Структура архитектурно-проектной организации. Проектная структура управления строительной организацией


2.4. Структура проектных организаций

Проектные организации (институты, бюро, мастерские и т. п.) осуществляют по договорам с заказчиками разработку предпроектной и проектной документации, а также могут выполнять изыскательские работы.

Штат и структура проектной организации определяются перечнем и объемом выполняемых работ. Крупные проектные организации разрабатывают большинство основных разделов проекта (генплан; архитектурно-строительные решения; инженерное оборудование, сети и системы; организация строительства; охрана окружающей среды и некоторые другие) и выступают в роли генпроектировщиков. Примерная структура такой организации представлена на рис. 2.2.

Специализированные проектные организации осуществляют разработку отдельных разделов (частей разделов) проекта (системы охраны и сигнализации, системы противопожарной защиты и т.п.) и выступают в роли субпроектных организаций.

Генподрядные проектные организации имеют в своем составе ряд отделов, которые подчиняются директору (начальнику) института или главному инженеру через его заместителей.

При разработке проектно-сметной документации приказом начальника института назначается главный инженер проекта, который осуществляет техническое руководство разработкой проекта, координирует деятельность производственных отделов при разработке соответствующих разделов и частей проекта, контролирует сроки завершения этапов проектных работ по календарному графику.

В целях улучшения качества, соблюдения сроков и снижения стоимости строительства, а также повышения ответственности проектных организаций за качество возводимых объектов проектные организации осуществляют авторский надзор за строительством, который производится главными инженерами проектов и другими специалистами, участвовавшими в разработке отдельных разделов и частей проекта.

Авторский надзор осуществляется на основании договора, заключенного заказчиком с проектной организацией – генеральным проектировщиком на весь период строительства объекта. К договору прилагаются план-график и смета затрат.

Выезд специалистов проектной организации для проведения авторского надзора осуществляется в сроки, определенные планом-графиком, прилагаемым к договору, либо по вызову заказчика.

В ходе осуществления авторского надзора специалисты проектной организации должны:

проверять в процессе строительства соответствие выполненных работ проектным решениям, соблюдение технологии возведения объекта;

представлять предложения по снижению стоимости, улучшению качества и сокращению продолжительности строительства, совершенствованию технологии производства строительных работ на объекте;

по согласованию с заказчиком и генеральным подрядчиком вносить в установленном порядке уточнения, изменения и дополнения в проектно-сметную документацию;

вести журнал авторского надзора, в котором фиксировать все выявленные при строительстве отступления и нарушения требований строительных норм, правил и технических условий по производству строительно-монтажных работ, указания об устранении выявленных дефектов и сроки их выполнения;

следить за своевременным и качественным выполнением изменений, замечаний и указаний, внесенных в журнал авторского надзора.

Проектные организации, осуществляющие авторский надзор, несут ответственность за:

качественное и своевременное выполнение обязанностей, возложенных на них договором на осуществление авторского надзора;

своевременную и качественную разработку проектно-сметной документации по принятым согласованным решениям.

Журнал авторского надзора передается заказчику в сроки, устанавливаемые планом-графиком. Журнал должен быть прошнурован, подписан руководителем проектной организации и заверен подписью и печатью заказчика.

studfiles.net

Структура архитектурно-проектной организации

В каждой архитектурно-проектной организации формируется собственная технологическая последовательность, внутренние правила и стандарты разработки проектно-сметной документации.

Такая совокупность приемов определяется принятой в компании системой организации проектирования. Несмотря на индивидуальные подходы к организации процесса проектирования, существуют два общепринятых принципа, на основе которых строится система проектирования:

  • специализация отделов/подразделений, отвечающих за создание проектной технической документации в разрезе видов работ;
  • разработка всех частей проекта в одном подразделении архитектурно-проектной организации;

Согласно данным принципам формируется и организационная структура архитектурно-проектных организаций и предприятий, из которой можно выделить 3 основных вида: функциональная, комплексная и смешанная.

Рассмотрим подробнее каждый тип производственной структуры проектирования.

Funkcionalnaja-sistema-organizacii

Функциональная система организации (рис.1, а) проектной компании базируется на распределении частей и разделов проектов (например, таких, как архитектурного, строительного, электротехнического) в соответствии со специализирующейся на них структурной единице компании – отдела, группы, сектора.

