов труда. Исследуются показатели производительности, качества выполненной работы, количество выполненных надлежащим образом заданий. Анализ производится за период, наиболее характерный для оценки деятельности руководства.
  5. Сравнение качеств сотрудников с требованиями, предъявляемыми к должностям соответствующего ранга. Под каждый конкретный пост побирается конкретный служащий.

Ключевые факторы

Метод подбора кандидатов по требованиям должности предполагает создание трех типов профессиограмм по всей номенклатуре руководящих постов, критериев качеств и фактографических данных сотрудников. К наиболее весомым факторам, подлежащим учету, относят:

  1. Мотивацию труда. Она предполагает интерес к профессиональным вопросам и творческой деятельности, стремление расширять кругозор, ориентированность на перспективу, достижения, успех, готовность к разным социальным конфликтам в интересах предприятия, к обоснованному риску.
  2. Компетентность и профессионализм. При подборе кандидатов учитывается соответствие возрастному и образовательному цензам, стаж, уровень профподготовки, самостоятельность при принятии и реализации решений, умение вести переговоры и аргументировать свое мнение, отстаивать свою позицию и пр.
  3. Индивидуальные качества и потенциал. Во внимание принимаются такие качества, как внимательность, уровень интеллигентности, коммуникабельность, гибкость, авторитетность, мобильность, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, организаторские способности и так далее.

Основные задачи

На этапе составления списков осуществляется:

  1. Оценка сотрудников.
  2. Сравнение комплекса качеств и требований, необходимых для конкретной должности.
  3. Сопоставление кандидатов на один пост и определение более соответствующего сотрудника.

В результате проведенных мероприятий первоначальный список может быть откорректирован.

Подготовка

Цель работы с кадровым резервом состоит в создании высокопрофессиональной группы специалистов, которые при необходимости займут должности в управленческом аппарате компании. Для ее достижения выбора подходящих сотрудников крайне недостаточно. Работа с кадровым резервом предполагает грамотную их подготовку. Она может осуществляться разными способами. Среди основных следует отметить:

  1. Индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего начальника.
  2. Стажировку в должности. Она может проходить как на своем, так и на любом другом предприятии.
  3. Учебу в институте и посещение курсов в зависимости от должности.

Нюансы

Специалисты, занимающиеся подбором сотрудников, прекрасно знают, как бывает сложно верно определить самое перспективное направление в развитии карьеры. Цель работы с кадровым резервом во многих компаниях достигается путем применения приема "карусели". Он предполагает временную ротацию сотрудников внутри предприятия со сменой подразделений, исполняемых ими функциональных обязанностей, персональной ответственности и полномочий. По такому принципу часто ведется работа с кадровым резервом государственной службы. Такой прием, с одной стороны, позволяет специалисту по персоналу осуществлять наблюдение за сотрудником в ходе решения им разных профессиональных задач и исполнения тех или иных функциональных обязанностей. Вместе с тем сохраняется возможность проведения обратных перестановок без потерь.

Сложности

Проверка правильности формулирования исходных пунктов карьерных программ сотрудников путем наблюдения позволяет создать качественные кадровые резервы. Государственные работы, например, требуют тщательной подготовки специалистов. Поэтому если в программах были допущены ошибки и просчеты, их необходимо выявлять как можно раньше с минимальным ущербом и для самого сотрудника, и для всего органа (предприятия) в целом. Безусловно, без недочетов не обойтись. Однако вполне возможно их минимизировать. Работа с кадровым резервом осложняется также и тем, что каждая компания (структура власти), как, собственно, и человек, - уникальны. Для предприятий не существует единых, общих, универсальных законов построения, функционирования, развития. В этой связи работа с кадровым резервом предполагает учет множества, в том числе и субъективных факторов. Различные обстоятельства влияют на расчет этапов, определение временных рамок, выбор направления развития индивидуальной карьерной программы. Среди объективных факторов, подлежащих учету, следует отметить размер хозяйственной структуры, организационно-управленческой системы предприятия.план работы кадрового резерва

Условия развития

Они формируют конкретную обстановку, в которой будет развиваться карьера сотрудника. К таким объективным условиям относят:

  1. Высшую карьерную точку. Она является той должностной позицией, под которую, собственно, формируется резерв.
  2. Длина карьеры. Она предполагает число должностных позиций, которые находятся на пути от исходной к высшей точке.
  3. Показатель уровня позиции. Он отражает соотношение количества сотрудников, находящихся выше на иерархической лестнице, к числу специалистов, занятых на том же уровне, к которому отнесена текущая должность работника.
  4. Значение потенциала движения. Этот показатель отражает отношение количества вакансий на более высокой ступени иерархии к числу специалистов, занятых на уровне, на котором находится текущая должность сотрудника.

Пояснения

Следует особо подчеркнуть, что под высшей карьерной точкой понимается не высший пост (к примеру, председатель, президент правления или гендиректор). Речь идет конкретно о позиции, под которую создается кадровый резерв. Эффективность работы обеспечивается формированием четких перспектив для сотрудника. Очень важно, чтобы специалист, карьера которого выступает в качестве объекта управления на предприятии, видел не призрачные очертания недостижимого поста, а четкую должностную позицию. Ее замещение в таком случае может стать его перспективой и долгосрочной целью.

