Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям. Процесс делегирования полномочий включает в себя


Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?

A) Передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю.B) Передается ответственность нижестоящему руководителю.C) Передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель.D) Назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передастся вся ответственность.

 

17. Что должно содержаться в документе "Распределение обязанностей"?

А) Название должности и отдела, в котором имеется эта должность.В) Все перечисленное.С) Описание выполняемых функций, обязанностей и прав.D) Взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными.

 

18. "Отцом научного управления" часто называют:

A) А. Файоля - он опубликовал книгу "Общее и промышленное управление", где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования.B) Фрэнка и Лилиан Гильбертов - они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего.C) Л Ф. Тейлора - он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений.D) Г. Ганта - он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу-. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание.

 

Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения?

A) Стало невыгодно содержать большой штат сотрудников.B) Трудно подготовить менеджера, способного эффективно их использовать.C) Рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения.

D) Механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства.

 

20. Каково оптимальное число подчиненных?A) Чем больше подчиненных, тем легче работать.B) 15 - 30 человек.C) 7-12 человек.D) 3-5 человек.

 

ВАРИАНТ

 

От какого фактора не зависит тип производственной системы?

А) От рынка.В) От стратегии маркетинга.C) От вида продукции.D) От региональных программ обеспечения занятости.

 

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – это

A) выбор стандартов.B) выбор подходящей единицы измерения.C) выбор критериев.D) измерение результатов.

 

Какой из неформальных методов прогнозирования позволяет получать наиболее ценную информацию?

А) Наглядная информация.B) Промышленный шпионажС) Письменная информация.D) Информация в глобальных сетях.

 

Технология мелкосерийного или единичного производства обычно применяется в таких компаниях как

A) "Макдональдс".В) "Форд".С) "Шелл".D) "Боинг".

 

Организация – это

A) группа людей, объединенная общей целью.B) группа людей, владеющая средствами производства.C) группа людей, деятельность которых координируется.D) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

 

Является ли управление производительным трудом?

A) Да, т. к. управление создает новую стоимость.B) Нет, это всего лишь надзор и контроль.C) Нет, это всего лишь результат противоречия между наемным трудом и собственником средств производства.

D) Да, поскольку этот вид деятельности неизбежен при высоком уровне специализации производства и призван обеспечить целостность трудового организма.

 

Система контроля в организации обычно состоит из

A) предварительного, текущего и заключительного.В) текущего и заключительного.С) предварительного и заключительный.D) только из текущего контроля.

 

8. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличает следующее:

A) высокий моральный уровень.B) временные рамки, конкретный критерий.C) использование косвенных проявлений.D) временные рамки.

 

Менеджмент в основном занимается системами

А) открытыми.B) закрытыми.C) закрытыми и подсистемами закрытого типа.D) закрытыми и подсистемами открытого типа.

 

Какому типу отношений соответствует взаимоотношения мастера и начальника цеха?

A) Функциональные отношения.B) Материальные отношения. C) Линейные отношения.D) Отношения управленческого аппарата.

 

11. Какой вид планирования используется в производственных системах с непрерывными технологическими процессами?

A) Пооперационная функциональная схема.B) Фиксированная позиционная схема.C) Линейная поточная схема.D) Пооперационная и позиционная схемы.

 

12. Из перечисленных пунктов: 1. Выработка четких, кратких целей. 2. Выработка целен снизу вверх. 3. Реалистичный план, пути его реализации, контроль и оценка результатов и контроль. 4. Корректировка принятых планов, оценка результатов и контроль. - К основным стадиям управления по

А) 1,2,3В) 2, 3,4 C) 1,3,4 1 D) 1, 2, 3, 4

 

Ступени мотивации но Маслоу – это

А) потребность развития и признания.B) потребность развития и признания, социальная потребность и потребность в защищенности, основные потребности.С) социальная потребность и потребность в защищенности.D) основные потребности.

 

Какая функция не свойственна процессному подходу к управлению по Файолю?

A) Планирование работ.B) Организация работ.C) Независимость суждений менеджеров по отдельным направлениям (программам).D) Контроль.

 

На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?

А) Работа с людьми.В) Работа с людьми и информацией.С) Работа с предметами и с людьми.D) Работа с людьми, работа с людьми и информацией и работа с предметами и с людьми.

 

16. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:

A) Люди - продукция - прибыль.В) Прибыль - люди - продукция.С) Продукция - прибыль - люди.D) Люди - прибыль - продукция.

 

Что является первоочередной необходимостью успешной работы сотрудника на новом месте?

A) Соответствие специализации.B) Справедливое вознаграждение. C) Социальная адаптация.D) Перспектива роста.