Данная форма организации процесса проектирования предоставляет возможность учета достижения науки и техники в наибольшей степени, позволяет обмениваться опытом между подразделениями компании среди специалистов одного профиля. Неоспоримым преимуществом такой системы является повышение квалификации и стандартизации проектных работ. Однако, при таком разделении труда в данном случае следует избегать дублирования функциональных обязанностей специалистов, в противном случае преимущества таковой системы теряются.

Комплексная система организации проектирования (рис. 1,б) подразумевает полную разработку всех частей и разделов проектной документации одним подразделением компании. В данном случае обеспечивается согласование трудовой деятельности смежных специалистов и непосредственно частей проекта, что безусловно приводит к уменьшению сроков проектирования и подготовки самой проектной документации.

Подразделения архитектурно-проектной организации, ответственные за выпуск проектно-сметной документации в комплексе, и функциональные, разрабатывающие определенные части/разделы проекта, в дальнейшем объединяемые главным архитектором или инженером проекта в полный комплект, – в том и другом случаях предоставляют равный результат – проектную документацию.

Добавим только, что при комплексной системе, отделы имеют сравнительно большую степень автономности, тогда как внутри комплексных подразделений применяется функциональный принцип разделения труда.

Третий тип организации проектирования носит название смешанный (рис.1, в). В такой форме существуют как комплексные, так и функциональные проектные подразделения. Наряду с этим, удельный вес каждого из них в общей структуре проектной компании может быть разным. Как правило, такая организация проектирования подразумевает ее территориальное распределение.

 

www.arkos-proekt.ru

Проектная структура управления

Количество просмотров публикации Проектная структура управления - 4563

Проектная структура – эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта, под которым принято понимать любое целœенаправленное изменение в системе, к примеру, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Рис. 8.4. Проектная организационная структура

1) Деятельность предприятия воспринимается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определœение его целœей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителœей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинœения исполнителœей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта͵ с другой - руководителю проекта или целœевой программы, который наделœен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчинœенных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинœение непосредственным руководителям подразделœений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целœевые программы.

3) Любая проектная структура имеет несколько уровней:

1. высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет дирек­торов и т.д., который координирует действия всœех крупных систем­ных единиц организации;

2. подразделœения второго уровня управле­ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп­равления и т.д.), подчинœенные непосредственно высшему координи­рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат­ричным структурам единицы —

3. проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делœегируют своих сотруд­ников.

4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда­ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.

Проект представляет собой единство замысла и цели, порядка выполнения задания и ресур­сов (собранных и соединœенных исключительно для выполнения данно­го задания) формирование проекта осуществляется в несколько этапов.

Преимущества проектной структуры:

- члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного проекта и не отвлекаются на другие задачи. Эта структура является наименее бюрократизированной из всœех рассмотренных, решения принимаются в ходе обсуждения со всœеми членами команды. Хотя это и удлиняет срок принятия решения, зато обеспечивает выигрыш в сроках его реализации ввиду отсутствия сопротивления персонала.

- введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации. Вместе с тем, в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, в случае если удается наладить кооперацию между специалистами разного профиля.

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целœевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всœех вопросов, касающихся проекта или целœевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

В то же время проектные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:

· сложность задействования в проектах всœех специалистов организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации крайне важно постоянно находить проектные задания и четко планиро­вать их выполнение. В случае если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп­равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли­честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы­полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;

· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинœения специалистов, участвующих в проектах. При использова­нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля­ются временными участниками проекта и постоянными членами кол­лективов отделов (цехов, управлений), благодаря чему у руководите­лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес­ких воздействий на поведение подчинœенных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;

· конфликтность проектных структур. В гибких проектных струк­турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проек­тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза­тельств.

referatwork.ru

Лекция 13-14. Проектирование строительного предприятия (организации).

Строительное проектирование – взаимоувязанный комплекс работ, результатом которых является техническая документация, необходимая для строительства зданий и сооружений.

Проектирование строительных организаций (предприятий) - представляет собой формирование такой организационной структуры строительной организации, которая оптимальным образом обеспечивала бы реализацию инвестиционного проекта. При этом обеспечивающей деятельность управления строительной организации в процессе реализации инвестиционной программы и выработку коллективных решений является информационная модель управления как подсистема организации. Соответственно проектирование информационной модели управления понимается как проектирование выработки коллективных решений. Итогом такого проектирования является организационная структура строительной организации, информационное и программное обеспечение, источники и потребители информации, временной режим и другие данные, необходимые для функционирования спроектированной организационной структуры.