Мотивы

Работа с кадровым резервом должна быть актуальной, востребованной, обоснованной. Одним из ключевых элементов, обеспечивающих продуктивность карьерного роста сотрудника, выступает знание и использование его мотивов. К основным из них можно отнести:

  1. Независимость. Она предполагает стремление к автономии в работе и самостоятельности в принятии решений. Такие мотивы особенно свойственны молодым специалистам и имеют место на начальных стадиях развития карьеры.
  2. Профессионализм. Он предполагает стремление стать лучшим в своем деле, получить признание окружающих. Административное повышение и материальные поощрения при этом имеют обычно вторичное значение.
  3. Стабильность. Многие специалисты стремятся занять такое место в структуре предприятия, на котором они могли бы получать постоянный и достаточный заработок.
  4. Социальный статус. К развитию карьеры сотрудников может подталкивать стремление к лидерству, власти.
  5. Творчество. Многие специалисты стремятся к свободному проявлению своих талантов, созданию креативных продуктов.
  6. Соревновательность. Она предполагает желание всегда и во всем превосходить конкурентов.
  7. Благосостояние. Материальная составляющая в работе для многих сотрудников является ключевым фактором, подталкивающим их к достижению карьерных высот.
  8. Здоровье. Многие специалисты стремятся работать в благоприятных условиях, более спокойных, не тяжелых в физическом плане.

Расходная часть

Безусловно, для формирования резерва придется потратить определенные финансовые средства. Единовременные расходы на совершенствование системы управления включают в себя:

  1. Производственные издержки.
  2. Капвложения на внедрение мероприятий.
  3. Сопутствующие расходы на производство и использование продукции, выпущенной после реализации новых программ.

Кроме этого, имеют место расходы на научно-исследовательскую деятельность, разработку планов. При их расчете учитываются:

  1. Число специалистов, привлеченных к отбору и подготовке кадров.
  2. Оплата труда в месяц каждого такого сотрудника.
  3. Количество месяцев работы отдельного специалиста.
  4. Коэффициенты, учитывающие дополнительную оплату труда и отчисления на соцнужды.
  5. Прочие затраты, связанные с составлением и внедрением программы. К ним, например, относят расходы на командировки, разъезды, канцтовары и так далее.

Кроме того, может потребоваться новая оргтехника, средства связи, периферийные устройства, вспомогательное оборудование, производственный инвентарь, строительство/реконструкция производственных помещений. При расчете необходимо учесть и расходы на установку, наладку устройств, прокладку сетей и пр. Переподготовка, повышение квалификации также осуществляется за отдельную плату. В расходы включаются затраты на формирование материально-технической базы:

  1. Сметная стоимость сооружений, в которых будут проводиться занятия, находиться общежитие и его основное оборудование.
  2. Капвложения в транспорт.
  3. Средства для приобретения инвентаря для продолжительного использования.
  4. Стоимость контрольно-обучающей, вычислительной, другой оргтехники.

Следует учесть, что может возникнуть необходимость приобрести новые бланки и иные средства документального оформления, вспомогательные материалы для компьютеров. Текущие расходы на совершенствование системы управления персоналом следует рассчитывать отдельно по каждой статье, изменяющейся ввиду реализации мероприятий. В конце года проводится оценка работы. Кадровый резерв, разумеется, требует определенных временных и финансовых затрат. Однако при грамотном подходе подготовленные специалисты смогут окупить расходы сравнительно быстро.

Заключение

Необходимо еще раз акцентировать внимание на том, что правильная организация мероприятий по созданию кадрового резерва выступает, с одной стороны, в качестве индикатора компетентности управленческого аппарата, с другой, - как залог результативности деятельности предприятия в целом. Понимание реальной возможности продвижения по карьерной лестнице внутри компании стимулирует заинтересованность сотрудников в самосовершенствовании, повышении уровня знаний, личной компетентности, усиливает степень лояльности персонала к руководству, связывая, таким образом, представление специалистов о своих перспективах с нынешним нанимателем. Это, несомненно, благоприятно скажется на текущей работе сотрудников. Понимая и четко видя свои перспективы, люди с большей отдачей работают в организации. Они стремятся проявить себя, ищут нестандартные подходы к деятельности. Предприятие при этом также выигрывает. Повышается производительность, качество продукции. Все сотрудники на всех уровнях работают как единый механизм. Это впоследствии позволит расширить предприятие, открыть дочерние компании, представительства в других регионах или за рубежом. Грамотный подход к организации работы с резервами кадров обеспечит занятость специалистов. При этом каждый сотрудник будет понимать, к чему он стремится.

businessman.ru

Работа с кадровым резервом

При подборе кадров большое психологическое значение имеет процесс выдвижения резерва будущих руководителей. Работа с кадровым резервом имеет ряд психологических трудностей при непосредственном формирования резерва, часто приводящим к ошибочному выводу, следует отнести следующие: выбор опорных свойств и качеств, на которые приходится ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспективе; определение процедур формирования резерва; психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение. Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой их к будущей специальности. Однако бывают случаи формального подхода к этим операциям. Примером может служить сохранение в списках кандидатов на выдвижение людей, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные и нравственные проступки. Во избежание этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет опорных качеств, на базе которых следует развивать другие, профессионально важные. К ним следует отнести: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, т.е. отношение к новой технологии, технике, к организаторской деятельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, проявляющихся наилучшим образом в налаживании совместной деятельности людей. Такая система учета опорных качеств может быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резерва должны быть гласными, доступными не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата. Мнение коллектива является важнейшим источником информации о личности при ее выдвижении в резерв, так как оно концентрирует наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми сотрудниками, о моральной стороне поведения, т.е. ту информацию, которую руководителю порой трудно получить в результате непосредственных наблюдений.