 

18. Сущность ситуационного подхода состоит:

А) Знание методов профессионального управления доказавших свою эффективность; умение предвидеть последствия применяемых методик и концепций.В) Правильное интерпретирование ситуации, определение наиважнейших факторов.C) Все выше перечисленное.D) Применение способов действий, вызывающих наименьший отрицательный эффект в данной ситуации, с обеспечением максимальной эффективности.

 

Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь

А) помещение, офис.B) руководство.С) средства, оборудование.D) штатных сотрудников.

 

Правило-это

А) последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению. B) гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации.C) конкретно сформулированный опыт прошлого.D) последовательность операций.

ВАРИАНТ

Содержанию какого понятия соответствует следующее определение - процесс целенаправленного воздействия на объект -это?

1. Менеджмент

Управление

3. Функция менеджмента

 

Содержание какого понятия отражает следующее определение - особый вид деятельности, который позволяет объединить усилия работников организации по достижению общей цели - это?

Менеджмент

2. Управление

3. Функция менеджмента

 

Содержание какого понятия отражает следующее определение - совокупность приемов методов и средств осуществления управления - это?

Менеджмент

2. Управление

3. Функция менеджмента

 

Содержание какого понятия отражает следующее определение - вид управленчиской деятельности, который характеризуется однородностью целей, действий или объектов их приложения - это?

1. Менеджмент

Функция менеджмента

3. Метод менеджмента

 

Какому понятию соответствует следующее определение - способ воздействия на объект управления - это?

1. Менеджмент

2. Функция менеджмента

Метод менеджмента

 

В системе управления организацией - субъект управления - это?

1. Управляющая подсистема

Управляемая подсистема

3. Связующая подсистема

 

lektsia.com

содержание и значение. Принципы делегирования. Виды полномочий

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов предполагает: 1) что цели установлены, а планы раз­работаны; 2) что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими и 3) что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпо­сылкой для осуществления любых стоящих перед упра­вляющими целей и что на практике все функции упра­вляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и пол­нее определены направления их деятельности и делеги­рованные организационные полномочия, чем яснее осо­знаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей пред­приятия.

Несоблюдение данного принципа способно вы­звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководите­лей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотре­ние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональ­ной дефиниции и скалярного принципа. На каждом орга­низационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руко­водства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса деле­гирования полномочий предполагалось, что (за исключе­нием случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятель­ности передается подчиненному только одним руководи­телем.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку от­ветственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответствен­ности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответст­венность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответствен­ность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространст­венно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия. Сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам:

– консультативный – когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат;

– обслуживающий – в любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров;

– личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Это:

1. Рекомендательные полномочия – полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

2. Обязательные согласования – аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо из решений.

3. Параллельные полномочия – высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

4. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

studfiles.net

7.2. Процессы делегирования полномочий

В реализации организационной функции процессы делегирования играют ключевую роль. Процесс делегирования (передача полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за выполнение задач) — сердцевина управленческой деятельности, так как он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента (добиться выполнения работы другими лицами). Наука и искусство управления состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия подчиненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и психологической составляющей управления.

Предмет делегирования — полномочия. Они должны соответствовать основным задачам того, кому эти полномочия делегируются. Они являются, по своей сути, ограниченным правом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномочия, и право на выполнение заданий. Полномочия — это единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

В теории управления по отношению к процессу делегирования сформулированы два основных положения.

  • Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового состава.

  • Делегируются только полномочия, а не ответственность.

Это является прямым следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена, организующие исполнительскую деятельность, не имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение определенных работ, а неделегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.

В этом плане уместно вспомнить о важнейшем понятии теории управления — скалярной цепи (scalar process). Основа существования уровней управления — объективные (прежде всего психологические) ограничения человека в его возможностях реализовать управление. На этой основе построена «теория ограниченной самостоятельности» Г. Саймона — наиболее известная концепция управления.

Таким образом, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней исполнения, требующих согласования и обусловливающих необходимость скалярных цепей, по которым осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.

При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником, а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти принципы,— важнейший инструмент управления, но оно сопряжено с большими трудностями общеорганизационного и психологического плана. Наиболее значимы из них следующие трудности.

Руководитель, полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую катастрофические последствия для организации. Это — перегрузка руководителя, отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители не в состоянии распределять работу между подчиненными, настолько они погружены в текучку повседневной работы. При этом можно отметить следующие ошибки:

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска;

- неразвитость системы контроля, существующей в организации;

- опасения потерять престиж.