Однако такое совершенствование возможно лишь при условии разработки соответствующих теоретических основ, которые позволили бы проектировать организации или информационные модели организационного управления. Очевидно, что применение новой управленческой техники невозможно без коренной перестройки управления строительством на основе методов проектирования организаций.

Разработка общих подходов к формированию организационных структур строительных организаций предполагает изучение различных действующих организационных форм и структур и их влияния на эффективность организации и управления. Изучение опыта показало, что в хозяйстве нашей страны для реализации инвестиционных программ необходимо использовать не только эмпирические локальные методы решения, получившие широкое применение в условиях рыночного регулирования экономики, но и традиционные для России общие или системные подходы. При постоянно возрастающей сложности экономических, технических, организационных, плановых, управленческих, социологических параметров строительных систем самостоятельное изучение проблем организационного управления, поиски локальных путей решения этих проблем в строительной науке и практике не привели до последнего времени в нашей стране к значительному увеличению эффективности капитального строительства. Решение проблемы преодоления сложности строительных систем лежит в плоскости рационального сочетания локальных и системных подходов.

Исследования, посвященные организационному управлению, показывают, что проектирование целых систем является крайне сложной задачей, требующей много времени и критического осмысления результатов. При этом необходимо учитывать реально существующие системы, которые не могут быть единовременно замещены новыми. В этой связи большие перспективы имеет создание общей теории организационного управления в строительстве, позволяющей сравнивать и оценивать альтернативные тенденции развития организационных структур. Данные тенденции представляют собой: специализацию и интеграцию, укрупнение и разукрупнение, соотношение административных и экономических методов, перенос ответственности на низшие или высшие уровни, различное количество уровней управления, обусловливаемое уровнем специализации. В настоящее время применение того или иного локального подхода на практике оказывается результатом не всегда компетентного, часто стихийного воздействия, как правило, указанные тенденции базируются на чисто эмпирическом подходе.

Проектирование структуры строительной организации требует решения научных и производственных проблем с учетом отечественного и зарубежного опыта создания, развития и совершенствования организаций, опыта проектирования автоматизированных систем управления строительством и новых информационных технологий. В проектируемых высокоэффективных организациях должна быть определена роль социального фактора, чтобы максимально использовать как стратегические, так и тактические способности руководителей и организаторов строительства. При проектировании организационная структура должна рассматриваться не только как производственная единица. Непременным условием развития самой организации является развивающийся коллектив, обеспечивающий каждому работнику профессиональный и социальный рост.

Оценка адекватности модели реальной действительности при информационном моделировании сложных систем значительно затруднена в связи с неизбежным компромиссом между упрощением модели и сложностью моделируемых объектов. Функционально-системный подход и оценка с позиции достижения результата могут оказаться весьма плодотворными в системах проектирования строительных организаций, у которых сложность иерархии, множество целей, несоподчиненность и ненадежность критериев по отдельным подсистемам на первое место выдвигают достижение конечного результата по вводу и функционированию объектов строительства. В системных условиях именно результат является системообразующим фактором в строительном производстве, что требует переориентации многих организационных, технологических и управленческих решений. Методология функциональных систем позволяет оценить адекватность модели по степени отражения (достоверности, надежности, комплексности) результата работы системы организационного управления.

Исполнение функционального подхода значительно облегчает такие этапы проектирования системы, как декомпозиция её на элементы и подсистемы и определение связей (степени свободы) между элементами. До последнего времени эти этапы выполняются на основе искусства и инженерной интуиции исследователя. Результативный подход предполагает декомпозицию системы только на такие элементы и с такими степенями свободы, которые содействуют достижению заданного результата. Остальные элементы и связи, в соответствии с данным подходом, неправомерны и не должны иметь место в системе. Таким образом, исключая несущественные для достижения результата элементы и связи, определяется методология формирования обоснованной организационной структуры организации.

Подходы к проектированию структуры строительных организаций требуют дальнейшего развития, создания комплекса практических методов оргпроектирования, охватывающих все типы структурных преобразований в системе реализации инвестиционных проектов, в том числе разработку системы и органа общего управления проектом, создание или совершенствование системы и органа реализации проекта, разработку или совершенствование средних и первичных звеньев реализации проекта (общестроительных, специализированных строительных, обслуживающих, проектных организаций, объединений и предприятий производственной базы), разработку или совершенствование организационной структуры элементов первичных звеньев.