Особенно необходимо выделить два аспекта коллективного мнения: прогностический и стимулирующий.

Прогностический аспект вытекает из оценки коллективом организационно-хозяйственной, социальной, кадровой ситуации. Важно не только фиксировать сложившуюся ситуацию, ее проблемы, трудности, но и осмысленно посмотреть на завтрашний день, т. е. поработать на перспективу, а для решения этой задачи необходимо подбирать резерв кадров, способных работать, прогнозировать развитие коллектива на ближайшую перспективу.

Стимулирующий аспект коллективного мнения связан с заданием свойств, черт и качеств руководителей или высококвалифицированных специалистов, требуемых в связи с задачами, поставленными на перспективу.

При формировании резерва важно ориентироваться не только на людей, занимающих руководящие должности, но и на возможных претендентов на управленческую деятельность. Можно условно выделить оперативную и долговременную подготовку резерва. Особенно важна вторая форма подготовки.

Работа с кадровым резервом, в частности подготовка руководителей включает ряд уровней:Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей или зачисляются в резерв и дри появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена осуществляется на конкурсной основе. Им занимается специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

При формировании целостного образа личности руководителя нередко допускаются ошибки, связанные с неправильной интерпретацией эмпирического материала, характеризующего поведение и деятельность.

Например, общепринятыми профессионально значимыми качествами личности руководителя, определяющими успех любой деятельности, считаются требовательность, деловитость, дисциплинированность, инициативность, ответственность. Но как отличить требовательность от самодурства, деловитость от делячества, инициативность от импульсивности, ответственность от непомерного мнения о самом себе и принижении роли других работников? Здесь необходимы высокая компетентность, объективность, принципиальность, позволяющие выработать наиболее эффективные методы изучения, а соответственно, и оценки личности работника.

К числу наиболее результативных методов изучения личности можно отнести, по нашему мнению, следующие: изучение жизненного пути личности; изучение мнения коллектива, в котором работает данная личность; изучение ближайшего окружения личности; специальное помещение личности в ситуации, наиболее подходящие для проявления профессионально важных качеств и свойств; изучение высказываний личности о собственной роли в делах, которые выполнялись коллективом. Жизненный путь личности следует изучать не только по анкете или автобиографии, но также в процессе общения, при деловых встречах, совместной работе.

Процесс изучения личности можно разбить на два основных этапа: первый этап — выполнение в течение некоторого времени совместной работы. При этом желательно, чтобы изучаемый имел возможность проявить инициативу, оспаривать мнение руководителя и вообще работать с увлечением. На этом этапе должна установиться позитивная эмоциональная привязанность, т. е. должно сформироваться представление о вышестоящем руководителе как о человеке серьезном, откровенном, внимательном. Вместе с тем возможна и отрицательная «привязанность» и адекватная этому оценка руководителя. Этап второй — постепенное расширение круга вопросов, являющихся предметом общения. Сначала это могут быть вопросы работы, потом вопросы отношений и, наконец, вопросы личных переживаний и планов.

В ходе изучения жизненного пути личности лучше при держиваться проблемной методики, в основе которой лежит изучение какого-либо жизненного периода или жизненной ситуации. Ранее перечисленные методы изучения личности, такие как изучение мнения коллектива, ближайшего окружения, специально созданной искусственной ситуации, дают возможность для составления дополнительной, разноплановой характеристики, т. е. более полного, масштабного представления личности руководителя.

Конечно, подобрать руководителя, который идемльно соответствовал бы всем условиям, характеризующим состояние коллектива, невозможно. Поэтому важно, чтобы подбирался руководитель с определенным складом личностных черт и деловых качеств, соответствующих определяющим чертам коллектива, делать упор при этом на кандидатуру руководителя, умеющего работать с людьми, решать вопросы развития коллектива, т. е. того руководителя, у которого управленческий диапазон (зона успешности) шире, чем у руководителя, ориентированного на задачи сугубо технические или экономические.

Управленческая триада (изучаемый руководитель, его вышестоящий и нижестоящие руководители) является основой психологической совместимости членов коллектива, как руководителей разных рангов, так и подчиненных. От степени взаимного соответствия людей, другими словами, от психологической совместимости, во многом зависит, как известно, стабильность, развитие, зрелость, прогресс любого коллектива, социальной группы, да пожалуй, и общества в целом.

Представляет интерес система подбора кадров в Японии — это один из важнейших факторов, активно влияющий на технический и социально-экономический прогресс.

Как правило, на руководящую работу в фирмы Японии с улицы людей не принимают.

Кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит на 2-м или 3-м курсе. Стараются найти молодых людей, проявляющих определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях: во-первых, это стажировка, во-вторых, это дает возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» — это нечто вроде нашего наставника, но с более широкими полномочиями. «Крестный отец» — это обычный менеджер среднего звена управления. Он должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный, — это обязательное условие.

«Крестный отец» помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешить возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, планы молодого человека, его хобби. Знает о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крестного отца» является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет. Если молодого специалиста назначили мастером в цех, то он должен отработать в этой должности время, установленное в фирме, допустим, 4 года.

Только после этого при наличии руководящих способностей может произойти дальнейшее продвижение по службе и только на следующую ступень. Никаких перескакиваний через ступень, независимо от знаний и успехов в работе.

Те, кто поднялся в фирме до первой или второй роли, — это люди, прекрасно знающие специфику производства, его особенности. Они физически ощущают каждый участок работы. С ними легко находит общий язык работающий персонал.

Есть и еще одна важная особенность. В японских фирмах все работники продвигаются по службе. Одни по вертикали — это те, кто обладает руководящими способностями, а другие — по горизонтали. Это называется ранговым продвижением по службе. В последнем случае такое продвижение связано с повышением ранга и, соответственно, заработной платы и получением различных льгот.

Таким образом, обе системы престижны. Независимо от системы продвижения действуют льготы — нет зависти, нет склок, нет недовольных. Перспектива есть у всех.

Обучению работников, впервые выдвигаемых в руководящие звенья, в западных странах придается большое значение. Подавляющее большинство управляющих низшего звена обучаются на внутрифирменных курсах. Большинство курсов повышения квалификации на этом уровне знакомят работника с новыми для него функциями, помогают ему понять цели и политику компании, заставляют его действовать с точки зрения интересов корпорации.

Низший уровень управления — именно то звено, где происходит постоянный контакт с рабочими и служащими. Исследования показали, что, в частности, в автомобильных компаниях на сборочных линиях 90% рабочего времени мастера занимает общение с рабочими — это осуществление контроля, консультации, практическая помощь, разрешение конфликтных ситуаций, и т.п.

Поэтому одним из важнейших предметов является изучение методов работы с людьми, в том числе теория и методы «человеческих отношений». Курсы могут включать в себя вопросы изучения экономики, умения работать с деловой корреспонденцией, умения кратко излагать свои мысли на бумаге и при контактах с высшим руководством, и т. д.

В настоящее время в фирмах западных стран практикуется ансамблевая система подготовки, которая заключается в том, что в одной группе могут заниматься менеджеры разных уровней управления. Такая система подготовки связана с тем, что, например, при индивидуальном направлении на учебу, начальник цеха получил знания и навыки, но его необученные подчиненные и его начальник этого не понимают, его инновацию не поддерживают, а то и просто противодействуют.

Ансамблевая система принесла определенные результаты.

Во многих фирмах работа с кадровым резервом при подготовке персонала поставлена так, что для каждого ответственного руководителя всегда имеется в качестве замены два человека — один достаточно квалифицированный, чтобы немедленно приступить к работе, если это понадобится, и другой, который будет подготовлен в течение ближайших двух лет.

psyera.ru

Работа с кадровыми резервами. Спо Туризм 3курс

Зуева А.А

Принципы и методы работы с резервом

1.1 Подготовка руководящих кадров

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которая по качествам соответствует требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, которые прошли аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигли положительных результатов в производственной деятельности. Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов.

Общие принципы работы с резервом руководителей:

♦ подбор кандидатов в состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

♦ соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

♦ рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

♦ регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 1.

Рис. 1. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Наибольшее распространение получили такие методы:

  1. биографический, или метод изучения документов работника;

  2. получение произвольных устных и письменных характеристик, или "ин­тервью";

  3. обобщение независимых экспертных мнений;

  4. психологическое тестирование и самооценка работника.

Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, с его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную кар­тину данных; он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

Метод "интервью" позволяет расширить систему получаемых показателей, одна­ко при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными, учиты­вая отношение людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет формирование представления о работнике с объективных позиций. Ме­тод "интервью" используется как основной в практике деятельности кадровых ра­ботников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработан­ному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего ко­личества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых суж­дений, или независимых экспертных мнений. В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной ра­боте и обладающие независимым суждением. Их опрос осуществляется по специ­ально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей об­работки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т. д.

И наконец, для получения объективной информации о возможностях и спо­собностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Приме­нение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная ра­бота проводится специалистами-психологами или социологами.

Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует опреде­ленной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и измене­ния содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалифика­ции кадровиков предполагают:

  • наличие практически доступных методик проведения тестирования работников или опроса экспертов;

  • умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготови­тельной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;

  • создание системы накопления информационного фонда и его обработки для по­лучения наглядных результатов деятельности кадровиков в получении инфор­мации о степени развития личностно-деловых качеств работника;

  • совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творчес­кой отдачи и развития способностей.

