Неформальные организации: понятие, типы, функции, примеры. Пример неформальной организации


понятие, типы, функции, примеры :: BusinessMan.ru

Организация представляет собой основной метод достижения цели для составляющих ее участников, но в то же время является социальной категорией. Организация представляет собой такое место, посредством которого обеспечивается взаимодействие между людьми. Именно тут они могут строить отношения самого разного плана.

В классическом варианте при слове «организация» обыватель представляет формальную, но следует понимать, что в любой такой существуют неформальные группы, взаимодействующие между собой по сложной схеме. Их формирование происходит без влияния руководителя формального образования. Объединения, появившиеся неформально, нередко оказываются очень сильными и могут влиять на то, насколько эффективна система в целом, насколько качественно она может работать.

Общая информация

Ключевой аспект, отличающий от формальных неформальные организации, – это причина появления таких сообществ. Здесь не играет роль желание или нежелание руководителя группы людей, создание происходит самостоятельно. При этом современные неформальные организации таковы, что любой разумный руководитель должен считаться с ними. Принято говорить, что такие «подводные течения» во многом контролируют деятельность организации в целом через воздействие на отдельных личностей.

В некоторых формальных организациях действительно хорошие руководители, которые успешно справляются со своими функциями. Есть и те, кому повезло меньше и главное лицо не в силах удержать власть над группой людей. Тем не менее в обоих случаях нельзя наперед знать, как нужно будет работать в будущем. Это сопряжено с необходимостью регулярного взаимодействия с большим числом внешних лиц.

Невозможно добиться настоящего успеха тогда, когда люди не могут корректно взаимодействовать внутри коллектива и вне его. Важно наладить рабочий процесс со всеми лицами, так и иначе влияющими на рабочий процесс. Это в первую очередь ложится на плечи менеджеров организации, вынужденных определить, какие неформальные группы влияют на текущий процесс. А таковые, можно не сомневаться, найдутся. Важно понять, кто и как руководит неформальной группой, и на основе этого сделать выводы, которые помогут привести к успеху формальную организацию.

Пользоваться правильными инструментами

Чтобы рабочий процесс имел максимальную эффективность и результативность, необходимо научить всех задействованных в нем лиц работать в группе. А для этого менеджеры проектов и руководители должны знать признаки неформальных организаций и уметь выявлять их негласных лидеров. Корректное взаимодействие с ними упрощает задачу.

Руководитель формальной организации может создавать комиссии, комитеты, которые у всех на виду, официальны и легальны. Следующая его задача – обучить людей взаимодействовать в рамках такой структуры. Если удастся добиться того, что все задействованные в организации лица научатся строить отношения с окружающими, это поможет сгладить негативное влияние теневых групп и применить их на пользу главной цели.

Откуда это берется?

Чтобы вникнуть в понятие «неформальная организация», сперва нужно разобраться с тем, откуда таковое образование появляется. Как говорят специалисты, формирование спонтанно и сопряжено с социально активными участниками коллектива, время от времени взаимодействующими между собой.

Выделяют причины образования неформальных групп, сопряженные с потребностью в:

  • защите;
  • помощи;
  • общении;
  • социальной принадлежности.

Важные аспекты

Особенности неформальных организаций, сформированных из-за потребности ее участников в общении, таковы, что приводят к завышению уровня информированности каждого члена. Во многом именно по этой причине возрастает возможность участника адаптироваться. При корректном развитии такой группы каждый ее член осваивает новые навыки контакта с внешними объектами, что может быть использовано на благо организации.

Если участник присоединился к неформальной группе, чтобы чувствовать принадлежность к некоторой социальной общности, тем самым он стремится к комфорту. В случае если не удается добиться желаемого, человек ощущает резкий негатив, сказывающийся на взаимоотношениях с другими участниками организации и на его способности работать.

Организовываемся!

Всякая группа – формальная, неформальная, включающая различные классы людей или допускающая только принадлежащих к одному, – это организация. А она, как уже следует из самого слова, является объектом, нуждающимся в том, чтобы его организовали. То есть невозможно представить себе такую группу, которая бы не нуждалась в методе организации.