Системы автоматизации проектирования в строительстве (САПР-C) – человеко-машинная организационно-техническая система, состоящая из комплекса средств автоматизации проектирования, взаимосвязанного с необходимыми подразделениями проектной организации или коллективом специалистов (пользователей САПР) и выполняющая автоматизированное проектирование объектов строительства. САПР создается в целях: повышения качества и технико-экономического уровня объектов проектирования; повышения эффективности объектов проектирования, уменьшения затрат на их создание и эксплуатацию; сокращения сроков, трудоемкости проектирования и повышения качества проектной документации. Основной функцией САПР является автоматизированное проектирование на всех или отдельных стадиях проектирования объектов и их составных частей на основе применения математических и др. моделей, автоматизированных проектных процедур и средств вычислительной техники. Подсистемой САПР называется выделенная по некоторым признакам ее часть, обеспечивающая получение законченных проектных решений и соответствующих проектных документов. Различаются объектно-ориентированные (объектные) и объектно-независимые (инвариантные) подсистемы САПР. В зависимости от взаимодействия с техническими средствами они могут быть пакетного, диалогового или смешанного типов. Объектная подсистема как функциональная подсистема осуществляет проектирование объекта или класса объектов (жилых, общественных и промышленных зданий, дорог и т.п.). Инвариантная подсистема выполняет функции управления и обработки информации (диалоговых процедур, численного анализа, оптимизации, ввода, обработки и вывода графической информации, информационно-поисковых процедур, размещения, компоновки, трассировки, прочностных расчетов строительных конструкций, решения задач строительной физики и др.). Организационной основой САПР могут служить технологические линии автоматизированного проектирования.

Жизненный цикл проекта создания САПР – временной интервал от момента появления замысла проекта до его завершения. Существующие модели ЖЦ информационно-технологических проектов определяют порядок исполнения этапов в ходе разработки и внедрения, а также критерии перехода от этапа к этапу. В соответствии с этим наибольшее распространение получили следующие модели:

  • каскадная модель – предполагает переход на следующий этап после полного окончания работ по предыдущему этапу, для этой модели ЖЦ характерна автоматизация отдельных несвязанных задач, не требующая выполнения информационной интеграции и совместимости, программного, технического и организационного сопряжения. В рамках решения отдельных задач каскадная модель ЖЦ по срокам разработки и надежности оправдала себя. Применение каскадной модели к большим и сложным проектам вследствие большой длительности процесса проектирования и изменчивости требований за это время приводит к их практической нереализуемости;

  • поэтапная модель с промежуточным контролем – итерационная модель разработки с циклами обратной связи между этапами. Создание комплексных САПР предполагает проведение увязки проектных решений, получаемых при реализации отдельных задач. Подход к проектированию «снизу-вверх» обусловливает необходимость таких итерационных возвратов, когда проектные решения по отдельным задачам комплектуются в общие системные решения и при этом возникает потребность в пересмотре ранее сформулированных требований. Преимущество такой модели заключается в том, что межэтапные корректировки обеспечивают меньшую трудоемкость по сравнению с каскадной моделью; с другой стороны, время жизни каждого этапа растягивается на весь период разработки. Как правило, вследствие большого числа итераций возникают рассогласования в выполненных проектных решениях и документации. Запутанность функциональной и системной архитектуры созданной САПР, трудность в использовании проектной документации вызывают на стадиях внедрения и эксплуатации необходимость перепроектирования всей системы. Длительный ЖЦ разработки САПР заканчивается этапом внедрения, за которым начинается ЖЦ создания новой САПР;

  • спиральная модель – делает упор на начальные этапы ЖЦ: анализ требований, проектирование спецификаций, предварительное и детальное проектирование. На этих этапах проверяется и обосновывается реализуемость технических решений путем создания прототипов. Каждый виток спирали соответствует поэтапной модели создания фрагмента или версии системы, на нем уточняются цели и характеристики проекта, определяется его качество, планируются работы следующего витка спирали. Таким образом углубляются и последовательно конкретизируются детали проекта и в результате выбирается обоснованный вариант, который доводится до реализации.

