Цели и принципы делегирования полномочий. Процесс делегирования полномочий


7.2. Процессы делегирования полномочий

В реализации организационной функции процессы делегирования играют ключевую роль. Процесс делегирования (передача полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за выполнение задач) — сердцевина управленческой деятельности, так как он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента (добиться выполнения работы другими лицами). Наука и искусство управления состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия подчиненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и психологической составляющей управления.

Предмет делегирования — полномочия. Они должны соответствовать основным задачам того, кому эти полномочия делегируются. Они являются, по своей сути, ограниченным правом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномочия, и право на выполнение заданий. Полномочия — это единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

В теории управления по отношению к процессу делегирования сформулированы два основных положения.

  • Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового состава.

  • Делегируются только полномочия, а не ответственность.

Это является прямым следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена, организующие исполнительскую деятельность, не имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение определенных работ, а неделегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.

В этом плане уместно вспомнить о важнейшем понятии теории управления — скалярной цепи (scalar process). Основа существования уровней управления — объективные (прежде всего психологические) ограничения человека в его возможностях реализовать управление. На этой основе построена «теория ограниченной самостоятельности» Г. Саймона — наиболее известная концепция управления.

Таким образом, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней исполнения, требующих согласования и обусловливающих необходимость скалярных цепей, по которым осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.

При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником, а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти принципы,— важнейший инструмент управления, но оно сопряжено с большими трудностями общеорганизационного и психологического плана. Наиболее значимы из них следующие трудности.

Руководитель, полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую катастрофические последствия для организации. Это — перегрузка руководителя, отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители не в состоянии распределять работу между подчиненными, настолько они погружены в текучку повседневной работы. При этом можно отметить следующие ошибки:

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска;

- неразвитость системы контроля, существующей в организации;

- опасения потерять престиж.

Более негативным, чем эти ошибки, является другой феномен, как бы противоположный им. Это — явление гиперделегирования («перекладывание» руководителем на других своих прямых функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопре­деленности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование усиливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходитиз-под контроля руководителя, он вынужден гиперделегировать полномочия. В концепции «баланса властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Можно компенсировать эти деформации теми качествами руководителя и правилами его поведения при делегировании полномочий, которые оптимизируют этот процесс:

  • восприимчивость и готовность учитывать мнение других;

  • готовность передать право принятия решения;

  • допущение права подчиненных на ошибку;

  • готовность доверять подчиненным;

  • готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения.

studfiles.net

Процессы делегирования полномочий

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет). Наука управления и его искусство во многом и состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, коллизий между «производственной необходимостью» и «психологической составляющей» управления. До сих пор это понятие остается поэтому наиболее сложным и трудным, «непонятным» [43] в теории управления.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности. С одной стороны, никакое исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между организацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

В этом плане необходимо напомнить введенное в гл. 3 важнейшее понятие теории управления — понятие скалярного процесса (scalar process), или «цепи команд». Напомним также, что основой существования уровней управления являются объективные и прежде всего психологические ограничения человека в плане его возможностей осуществлять управление. Если бы таких ограничений не существовало, то необходимости в иерархии просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любое предприятие имело бы только одного руководителя.

Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет в качестве своих причин (наряду с другими) и объективные закономерности организации психики субъекта — прежде всего, присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частности, и одна из наиболее известных концепций управления — «теория ограниченной рациональности» Г. Саймона [191, 192].

Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и обусловливают существование скалярных цепей. По ним и осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

Прингцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» — как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них являются следующие трудности.

Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель полагает, что если он в принципе может выполнить некоторую работу лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять. Однако это — большая ошибка, нередко имеющая катастрофические последствия для организации. Она, в частности, ведет к перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к его отвлечению от других — основных его функций, а также блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того, она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными.

Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого действия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к не доверяющему начальнику» (феномен «отраженного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется порочный крут недоверия.

Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им придется отвечать.

Неразвитость существующей в организации системы контроля. Если контроль слабо развит (например, нет соответствующих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирования полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение.

Опасения руководителя, что «его могут затмить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, возникает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению статуса иных членов организации — часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зрения руководителя.

Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномочий и этим самым — часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные.

Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели эти ошибки, является другой — как бы противоположный им феномен. Это — явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту — «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность).

Гиперделегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер-делегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда «команда» его ближайших сотрудников начинает выходить из-под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление описывается, в частности, в концепции «баланса властей» (см. гл. 24) как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оптимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Главными среди них считаются следующие.

Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.

Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.

Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.

Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).

Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.

psyera.ru

Цели и принципы делегирования - Сайт о кадрах и управлении

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Содержание статьи:

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

  • Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
  • Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
  • Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

  1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
  2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
  3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
  4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
  5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
  6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

  • Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
  • Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
  • Власть не нужно концентрировать в одном месте.
  • Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
  • Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

  1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
  2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
  3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

  • Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
  • Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

z-motiv.ru

Что такое делегирование полномочий в организации?

Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия. По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании. Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично. Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси, изящно определяет делегирование, говоря: «искусство управления –это достижение результата усилиями других людей». Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое. Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста. Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат. В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Основные принципы делегирования полномочий

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

  1. Четкая постановка задач. Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.
  2. Выбор уровня и меры ответственности. Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень: строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень: сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень: инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень: работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень: неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

  1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
  2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
  3. Возможность привлечение младшего звена. Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
  4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
  5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования. Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

  • Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
  • Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
  • Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или стратегии.
  • Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

  1. Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
  2. Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу.  Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия. Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача. Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация. Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления. Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить мотивацию в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие. Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы. Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца. Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования, компания  Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя  и выбор задачи. Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно. Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно». Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

promdevelop.ru

Процесс делегирования полномочий руководителем в менеджменте.

Большинство начинающих бизнесменов, к сожалению, очень редко задумываются о распределении и передачи части своих полномочий своим помощникам. Поэтому, хочу, сегодня затронуть вопрос процесс делегирования полномочий.Традиционно начну с определения. Процесс делегирования полномочий, это операция передачи владельцем бизнеса либо его руководителем, части своих задач своему прямому подчиненному, во время которого учитывается его опыт, знания, квалификация, способности, и даже амбиции.

Процесс делегирования полномочий. Зачем, откуда, почему.

Рано или поздно любой бизнес перерастает физические возможности руководителя. процесс делегирования полномочий Ведь в сутках лишь 24 часа, а ему нужно и спать, есть, тратить время на дорогу и так далее. Рост бизнеса требует роста количества времени затраченного на него. Нужно везде успеть. Выходом может стать именно делегирование своих полномочий доверенному лицу. Однако именно этого и не делают молодые бизнесмены.

Причин тому очень много, но среди основных, можно отметить:

  1. Дефицит доверия своему прямому подчиненному;
  2. Страх, что результаты работы будут отрицательными;
  3. Просто банальное неумение руководителя безошибочно распределить и разделить работу;
  4. Ощущение собственной незаменимости и странная уверенность, что окружающие не справятся с задачами руководителя.

Именно эти основные причины и затягивают процесс делегирования полномочий, а иногда и вовсе ставят на этом вопросе крест. И именно в этом кроется большая ошибка бизнесменов.

Дело в том, что руководитель, будучи не более чем обычным человеком, с обычными страхами, комплексами, чувством собственного величия (ЧСВ) и другим полным спектром чувств, просто не способен адекватно и честно оценить качество работы, сделанного самостоятельно. Часто нужен взгляд со стороны. организация процесса делегирования полномочий А кто его будет критиковать? Подчиненный, которому он платить зарплату? Мало кто рискнет.

Предметом передачи или делегирования, являются именно полномочия. Хотя большинством принято считать, что делегируются также и ответственность. Это большая ошибка.

Важные моменты.

Учтите два важных положения, которые нужно учитывать при принятии решения и начать процесс делегирования полномочий.

  • Первая, Вы передаете часть своих полномочий должности, а не конкретному лицу индивидууму. В будущем, это позволит избежать проблем во время кадровых изменений, которые неизбежны в любой организации.
  • Вторая. То, о чем отмечал выше – делегируете только полномочия. Но никак не ответственность. Поясню почему, на примере. Самый яркий и жестокий пример, будет с ЧП на производстве с жертвами среди персонала. Как думаете, в случае несчастного случая, кого будет дергать прокуратура и полиция? Инженера по безопасности или Вас, как владельца бизнеса? Инженер будет отвечать лично перед Вами, но не более того. Основная ответственность ляжет на Вас. Отсюда следует важное следствие: ответственность возлагается, но не делегируется.

Кстати, к причинам отказа передачи своих полномочий, можно отнести, как не странно это прозвучит – страх положительного результата. Точнее сказать, страх того, что его подчиненный справится лучше самого руководителя, тем самым принизив его авторитет и значимость в глазах всего коллектива. И хотя, в большинстве своем, это лишь надуманная причина, у многих она имеет место быть.

Цели делегирования.

Делегирование преследует несколько основных целей.

  1. Освобождение времени руководителя. Время важный ресурс жизни. И для хорошего руководителя важно освободить его для решения стратегических задач, не влезая в тактические текущие рутинные дела. Передав часть своих полномочий другим, можно освободить кучу времени. процесс делегирования полномочий включает в себя
  2. Кадровый резерв. Хорошего руководителя трудно сразу найти. Куда проще его воспитать, постепенно повышая его полномочия и возлагая все больше ответственности за результат действий. В результате в коллективе всегда будет резерв из людей способных заменить руководителя выбывшего по разным причинам (увольнение, болезнь, смерть и так далее).
  3. Мотивация сотрудников. Амбициозность нужно поощрять, давая сотрудникам возможность чувствовать себя хозяевами на их участке работы. В такие моменты проявляется инициативность, уверенность в себе, полностью раскрываются потенциал сотрудника.
  4. Общая эффективность. Каждому сотруднику дается задачи именно по его способностям, знаниям и навыкам. Тем самым повышается эффективность труда всего коллектива в целом.