Самый простой способ – определить группу, проанализировать ее участников и среди них найти того, кто координирует действия группы. В случае с формальными группами все просто, лидер выбирается официально и назначается у всех на глазах. А вот члены неформальной организации нуждаются в лидере, но он должен быть неофициальным, в то же время достаточно властным, чтобы удерживать контроль над всеми. Любой управленец, стремящийся к успеху в организации, должен четко осознавать, чем отличается неформальное лидерство от формального, чтобы научиться применять это для своей пользы.

Некоторые особенности

Ни для кого не секрет, что неформальные молодежные организации могут плавно трансформироваться одна в другую. Не все руководители задумываются над тем, что свойственно это не только молодежи, но и более старшему поколению. Кроме того, неформальные организации могут постепенно становиться формальными, возможен и обратный переход. В нынешних реалиях не существует абсолютного разделения.

Даже если некоторые социальные группы возникли под воздействием разнообразных механизмов, им свойственны одни и те же черты:

  • наличие лидера;
  • структура;
  • «ведомые» члены;
  • феномены социальные, психологические.

А если подробнее?

Формальные, неформальные организации подразделяются дополнительно на подгруппы. При этом в случае формальной руководитель должен не просто предполагать присутствие неформальной организации внутри основной, но ждать этого и быть к этому готовым всегда. Неформальные практически всегда есть внутри формальных. Исключения крайне редки.

Если изучить структуру организации достаточно глубоко, можно заметить, что есть два метода структурирования участников:

  • неформальный;
  • формальный.

Оба они взаимодействуют между собой очень тесно. Многие управленцы говорят, что подобная близость этих способов структурирования группы людей приносит немалые сложности, затрудняя управление членами организации.

И правда, специалисты сходятся во мнении, что тесное взаимодействие внутри организации представляет собой сложность, бороться с которой удается далеко не всегда. Поэтому, если вам доверена социальная организация, в первую очередь для себя уточните: есть два типа, требующие двух подходов, двух методов лидерства, двух способов контроля участников.

Специфика терминологии

Как уже понятно из сказанного выше, все типы неформальных организаций нуждаются в своих главах. При этом внутри формальной организации могут быть разные неформальные. Все эти структуры находятся в постоянном тесном взаимодействии, сочетании. Временами они расходятся и даже вступают в конфликт. И все же каждая такая структура всегда имеет главное лицо.

Для любой группы, построенной «по вертикали», характерно понятие «лидерство», то есть система состоит из тех, кто доминирует, и тех, кто подчиняется. Чтобы обозначать официальное управление, применяют термин «руководитель». Когда речь идет о неофициальном, говорят о «лидерстве».

Научный подход

Впервые неформальные организации привлекли внимание представителей научной сферы, когда были поставлены Хоторнские эксперименты. Их результаты оказались достаточно неоднозначными, но точно показали, что любая компания состоит не только из людей, между которыми есть деловые отношения, но также со временем оказывается связана изнутри дружескими взаимодействиями, неофициальными связями.

Определение обнаруженному явлению предложил Ф. Ротлисбергер. Им же была высказана идея формулировки сути такого явления как сложной социальной сети, связывающей участников группы. При этом предполагалось обращать внимание на типы членства и нормативы, а также убеждения и собственно действия всех задействованных персон. Неформальная организация затрагивала аспекты коммуникаций, которые имелись как внутри группы, так и между ней и внешними персонажами.

На этом история не останавливается

Вскоре стало ясно, что неформальная социальная организация является действительно очень важным явлением, требующим более глубокого изучения. Оно привлекло внимание Хоманса, Саймона, Лайкерта, которые расширили представление Ротлисбергера.

Данная ими характеристика неформальной организации предполагала говорить об объекте социального и культурного регулирования поведения людей, посредством которого удается контролировать межличностные отношения и главную функцию организации. Также удалось выявить, что посредством неформальных удается дополнить формальную организацию, а в иных случаях потеснить ее.

Спустя некоторое время явление привлекло внимание ученых Пригожего и Дабина, которые определили неформальную систему как состоящую из двух дополнительных структур:

  • внеформальной;
  • социально-психологической.

Первая ответственна за продвижение общих для всей организации задач, но применением неформальных методик. Вторая отражает сложившиеся отношения и никак не связана непосредственно с решаемыми задачами.

А что сегодня?