Используется подход к организации проектирования САПР «сверху-вниз», когда сначала определяется состав функциональных подсистем, а затем постановка отдельных задач. Соответственно сначала разрабатываются такие общесистемные вопросы как организация интегрированной базы данных, технология сбора, передачи и накопления информации, а затем технология решения конкретных задач. В рамках комплексов задач программирование осуществляется по направлению от головных программных модулей к исполняющим отдельные функции модулям. При этом на первый план выходят вопросы взаимодействия интерфейсов программных модулей между собой и с базами данных, а на второй план – реализация алгоритмов.

К преимуществам спиральной модели относятся:

  • накопление и повторное использование программных средств, моделей и прототипов;

  • ориентация на развитие и модификацию системы в процессе ее проектирования;

  • анализ риска и издержек в процессе проектирования.

Суть содержания ЖЦ проекта создания САПР сводится к выполнению следующих стадий:

  1. Планирование и анализ требований (предпроектная стадия) – системный анализ. Исследование и анализ существующей системы, определение требований к создаваемой САПР, оформление ТЭО и технического задания на разработку САПР.

  2. Проектирование (техническое проектирование, логическое проектирование). Разработка в соответствии со сформулированными требованиями состава автоматизируемых функций (функциональная архитектура) и состава обеспечивающих подсистем (системная архитектура), оформление технического проекта САПР.

  3. Реализация (рабочее проектирование, физическое проектирование, программирование). Разработка и настройка программ, наполнение баз данных, создание рабочих инструкций для персонала, оформление рабочего проекта.

  4. Внедрение (тестирование, опытная эксплуатация). Комплексная отладка подсистем САПР, обучение персонала, поэтапное внедрение САПР в эксплуатацию, оформление акта о приемо-сдаточных испытаниях.

  5. Эксплуатация САПР (сопровождение, модернизация). Сбор рекламаций и статистики о функционировании САПР, исправление ошибок и недоработок, оформление требований к модернизации САПР и ее выполнение.

studfiles.net

Структура строительного участка — Управление строительными организациями

Участок не является самостоятельным юридическим лицом, не вступает в договорные отношения с … не имеет своего расчетного счета или баланса, не владеет собственными производственными фондами. Следует отметить что при любых формах собственности структура строительного участка одна и та же. Строительный участок может иметь одну, две и более строительных площадок. Участок как правило имеет собственный склад и собственные инструменты. В обязанности начальника участка входит руководство деятельностью прорабов и мастеров, обеспечение их ПСД, доведение до них производственных планов, а также отвечает за внедрение новой техники. На основании планов начальник участка выдает задание на выполнение работ, повышение производительности, фонд оплаты работ и на прибыль. Начальник участка организует инженерную подготовку участка, контролирует сроки и объемы СМР, координирует взаимодействие с заказчиками и субподрядчиками. Далее он принимает от прорабов и мастеров законченные работы и этапы. Кроме этого он подготавливает различные документы к сдаче объектов в эксплуатацию. Он проверяет качество работ, соблюдение технологической дисциплины, а также сохранность мат-тех ресурсов и фондов оплаты труда. Помимо этого он отвечает за охрану труда и технику безопасности.

3-х ступенчатая (начальник участка, прораб и мастер) и 2-х ступенчатая структуры (начальник участка - прораб, начальник участка – мастер).

На структуру участка влияет количество объектов, сложность объектов, строятся ли объекты по типовым или по индивидуальным проектам, удаленность объектов, которыми он руководит.

Основной руководитель и производитель работ – прораб. Прораб руководит деятельностью подчиненных ему мастеров или бригадами. Он обязан обеспечить выполнение плановых заданий по вводу действий объектов, объему СМР, производительности труда и прибыли. Прораб получает ПСД и организационно-технологическую документацию, проверяет подготовленность строительных площадок к началу строительства объектов, координирует деятельность субподрядчиков, принимает от всех исполнителей законченные работ и ведет их учет. Он участвует в составлении недельно-суточных графиков производства работ и ведет ежедневно журнал производства работ. Функции прораба во многом зависят от стадии строительства объекта. На стадии подготовки производства он принимает по акту у заказчика территорию под застройку, и выполняет весь цикл работ по обустройству строительной площадки, получает разрешение на строительство в СРО, получает …, на стадии возведения объекта он руководит производством работ в соответствии с графиком, обеспечивает фронт работ, контролирует …, проверяет правильность складирование материалов, осуществляет расстановку и производство строительной техники, и т.д.