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базо­вые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплек­тования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальни­ка участка базовой является должность мастера, начальника цеха — должность начальника участка и т. д.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

  • работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные для выдвижения;

  • молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

  • заместители руководителей разного ранга;

  • работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведе­ния без отрыва от производства, и др.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и под­готовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного пред­приятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично от­ветствен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальни­ков цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и орга­низации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осу­ществляют заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:

  1. организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных за­ведений и работников предприятий (организаций) на профессии управлен­ческой сферы, развитие у них свойств и качеств, необходимых для освоения бу­дущей профессиональной деятельности;

  2. сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление раз­вернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о кандидатах в резерв;

  3. оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой дея­тельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва для выдвижения.

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров яв­ляется организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма уп­равления производством закономерно повышаются требования к профессиональ­ной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести до­полнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что дости­гается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повы­шения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалифи­кации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа ра­боты, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, от­расли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной на­правленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дает от­дел кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачис­ление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих кадров кроме установленных видов обу­чения системы повышения квалификации используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семи­наров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской рабо­те в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.

Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве:

  1. привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной дея­тельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

  2. направление в родственные организации, на предприятия для изучения опы­та работы;

  3. организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;

  4. привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по техничес­кой, экономической, управленческой и другой тематике.

Школы резерва — важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в шко­лу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резер­ва осуществляется службами по подготовке кадров.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

• наличие нескольких кандидатов на данную должность;

• оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

• сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

studfiles.net

Цели работы с кадровым резервом предприятия



В статье представлены результаты теоретического исследования понятия «кадровый резерв», а также рассмотрены основные научные подходы к созданию кадрового резерва предприятия и основные цели данного направления работы с персоналом.

Ключевые слова:кадровый резерв, управленческий персонал, цели

The article presents the results of theoretical research of the concept «personnel reserve» and also considers main scientific approaches to the creation of a personnel reserve of the enterprise and the main purpose of this area of work with personnel.

Keywords: personnel reserve, management staff, purpose.

Важность работы по управлению кадровым резервом предприятия на сегодняшний день изучена в работах многих исследователей в области управления человеческими ресурсами. Поэтому многие предприятия сегодня идут по пути разработки собственных систем подготовки компетентного управляющего персонала. Не секрет, что достижение стратегических целей предприятия зависит напрямую от уровня квалификации руководящего персонала, так как управленцы — это ключевой ресурс, от которого зависит не только рост и развитие, но и само ее существование [1, 87].

Работа с кадровым резервом предприятия является важной составной частью системы развития персонала. Данный сегмент РП имеет тесную взаимосвязь с другими подсистемами и сегментами системы управления персоналом предприятия.

К определению понятия кадровый резерв в современных литературных источниках существует множество подходов, рассмотрим наиболее популярные из них.

Определения понятия «кадровый резерв»

Автор

Определение

Ключевые слова

Зыков А. А.

Резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Часть персонала

Савина Н. В.

Резерв кадров — это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест.

Часть персонала

Каштанова Е. В.

Кадровый резерв — это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных с список резервирования.

Часть персонала

Кибанов А. Я.

Кадровый резерв — планово подготовленные по научной и практически обоснованной программе кандидаты на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, рациональное их использование.

Часть персонала

Маслов Е. В.

Кадровый резерв — основа служебно-квалификационного продвижения, целью которого является своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы, а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников.

Основа служебных перемещений

Из анализа определений можно сделать вывод о том, что большинство авторов в основу определения понятия «кадровый резерв» закладывают некую часть коллектива или человеческого ресурса предприятия, которая по своим качественным характеристикам подходит для замещения ключевых должностей, а именно: имеет планомерную подготовку, необходимую для замещения той или иной должности, обладает нужными личностными качествами, уровнем мотивации и личностной активности. Однако на практике кадровый резерв составляют не только сотрудники предприятия, но и так называемые «внешние соискатели», то есть работники других организаций, которые в перспективе могли бы заместить ключевые позиции.

Какова же необходимость в создании кадрового резерва на предприятии? Современные авторы, исследующие подходы к формированию кадрового резерва, приводят различные формулировки цели создания резерва кадров.

Основная сложность самостоятельного выращивания силами предприятия компетентных управленцев состоит в том, что теоретические и методологические проблемы в этой области на сегодняшний день остаются мало проработанными. Большинство научных работ в части методологии развития персонала ориентировано на поиск организационных форм обучения и выбор методов подготовки персонала. При этом мало исследованы вопросы теоретико-методологических основ управления подготовкой собственных компетентных управленцев, их карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления сменяемостью и преемственностью руководителей.

Сегодня на рынке труда просматривается недостаток профессиональных, компетентных руководителей всех уровней. Этот факт вызван множеством причин: стремительный рост предприятий, весомая доля руководителей пенсионного возраста, хэдхантинг, сложности поиска и найма «качественных» работников, и, несомненно, отсутствие действенных систем подготовки кадрового резерва.

В современных условиях нарастающих препятствий рынка труда (ухудшение демографической картины, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, несоответствие качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей как в количественном, так и в качественном отношении), на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного управленческого состава.