Более негативным, чем эти ошибки, является другой феномен, как бы противоположный им. Это — явление гиперделегирования («перекладывание» руководителем на других своих прямых функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопре­деленности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование усиливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходитиз-под контроля руководителя, он вынужден гиперделегировать полномочия. В концепции «баланса властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Можно компенсировать эти деформации теми качествами руководителя и правилами его поведения при делегировании полномочий, которые оптимизируют этот процесс:

  • восприимчивость и готовность учитывать мнение других;

  • готовность передать право принятия решения;

  • допущение права подчиненных на ошибку;

  • готовность доверять подчиненным;

  • готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения.

studfiles.net

Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям

15. Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь помещение, офис (*ответ к тесту*) руководство средства, оборудование штатных сотрудников1. На что в первую очередь должна опираться система контроля качества на современном предприятии (*ответ к тесту*) на четко определенные нормы и допущения для конкретных процессов на оценку качества продукции рабочими в ходе производственного процесса на жесткий аппарат контроля на выходе продукции на проверку готовой продукции2. В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля в объеме (*ответ к тесту*) во времени осуществления в методах в объеме и методах3. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю передается ответственность нижестоящему руководителю (*ответ к тесту*) передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность4. «Отцом научного управления» часто называют А. Файоля – он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования Фрэнка и Лилиан Гильбертов – они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего (*ответ к тесту*) Ф. Тейлора – он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений Г. Ганта – он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание

www.soloby.ru

Основы делегирования полномочий. Виды делегирования полномочий. Техника делегирования полномочий — Управление персоналом

Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менедже­ром) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организа­ции руководитель вынужден часть своих задач передавать подчи­ненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным.Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряетинициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ — сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становиться слишком централизованным. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем ниже уровень централизации.ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ — передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.Основные цели делегирования:-Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.-Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.-Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.Существует 2 вида делегирования полномочий:Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Организация труда персонала.

www.hrfaq.ru

Принципы делегирования полномочий - Менеджмент Библиотека русских учебников

Делегирование является средством, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. М. Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность у правления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования необходимо соблюдать отдельных принципов. Делегирование полномочий базируется на принципах: единственно начальности; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонениям; передачи ответственности за работу на низкий уровень [15, с321-32421-324].

. Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальникка.

. Принцип ограничения нормы управления означает каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблет ется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, непосредственно и эффективно контролируются руководителем значительную роль играет уровень управления, характер решения дл нь, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контролю, повышенной. Уват мотивации подчиненныхлих.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типу работы; территориальным размещать енням; мотивацией работников; важности робот.

. Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию ню необходимых ресурсов. Руководители не предоставляют достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментамми.

. Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник. Делегирование - это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчинено м не снимает ответственности с руководителька.

. Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о возможности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается причин: естественного нежелания вернуться к обычной работе или выполнять более значительную роботу.

. Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей о все фактические или ожидаемые изменения в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя о всех отклонениях от нами. Ичена задачейя.

uchebnikirus.com

Делегирование полномочий в организации | Kursak.NET

Ключевые слова: делегирование, ответственность, полномочия, субординация

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполне­ние.

Цели делегирования:

- разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

- активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволяет мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда.

Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от:

- возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником,

- соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

- формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Различают:

1) Вертикальное делегирование — это передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.

2) Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Делегирование является эффективным управленческим приемом, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

1) Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.

2) Определять время отчета о результатах.

3) Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.

4) Обеспечивать подчиненного необходимой информацией и ресурсами.

5) Оценивать сроки, а не методы достижения результата.

6) Делегировать последовательно, а не только скучные или срывающиеся задачи.

7) Предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируемых заданий.

Правила делегирования

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.

3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов морально.

4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий.

1) Полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления, а непосредствен­ный начальник освобожден от участия в работе).

2) Ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет подчиненный вместе с непосред­ственным своим руководителем).

3) Нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель).

4) Делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя).

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

Виды полномочий:

1. Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б) Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;

в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать;

г) Функциональные.

Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.

Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним. Численность подчинённых, которыми сможет управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять, есть норма управляемости.

Психологи установили, что с учётом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчинённых 7 плюс/минус 2.

Масштабы и формы делегирования в конечном счете определяют степень централизации систем менеджмента в организации, развитие инициативы, самостоятельности и хозяйственной ответственности подразделений и их руководителей. Степень централизации менеджмента выражается, прежде всего, в характере организационной структуры управления, принятой на предприятии. Она снижается при переходе от линейной к линейно-штабной и функциональной структурам.

В современной практике тенденции к децентрализации управления получают выражение в развитии так называемого внутреннего предпринимательства. Современные концепции предпринимательского управления рассматривают децентрализацию как условие для формирования нового способа мышления, стиля поведения и образа действий менеджера.

Причины низкой эффективности делегирования представлены в таблице 8.1.