Мастер возглавляет первичный трудовой коллектив, бригаду. Его основной задачей является своевременное выполнение СМР и выполнение заданий по повышению производительности труда, по снижению себестоимости, по обеспечению качества работ. Он проводит инструктаж с рабочими, разъясняет правильное соблюдение технологии и т.д.

Бригадир руководит бригадой. Бригада от 10 человек, специализированная бригада – от 6 человек.

Комплексные и специализированные бригады.

Комплексные бригады из людей различной специальностей. Выполняют разнородные, но взаимосвязанные работы. Рабочие могут владеть несколькими профессиями.

Специализированные - люди одной специальности. Бригадир производит работы вместе с простыми челами, но еще руководит ими.

Если бригада большая, то он делится на звенья.

ifreestore.net

Проектная структура управления - Энциклопедия по экономике

Проектная структура управления 91—92 Производственный кооператив 123  [c.582]

Матричная структура управления включает проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.  [c.442]

Проектная структура управления предполагает  [c.443]

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.  [c.443]

Проектная структура управления — структура, ориентированная на обеспечение эффективного, управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. (Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.  [c.340]

Проектная структура управления имеет место, когда исполнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и непосредственно подчинены руководителю. Но невозможность перераспределения трудовых и материальных ресурсов в рамках разных проектов снижает эффективность управления организацией в целом.  [c.16]

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.  [c.69]

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.  [c.41]

Проектная структура управления  [c.112]

Проектная структура управления —- структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (рис. 11).  [c.113]

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.  [c.98]

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.  [c.98]

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.  [c.98]

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 9). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного  [c.98]

Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.  [c.99]

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее  [c.99]

Кроме того, любой проект по определению уникален, поэтому структура и механизм его реализации во многом отличаются от структуры и механизма управления, например, непрерывного производства. Проектная структура управления создается на время реализации проекта для выполнения определенного пакета работ, обеспечивающего достижение конкретной цели при установленных жестких ограничениях на сроки и ресурсы. Работы выполняются как специализированными подразделениями, создающимися в рамках самой организации (генподрядчика), так и подрядными организациями на основе заключения контрактов. По мере реализации проекта структура управления может меняться как по числу и заполненности подразделений, так и по их функциям. При этом сосуществуют несколько структур управления проектная структура и структуры управления организаций, участвующих в реализации проекта. Учитывая то, что эти структуры нацелены, вообще говоря, на достижение разных целей, между ними могут возникать противоречия. Одним из способов снятия противоречий может служить соответствующая настройка механизма реализации проекта.  [c.291]

В чем заключаются достоинства и недостатки функциональной, матричной и проектной структур управления  [c.394]

Какие функции выполняет руководитель проекта в матричной и проектной структурах управления  [c.395]

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур) проектную (проектирование (моделирование) структуры управления) организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).  [c.60]

Без коренной перестройки структур управления компании не смогут стать конкурентоспособными. Требуется разработка маркетинговой политики, трансформация мышления руководителей предприятий, ориентировавшихся в прошлом лишь на решение производственных, технологических проблем, переключение их внимания на финансовые, сбытовые условия, эффективный маркетинг. Некоторые российские предприятия уже проводят серьезные организационно-управленческие изменения, в частности реорганизацию маркетинга и сбыта по продуктовому принципу, использование проектных, матричных и сетевых структур. Новая организация финансового учета позволяет оценивать удельные издержки производства на единицу каждого вида продукции и по направлениям функциональной деятельности. Осуществляется переход на оценку прибыли или убытков каждого подразделения компании (принцип центров прибыли). Больше внимания уделяется контролю качества продукции, послепродажному сервису. Повышается роль формальных контрактов в отношениях с наемным персоналом. Разрабатываются инвестиционные и бизнес-планы для каждого подразделения с акцентом на повышении качества уже выпускаемых продуктов и создании новых. Повышается прозрачность компаний для инвесторов, кредиторов и крупнейших торговых партнеров, в том числе на основе использования международных стандартов бухгалтерского учета.  [c.102]

В чем состоят особенности и принципы построения проектных и матричных структур управления  [c.103]

Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления (проектного числа подразделений и численности работающих, затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры и др.) и процедур управленческой деятельности. Документы, разработанные на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляют проект организационной структуры управления.  [c.132]

На предприятиях, использующих матричную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления инвестиционной деятельностью дополняется функциональным принципом. В этом случае на предприятии организуется двойное подчинение инвестиционных менеджеров — с одной стороны они подчинены непосредственным руководителям соответствующих функциональных служб центрального аппарата управления (по определенному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего проекта. Принципиальная органиграмма управления инвестиционной деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 2.4.  [c.69]