Наиболее оптимальным решением проблемы нехватки на рынке труда готовых руководителей выступает создание системы подготовки собственного кадрового резерва управленцев. Положительные моменты развития и продвижения именно собственных сотрудников, а также методологическая база управления преемственностью руководителей широко рассмотрены в работах А. Я. Кибанова, В. В. Травина, Ю. Г. Одегова, С. В. Шекшни, С. И. Сотниковой и др.

Проблема дисбаланса спроса и предложения талантливых менеджеров в современном деловом мире рассмотрена в работе Т. В. Зайцевой [8] как одна из наиболее острых в сфере управления человеческими ресурсами предприятия. Автором отмечается недостаток людей, имеющих необходимую квалификацию для занятия важных руководящих должностей. Большинству промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности и удовлетворения тем самым мотивационных потребностей в самовыражении.

На сегодняшний день на предприятии система управления кадровым резервом представляет собой систему специализированной деятельности службы персонала. Целесообразно организовывать ее на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике. Формирование собственной системы управления кадровым резервом требует разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создания нормативной документации, внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного сопровождения. Исследователи и практики в области управления человеческими ресурсами разработали структурированную идеологию управления кадровым резервом, переплетая управление преемственностью руководителей со стратегией развития кадрового потенциала предприятий. Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы.

Современные теоретики и практики, рассматривающие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки. В работе В. В. Травина и В. А. Дятлова [2, 12] отмечено, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности». В работе [3, 95] этих же авторов определено, что «работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры». Ю. Г. Одегов в качестве цели работы по управлению кадровым резервом [4, 848] рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала» и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями». А. Я. Кибанов определяет цель резерва [5, 220] как «подготовку кандидатов на плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления». В работе Е. В. Маслова формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения [9, 212], целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников. Авторы [10, 512] определяют цель кадрового резерва как прогнозирование персональных продвижений работников, их последовательность и комплекс сопутствующих им мероприятий. Кадровый резерв для замещения вакантных должностей создается для искусственного «выращивания» руководителей и обеспечения естественного процесса их движения по ступенькам карьерной лестницы [11, 282]. При этом В. Р. Веснин предлагает решение следующих задач: выявление и изучение сотрудников для занятия управленческих должностей; подготовка и воспитание руководителей; обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства; минимизация элементов случайности в кадровой работе. С. В. Шекшня [5, 182] определяет цель планомерной работы с резервом руководителей на примере полученной отдачи от вложений времени и средств в эту работу в компаниях «Дженерал Электрик», «Макдоналдс», «Хьюлет Паккард» в виде безболезненной смены поколений руководителей, сохранения традиций организации и привнесения свежих взглядов, что обуславливает успех рассматриваемых организаций. Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой. Так, например, авторы [12, 321] утверждают, что «планирование и развитие карьеры необходимо для постоянной эволюции рабочей силы и для успеха как организации, так и сотрудников». М. Армстронг [13, 518] определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей». Авторы [14, 188] предлагают при определении целей управления профессиональной карьерой выделить ее организационную и персональную составляющие. При этом целями организации являются:

– эффективное использование персонала для достижения целей организации;

– своевременное обеспечение организации необходимым персоналом требуемого количества и качества;

– создание эффективных стимулов для мотивации и развития персонала;

– обеспечение стабильности состава персонала за счет повышения мотивации и лояльности сотрудников, которые связывают свою деятельность с данной организацией, что снижает текучесть кадров.

У работников же к первостепенным целям можно отнести:

– достижение высокого социального и профессионального статуса, а соответственно высокую оплату труда;

– повышение удовлетворенности в части профессиональной деятельностью за счет получения интересной работы;

– повышение собственной конкурентоспособности на рынке труда за счет профессионального саморазвития, получения опыта и увеличение собственной ценности рынке труда.

Необходимо отметить, что в исследованиях современных теоретиков и специалистов по управлению персоналом тесно переплетены понятия «служебно-профессиональное продвижение», «управление деловой карьерой» и «кадровый резерв», что возможно объяснить единой областью определения данных направлений деятельности службы управления персоналом. При этом слабо выделены основные цели и задачи, касающееся непосредственно управления кадровым резервом руководителей, что вызывает сложности при практическом построении системы управления кадровым резервом на предприятиях.

Определение цели управления кадровым резервом управленцев зависит от этапа развития данного сегмента работы службы персонала предприятия. Анализ систем управления кадровым резервом позволил определить следующие цели:

  1. Наличие кадрового резерва управленцев на предприятии. Данная цель является актуальной, когда предприятие не ведет работа по формированию и развитию собственного кадрового резерва.
  2. Наличие качественного резерва управленцев. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» [15] идут по пути создания собственного кадрового резерва. Но в реальности зачастую оказывается, что служба персонала просто идет по пути модной тенденции, то есть кадровый резерв существует формально, а его качество оставляет желать лучшего.
  3. Назначение на вакантные руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда вышеуказанные цели уже достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв на предприятии есть, а так же существуют программы подготовки резервистов, но при появлении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва.
  4. Управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода.