Таблица 8.1.

Причины низкой эффективности делегирования

Нежелание руководителей делегировать полномочия

Нежелание подчиненных брать ответственность

Отсутствие доверия к подчиненным.

Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.

Боязнь риска.

Боязнь критики за совершенные ошибки.

Трудности осуществления контроля.

Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.

«Сильные» личности представляют угрозу.

Перегруженность работой.

Процесс принятия решений становится сложным.

Отсутствие уверенности в себе.

Требуются более развитые связи

Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Изучив основные причины низкой эффективности, можно предложить факторы успешного делегирования (таблица 8.2)

Таблица 8.2.

Основные факторы успешного делегирования

Факторы (условия)

Содержание

Оценка риска

Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.

Дозирование передачи полномочий

Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующие.

Общее ясное понимание целей

Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.

Регулярное консультирование

Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Таким образом, делегирование можно считать своеобразным способом реализации и выполнения профессиональной деятельности, обязанностей.

Список рекомендуемой литературы

1. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: учебник. – М.: КНОРУС, 2006

2. Горбенко Е.В. Теория организации: конспект лекций. Ч.I (учебное пособие). Таганрог: Изд-во ТИУиЭ, 2007

3. Корниенко Е.В. Теория организации: конспект лекций. Ч.II (учебное пособие). Таганрог: Изд-во НОУ ВПО ТИУиЭ, 2010

4. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. М.: Дело, 1996.

6. Голов Р.С., Агарков А.П., Голиков А.М., Иванов А.С., Сухов С.В., Голиков С.А.. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие. Издательство: Дашков и К, 2012 г.

7. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.

8. Яськов Е.Ф. Теория организации: учебное пособие. Юнити-Дана, 2012 г

9. Горшкова Л. А.   Основы управления организацией: Практикум с использованием активных методов обучения: УМО Учеб.пособие / Л. А. Горшкова. – 2-е изд.; перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2012

Вопросы для обсуждения

1. Что такое делегирование полномочий?

2. Какое влияние оно оказывает на организационную структуру и на децентрализацию?

3. Почему руководителю необходимо делегировать полномочия?

4. Каковы типичные ошибки руководителя при делегировании полномочий?

Практическое задание

Ситуация 1. «Субординация»

Ваш вышестоящий руководитель, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнени­ем другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его натянутых отношениях с директо­ром предприятия. Оба задания являются неотложными. Выбери­те наиболее приемлемый вариант решения.

1. Выразите подчиненному свое несогласие с заданием вышестоящего руководителя и заставьте его выполнить неотлож­ное задание директора.

2. В интересах дела подключите к выполнению порученных за­даний другого Вашего сотрудника.

3. Напишете служебную записку на имя директора по поводу случившегося и попросите выпустить приказ о порядке распорядительных воздействий на предприятии.

4. Обратитесь к вышестоящему руководителю с просьбой давать указания Вашим подчиненным только через Вас и по­просите перенести срок его задания.

Ситуация 2

Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он может хорошо его выполнить. Но вдруг вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, в результате чего задание к сроку не было выполнено.

Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите:_____________

Ситуация 3

Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему по‑своему. Вы понимаете, что его решение лучше вашего.

Вы говорите:______________

Ситуация 4

Руководитель дает подчиненному задание приобрести оборудование определенной марки. Подчиненный пытается объяснить, что этот тип оборудования не стоит покупать и по какой причине. Но руководитель приводит внешне весомые аргументы в пользу своего решения.

Через некоторое время мнение подчиненного подтверждается, и оборудование демонтируется. Руководитель вызывает к себе подчиненного, чтобы проанализировать причину неудачи.

Что вы ответите на месте подчиненного?

Тестовые задания по теме №8

1. … – это постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств ее достижения и ответственности за качество результатов

2. Сопоставьте вид делегирования полномочий и его характеристику:

1. Полное делегирование

2. Ограниченное делегирование

3. Нулевое делегирование

4. Делегирование наоборот

а) подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя;

б) подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления, а непосредствен­ный начальник освобожден от участия в работе;

в) подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель;

г) подчиненный выполняет порученную работу, по ответственность за ее итоги несет подчиненный вместе с непосред­ственным своим руководителем.

3. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут быть:

а) отсутствие доверия к подчиненному;

б) боязнь риска;

в) отсутствие уверенности в своих силах;

г) уверенность в своей неизменности.

4. Полномочия – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач;

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение;

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

5. Исполнительская ответственность – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач;

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение;

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

6. Полномочия, передаваемые непосредственно от руководителя к подчиненному, называют:

а) Штабными;

б) Параллельными;

в) Функциональными;

г) Линейными.

kursak.net