Задачей существующих в банковских структурах управлений проектного финансирования и кредитования является проверка представленных материалов  [c.187]

Экономическое районирование материально-технического снабжения придает дополнительный практический смысл основным принципам, используемым при создании автоматизированных систем управления системности подхода, экономичности, обеспечению необходимого уровня надежности, унификации и стандартизации разработок, типизации проектных решений, обеспечению возможности совершенствования АСУ, соответствию структуры управления процессу принятия решений при управлении и др. Исходя из этого экономическое районирование материально-технического снабжения можно рассматривать как метод поиска  [c.44]

Основной концептуальный подход при определении и выборе направлений роста стоимости активов заключается в достижении сбалансированности имеющихся денежных ресурсов с оттоком средств на формирование активов и на поддержание данной сбалансированности в течение всего рассматриваемого периода развития компании. Основной принцип при организации управления активами состоит в модификации — на уровне отдельного направления или отдельного объекта — принципа проектного финансирования. Это означает выделение отдельного проекта не только в качестве объекта планирования и оценки, но и как объекта последующей реализации и оперативного управления. Наиболее важным экономическим шагом в организации пообъектного управления активами является формирование на месте структуры, соответствующей проектной структуре учета и управления в компании.  [c.149]

В зависимости от ориентации на тот или иной тип стратегии вытекают требования к соответствующему типу системы управления организационной структуре, стилю и методам управления, планированию, стимулированию и другим элементам. При одном типе стратегии необходима, например, более гибкая, менее формализованная структура управления с упором на использование проектных форм управления, при другом - жесткая формализованная регламентация управленческих процедур.  [c.308]

Для формирования инновационной культуры прежде всего необходима иная организационная структура управления. В ее основе должен лежать принцип гибкого реагирования, способность воспринимать новое. В этих целях используются сетевые проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной (см. главу 22).  [c.320]

Организационно программно-целевое управление реализуется в рамках матричной структуры. Основу такой структуры составляет функциональная структура управления, строящаяся по отдельным сферам деятельности производство, научные исследования и разработки, инженерно-техническая подготовка производства, финансы и сбыт. Но наряду с функциональными подразделениями в матричной структуре могут временно создаваться специальные проектные группы (команды) для решения конкретных проблем производства и управления, требующих нестандартного подхода (рис. 22.14) и, как правило, межфункционального анализа. В существующей структуре они не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой определенным структурным подразделением. Они как бы лежат "на стыке". На практике именно такого рода проблемы выпадают из поля зрения менеджмента.  [c.355]

За годы, прошедшие с 1977 г., т.е. момента введения методики (основных положений) определения экономической эффективности использования в народном хозяйстве новой техники, изобретений и рационализаторских предложений, в экономической жизни страны произошли серьезнейшие изменения. В соответствии с решениями XXVII съезда КПСС, определившего конкретные направления радикальной экономической реформы, в стране началась перестройка управления экономикой, направленная на повышение действенности планирования, экономических рычагов и стимулов, организационных структур управления. В связи с этим появилась необходимость в разработке новых подходов к оценке экономической эффективности мероприятий научно-технического прогресса. Одна из важнейших особенностей нового подхода заключается в переходе от расчетов годового экономического эффекта к определению интегрального экономического эффекта, который в большей степени позволяет оценить преимущества новой техники, реализующиеся, как известно, лишь за несколько лет. Кроме того, было необходимо более тесно увязать выполнение планов технического развития предприятий с результатами их хозрасчетной деятельности научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций, поставляющих научно-техническую продукцию.  [c.118]

Союзкаучук и др. В состав промышленных объединений вошли произ-водственнще объединения, научно-проектные объединения, комбинаты, заводы, а также научно-исследовательские и проектные институты. Основным типом предприятий стали производственные объединения. Часть заводов превращена в производственные единицы, а часть — сохранила права предприятия. Таким образом, нефтеперерабатывающая и нефтехимическая промышленность в настоящее время имеют трехзвен-ную структуру управления [министерство - промышленное объединение — производственное объединение (предприятие) ].  [c.122]