Анализ теоретических исследований в области управления кадровым резервом позволяет сделать следующие выводы:

  1. Методология управления кадровым резервом в современной литературе достаточно проработана, однако, на практике не наблюдается четкого определения цели данного направления деятельности в работе с персоналом.
  2. Отсутствует единый подход к определению предназначения системы управления кадровым резервом управленцев.
  3. Не существует унифицированной, единой формулировки цели данного направления работы с персоналом предприятия, что служит потребностью для дальнейшего проведения исследований вопросов практического предназначения формирования и развития кадрового резерва.
  4. Большинство современных исследователей сходятся во мнении, что основная цель формирования резерва кадров — своевременное замещение ключевых должностей предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и профессионально значимыми качествами.
Литература:
  1. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: «Инфра-М», 2001.- 304 с.
  2. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995.- 176 с. 3.
  3. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: «Дело», 2002.- 272 с.
  4. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: «Академический проект», 2005.- 1088 с.
  5. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: «Инфра-М», 2002.- 304 с.
  6. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез», 2002. 368 с.
  7. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: «Инфра-М», 2001. 408 с.
  8. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «Форум», «Инфра-М», 2006. 336 с.
  9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. М.: «Инфра-М»; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. 312 с.
  10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: «Инфра-М», 2005. 716 с.
  11. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2008. 688 с.
  12. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб: ИД «Нева», 2004. 640 с.
  13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд-е / Под ред. С. К. Мордовина. СПб: «Питер», 2004. 832 с.: ил. (Серия «Классика МВА»)
  14. Кулаков С. М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината. Новокузнецк: СибГИУ, 2007. 221

Основные термины (генерируются автоматически): кадровый резерв, работа, часть персонала, должность, рынок труда, собственный кадровый резерв, область управления, кадровый резерв управленцев, кадровый резерв предприятия, автор.

moluch.ru

Работа с резервом кадров

Работа с резервом кадров проводится на этапе формирования, подготовки и развития. Целенаправленный, плановый и системный характер деятельности направлен на обеспечение интенсивной и качественной подготовки специалистов, отобранных в резерв.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

 Как осуществляется организация работы с кадровым резервом

Работа с резервом кадров состоит из нескольких последовательных этапов. На первом осуществляется формирование резерва. Это важная задача, позволяющая обеспечить надежное функционирование организации при развитии, перемещении или увольнении сотрудников. Кадровый резерв относится к потенциально активной части подготовленных работников, способных замещать управленческий состав, а так же персонал, проходящий планомерную системную подготовку на вакантные должности с высоким уровнем квалификации.  

Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом осуществляется на основе профессионального отбора по результатам аттестации, оценки, с учетом других параметров эффективности специалистов. Учитывается специфика организации, план стратегического развития. Специалисты по работе с персоналом изучают личные дела сотрудников, учитывают планы карьерного роста, составляют штатное расписание, на основании которого будет осуществляться продвижение кадров.  

Резерв кадров подразделяется по виду деятельности:

  • резерв на выдвижение формируется из сотрудников, которые зарекомендовали себя в качестве ответственных, способных, исполнительных работников и заслужили продвижение по служебной лестнице, кандидатов готовят для замещения на вышестоящие должности;
  • резерв развития создают из группы руководителей и высокопрофессиональных специалистов, если организация готовится к диверсификации производства, разработке современных технологий и выпуску новых товаров. Резервисты могут рассчитывать на повышение в должности;
  • резерв руководителей создается из специалистов и руководителей, способных обеспечить эффективное развитие и успешное функционирование организации. Кандидаты выдвигаются в течение одного-трех лет. Такие резервисты незаменимы при расширении компании, создании новых филиалов, структурных подразделений.

Читайте по теме в электронном журнале

Узнайте подробнее, как создать резерв кадров

Работа с резервом кадров на этапе создания

На этапе создания необходимо руководствоваться принципами актуальности. Предварительно осуществляется анализ реальной потребности в замещении должностей. Только после этого рационально приступить к отбору кандидатов для создания резерва. Резервисты должны соответствовать основным требованиям по квалификации, уровню образования, опыту работы в определенной должности. Организация работы с кадровым резервом проходит после предварительной оценки перспективности кандидата, возраста, динамичности карьерного роста, учитывается так же состояние здоровья.

При работе с кандидатами на начальном этапе стоит учитывать, что в резерв подходят претенденты с учетом не только общих, но и профессиональных требований. Анализируется личность сотрудника, профессиональные данные при работе на определенной должности, уровень подготовленности, квалификации, опыта.

Справка

На руководящие должности выбирают:

  1. руководителей аппарата основной организации, дочерних обществ или предприятий;
  2. главных или ведущих специалистов отрасли;
  3. специалистов, имеющих соответствующий уровень образования, подготовки, успевших зарекомендовать себя с положительной стороны в сфере профессиональной деятельности;
  4. молодых специалистов, подающих большие надежды, успешно прошедших стажировку по специальности.

Читайте статьи по теме:

Как обеспечить планирование работы с резервом кадров

Работа с кадровым резервом начинается с планирования. В работы входит:

формирование и составление списков;

подготовка кандидатов;

корректирует программу в соответствии с изменениями вовне и внутри организации.

При анализе потребностей осуществляют:

  • прогнозирование изменений структуры аппарата;
  • усовершенствование продвижения персонала по службе;
  • определение степени обеспеченности кадрами номенклатурных должностей;
  • определение насыщенности резерва по каждой существующей должности.