Думаю, тут я еще не закончил тему, поэтому приглашаю почитать и следующую его часть касательно принципов делегирования полномочий.

knopki-bablo.net

Технология делегирования полномочий. Подробно разбираем суть.

Буквально недавно писал статьи о процессах и принципах делегирования своих полномочий. Но мы еще не затронули главного момента: технология делегирования полномочий.Действительно – нельзя просто подойти к подчиненному и сказать, теперь ты отвечаешь за данный процесс, или достижение цели. Есть определенная технология делегирования полномочий, некий алгоритм, который позволит Вам качественно передать свои права любому из доверенных лиц. Проигнорируете данный вопрос – на выходе получите бардак и неразбериху. И, что самое интересное, виноваты в этом будете лишь Вы один.

Технология делегирования полномочий. Тэт-а-тэт.

Выделю сразу один момент: процесс делегирования полномочий необходимо планировать заранее. Спонтанность в данном вопросе чревата, в лучшем случае не исполнением поставленной задачи. В худшем – генерации новых проблем, вкупе со старыми.

Итак, переходим непосредственно к технологии делегирования полномочий:

  • Цель. Формулируем цели и задачи перед своим подчиненным. технология делегирования полномочий
  • Описание задачи в деталях, что где зачем, почему. Чем подробнее Вы опишите, тем меньше места оставите своему подчиненному для маневра или по-другому, для домысливания. Нужно всегда четко осознавать, что мы все люди разные, думаем и действуем по-разному. И самое большое отличие, это образ мышления бизнесмена или инвестора (т.е. Вас) от образа мышления работников по найму (т.е. Ваших рядовых служащих). А значит, и понимание поставленных задач будет совершенно разным. И если инструкции будут не подробными и детальными, то Вы допускаете данному подчиненному домыслить, придумать детали к поставленной задаче. Будьте уверены – именно данные детали и приведут к совершенно другому результату, чем тот, который Вы ждете.
  • Срок, дата, время. Тоже подробно прописываем временные данные. Срок исполнения, особенно если данные полномочия временные, разовые, а не постоянные на весь срок его работы. Т.е. выполнить данное задание в течение 3-х часов. Дата и время. Это кстати, часто упускают, так как думают, что указать срок выполнения уже самодостаточен для понимания. Однако, выполнять эту работу он может и пару дней/часов/минут, а результаты Вам нужны лишь через неделю, причем строго в определенную дату и время. Неужели все остальное время ему нужно стоять и ждать Вас в офисе, когда Вы проверите-примете его работу? технология делегирования
  • Ограничения и риски. Тут уже зависит от ситуации и поставленной задачи. Нужен результат? Чаще всего не стоит загонять исполнителя в строгие рамки, которые ограничат его возможности по объективно независящим от него причинам. Есть реальные риски, которые невозможно предугадать, но которые могут стать камнем преткновения в выполнении поставленной задачи. Дайте несколько вариантов возможного решения, которые Вас бы устроили. По примеру из видео опубликованного ниже – покупка ремня к костюму – нет одного бренда, перечисляем несколько других вариантов.
  • Ресурсы. Не только денежные, но и людские – например, кто может помочь. Инструменты, оборудование, техника, и многое другое. Передо мной часто руководители ставили интересные и творческие задачи, но при этом совершенно не давали никаких ресурсов для их выполнения. Или давали достаточные на их взгляд, но объективно недостаточные по факту (попросту говоря их душила жаба – все хотели получить быстрый и серьезный результат, не вкладываясь совершенно, или уж вкладывая минимальные гроши). Например, постановка задачи по организации выставки сельхозтехники, и при этом не выделялись нужное количество людей для их выполнения. Как результат, два-три человека по двое-трое суток напролет, с минимальным сном и отдыхом, как инженеров, так и рядовых менеджеров, корячились посреди чужого города. Как понимаете, результат был далеко не на высоте.
  • Вопросы. Обратная связь. Важный момент – при условии, если делегируете свои полномочия тет-а-тет, лично или по телефону. Спросите, правильно ли он понял, есть ли у него уточняющие вопросы, возможно у него есть свои предложения по улучшению исполнения поставленных задач, и так далее.

Непосредственно по технологии делегирования полномочий у меня все.

Нельзя делегировать!!!

  1. Контроль результатов выполнения поставленных задач. правильное делегирование полномочий
  2. Задачи с высоким уровнем риска, из серии очень важно и сверхсрочно. Причина проста – в подобных задачах, степень ответственности несравнима выше, и рядовой служащий может просто испугаться сделать необходимое, из-за страха провала, или наказания за неправильные действия.
  3. Принятие решений по выработке стратегии компании (бизнеса). Ну, тут все понятно. Это главная задача любого руководителя, и доверять ее посторонним людям вряд ли будет уместно. Разве что консультироваться по различным смежным вопросам.

Понравилось? Поделись с друзьями в социальных сетях!!!

knopki-bablo.net

как делегировать полномочия в организации

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

  1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
  2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
  3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
  4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

  • Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
  • Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
  • Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

Какие все инициативные

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

  1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
  2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
  3. Мотивация для сотрудников.
  4. Инструмент обучения.
  5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

zhazhda.biz