Выбор оптимального варианта должен обеспечиваться на основе многовариантных расчетов, отражающих различные возможные пути реализации намеченных программ строительства. В частности, при этом должны найти решение следующие задачи а) выбор одной из возможных организационных форм управления строительством в регионе с подчинением строительных организаций данного района одному или нескольким ведомствам б) создание проектно-строительных и строительных объединений, их рациональная специализация и кооперирование в) определение рациональной мощности и загрузки организаций основного звена управления (типа треста) и первичных строительных организаций (типа СМУ, СУ, ПМК) г) выбор рационального тица строительной организации (с подчинением ей предприятий производственной базы, средств механизации и транспорта или организация продуктивного кооперирования строительной организации с управлениями производственных предприятий, трестами механизации, автотранспортными предприятиями) д) создание эффективной внутрипроизводственной структуры управления в рамках каждой организации.  [c.48]

Различается несколько видов адаптивных структур матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхокретические. В отличие от существующей линейно-функциональной структуры управления строительными предприятиями эти структуры за счет совершенствования работы производственно-технических отделов способны проводить гибкую научно-производственную и рыночную политику предприятия, способны на быстрое обновление номенклатуры выпускаемой продукции, способны легче приспосабливаться к изменению условий при переходе к новой концепции производства.  [c.259]

В 1972—1974 гг. осуществлялось дальнейшее совершенствование структуры управления на основе специализации и конкретизации в масштабе производственных объединений, ремонтной и транспортной служб и материально-технического снабжения. В этот период создавались базы по среднему и капитальному ремонту оборудования, управления производственно-технического обслуживания и комплектации (УПТО и К), переданы объединениям научно-исследовательские и проектные институты.  [c.63]

В 1973—1974 гг. осуществляли дальнейшее изменение структуры управления на основе специализации и концентрации в масштабе производственных нефтегазодобывающих объединений, ремонтной и тран-сгортной служб и материально-технического снабжения. В этот период ссздавали базы по ремонту оборудования, управления производственно-технического обслуживания и комплектации (УПТОиК), переданы объединениям научно-исследовательские и проектные институты.  [c.210]

Обычно стратегия внедрения новшеств разрабатывается для товаров первой, а отчасти второй и третьей групп новизны. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и другие факторы создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения. Резкое изменение состояния рынка в результате внедрения новых товаров является источником увеличения объема продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (80 из 100) оно заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивая перспектива — быть единоличным лидером на рынке — не останавливает многие компании в реализации проектов такого рода.  [c.156]

На предприятиях, использующих проектную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для средних и больших предприятий) функции инвестиционного управления дифференцируются в разрезе отдельных подразделений — проектной коман-  [c.68]

Дженерал моторе осущ ствила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма Электроник Дейта системз . В 1985 г. в структуре Дженерал моторе была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля Сатурн . Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, Дженерал моторе ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.  [c.398]

economy-ru.info

Выделенная организационная проектная структура управления (адхократическая) — Управление строительными организациями

В рамках организационной структуры. Члены набираются из сотрудников организации, и объединяются для участия в проекте.

Когда в организации постоянно реализуются какие-либо проекты. Тогда в этой организации создается специальное подразделение, которое занимается только управлением проектами.

Когда в организации нет производства, и организация занимается только управлением проектами.

Требования:

Подчинение каждого члена команды руководителю.

Соблюдение норм управляемости.

Открытое обсуждение вопросов.

Рациональное распределение ответственности между уровнями управления.

Внешняя компания отвечает за выбор проекта, за установление сроков окончания и реализации проекта, за распределение ресурсов между проектами.

Требования к руководителям проектов:

Высокий уровень теоретической подготовки в сочетании с практическим опытом и инженерной интуицией, позволяющей находить оптимальные решения.

Почти полное доверие заказчику.

Руководитель проекта управляет не только проектом, но и всем инвестиционным циклом.

Руководитель проекта является новым юридическим лицом; новым участником строительства, права и обязанности которого определяются договором, который он заключил с заказчиком.

Работает не по системе ликвидации отклонений, а по системе их предотвращения.

Преимущества:

Позволяет осуществить интеграцию различных видов деятельности с целью получения высококачественных результатов по определенному проекту.

Комплексный подход к реализации проекта и решению проблем.

Концентрация всех усилий на проекте.

Гибкость структуры.

Усиление личной ответственности.

Недостатки:

При большом количестве проектов, происходит распределение ресурсов.

Мало квалифицированных специалистов.

Неустойчивое образование.

Дублирование функций.

ifreestore.net