При планировании оптимального количества руководителей определяют:

  • потребность в управленческих кадрах на ближайшие пять лет;
  • фактическую численность подготовленного резерва, который уже создан;
  • процент выбытия в силу разных причин;
  • число высвобожденных управленцев при изменении производственной деятельности.

Такое планирование осуществляется на протяжении всего периода подготовки новых специалистов на управляющие должности. Периодический пересмотр потребностей предприятия позволяет проводить планомерную подготовку необходимого количества резервистов, не раздувая их численность. 

Дальнейшее планирование работы с резервом кадров заключается:

  • в определении категорий должностей, являющихся базовыми для создания резерва руководителей соответствующих подразделений;
  • дифференциации состава в соответствии с особенностями производственного процесса;
  • подбора заместителей основной группы руководителей с перспективой дальнейшего роста;
  • определения персональной ответственности руководителей за расстановку кадров.

При планировании и составлении списков определяют:

  • кого можно включить в резерв;
  • кто из отобранного состава должен пройти обучение;
  • какую форму подготовки применить к соответствующему кандидату с учетом перспективы дальнейшего развития и индивидуальных потребностей.

Работа при формировании списков заключается в применении методов:

  • анализа документальных данных каждого резервиста, изучения отчетов, характеристик, автобиографии, результатов аттестации;
  • беседы по плану или вопросникам для определения потребностей, мотивов, стремлений кандидата;
  • наблюдения за стилем поведения претендента;
  • оценки результатов деятельности, качества выполняемых работ;
  • группировки, сравниваются все претенденты с основными требованиями должностного ранга, подбираются конкретные люди, отвечающие всем заданным характеристикам.

Какой план работы с резервом кадров помогает подготовить кандидатов

План работы с резервом кадров для подготовки кандидатов разрабатывается с учетом проведенного анализа эффективности работы сотрудников, выбранных в резерв. Важно правильно осуществить подготовку к должности и организовать эффективные способы продвижения.

Для профессиональной подготовки разрабатывают план по методике ее осуществления:

  • подготовка может проходить под руководством специалиста, длительное время осуществляющего деятельность в определенной должности;
  • в виде стажировки в своей организации или на другом предприятии по договоренности;
  • обучения в высших учебных заведениях или на курсах повышения квалификации, это зависит от должности, на которую планируют продвинуть в дальнейшем кандидата.

План утверждается администрацией организации по трем видам программ:

1 программа

Общая программа состоит из теоретической подготовки, помогающей пополнить и обновить знания. Кандидаты, зачисленные в резерв, повышают уровень базового образования, обучаются специальным дисциплинам, необходимым для эффективного управления. По окончанию программы проходят экзамены и сдают зачеты;   

2 программа

Специальную программу осваивают отобранные специалисты по соответствующим специальностям. Подготовка осуществляется с изучением теории и практики, во время которой сотрудники решают конкретные производственные задачи;

3 программа

Индивидуальная программа предназначена для повышения уровня знаний, отработки навыков и умений для каждого специалиста. Последующая стажировка проводится по должности, на которую претендует кандидат.

Социально-психологическая подготовка проходит для всего зачисленного состава. Специалистов детально знакомят с основными правилами, современными технологиями, коммуникациями. Программы адаптации помогают быстро освоиться в новой должности.   

На чем основано совершенствование работы с кадровым резервом

Система работы с кадровым резервом должна быть отлажена. Целенаправленный и плановый характер работы помогает обеспечить качественную и интенсивную подготовку каждого специалиста. Самостоятельная деятельность на новой должности будет эффективная при усовершенствованной работе с будущими руководителями.  

Групповой и индивидуальный подход с проведением конкретных мероприятий по освоению теоретических, экономических, управленческих знаний и навыков позволит быстрее адаптироваться на новой должности. Сотрудники смогут освоить характер деятельности и навыки, необходимые в системе управления.   

Справка

Технологии работы с кадровым резервом включают:

  1. системное обучение с отрывом или без отрыва от производства;
  2. последующую стажировку в новой должности;
  3. замещение руководителей во время отпуска, командировки;
  4. посещения других организаций с целью обмена опытом;
  5. участие в семинарах, конференциях, совещаниях;
  6. участие в плановых проверках деятельности организации или структурных подразделений.

Планомерная деятельность помогает спрогнозировать последовательность персональных продвижений. Сопутствующие мероприятия по планомерной подготовке направлены на обучение, стажировку для последующей успешной деятельности управленцев.

Читайте статьи по теме:

www.hr-director.ru

Работа с кадровым резервом

РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ - деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Р. с к. р. включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня управления; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров; отбор кандидатов должен производиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-професси-онального продвижения; стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки; изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы; выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями; вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов; своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение; составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и разрабатывать предложения по совершенствованию организации производства и управления; соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки: знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении; разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план — задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом; способствовать формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного руководства; изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разного уровня; подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом.

См. также КадровыйРезерв

Вид словаря: 

Опубликовано 2008-11-08 13:01 пользователем Psyker

hr-portal.ru