Организационная теория в том виде, в каком она существует в наши дни, говорит, что в неформальной организации дополнительные подсистемы возникают потому, что невозможно стандартизировать деятельность, складывающиеся отношения. Нельзя все взаимодействия между людьми свести строго к деловым, отсюда и появляются неформальные социальные группы.

Чтобы регулировать человеческое поведение, необходимо прибегать к общечеловеческим ценностям и действующим в нашем обществе нормативам, а также контролировать межличностные взаимодействия всех членов организации, включая прямые контакты.

Неформальная организация динамична и гибка, чем отличается от формальной. Это ее несомненное преимущество, в то же время этот фактор усложняет контроль над ситуацией для руководителя проекта. В неформальных организациях могут применяться так называемые групповые санкции. Это распространяется на те ситуации, когда поведение тех или иных членов отходит от нормы. Ситуация осложнена тем, что нормативы эти неофициальны, то есть нигде не зафиксированы. Существует некоторое представление о трудовых и поведенческих стандартах, и им должны соответствовать те, кто допущен в эту неформальную группировку, имеющую нередко спонтанные цели, нормативы.

«Функции администратора»

Именно так была названа книга Ч. Барнарда, в которой выдающийся ученый предпринял попытку выяснения логики взаимодействия официальной и неофициальной организаций, а также попытался определить, как они влияют друг на друга.

В издании можно найти четкую терминологию, выделенную Барнардом, несколько более емкую, нежели применяемая ранее. Он уделил внимание составных элементам организаций, различным властным аспектам, важным для каждого руководителя, желающего удержаться у власти. Барнард сделал вывод, что неформальная организация всегда есть у формальной, словно бы двойник, так как отражает взаимосвязи людей, характер такой социальной группы – неосознанный.

Как это выглядит в реальности?

Не очень сложно дать четкое понятие того, как в реальности выглядят формальные, неформальные организации. Примеры формальных – это обычные отделы любой современной компании. Они четко сформулированы, записаны в документах и признаны всеми. Их работа контролируется начальником отдела, а за всей ситуацией на предприятии в целом следит генеральный директор или другой официальный руководитель.

Что же тогда представляют собой неформальные организации? Примеры таковы: группа людей, пришедшая требовать у начальника своевременной выплаты заработной платы или принесшая прошение об ее увеличении. Она сформирована внезапно, на фоне общего интереса. Возможно, уже завтра группа будет распущена, если все требования будут удовлетворены либо найден лидер такой группы и убран с рабочего места.

В то же время возникают и такие неформальные группы, которые состоят из сплочённых людей, имеющих между собой дружеские, родственные, другие тесные связи. Такие группы могут существовать продолжительное время, оказывая на организацию в целом как положительное, так и негативное влияние.

Не пытайтесь отрицать

Невозможно представить себе такую организацию, в структуре которой не существовало бы теневых социальных групп. Таковые спровоцированы уже тем, что люди имеют возможность общаться друг с другом. Никакой схемы для таких теневых групп построить не удастся. Главная задача руководителя – сделать ситуацию такой, чтобы теневая группировка не стала властвующей. Как только она начинает доминировать, организация идет к своему концу.

Это даже удивительно: на работе важны компетентность, формальность, результативность, никак не зависящие от дружбы или любви, тем не менее именно такие иррациональные связи оказывают невероятно сильное влияние. Чем большее число людей задействовано в них, тем мощнее становится теневая группа, и тем сильнее она влияет на рабочий процесс организации в целом. Нередко со временем вырабатывается даже свой секретный метод общения, названный в науке «тайный телеграф». По такому каналу любая новость передаётся намного быстрее, нежели по официальному, причем зачастую в искаженной форме. Неформальная коммуникация – один из наиболее эффективных методов, позволяющих неформальной организации контролировать своих участников.

Чтобы научиться управлять теневыми социальными группами, нужно сперва разобраться, как они сформировались. Если выявлена базовая мотивация, можно на ее основе разрабатывать контрмеры. Неформальная организация может работать на компанию и против нее. Задача руководителя – добиться первого или уничтожить теневую группу. Для этого нужно определить неформальных лидеров и разработать механизмы управления ими, а также повлиять на ситуацию так, чтобы цели неформальных групп совпали с главной задачей организации в целом.

businessman.ru

Характеристики неформальных организаций

Процесс развития неформальных организаций и причины, по кото-

рым люди в них вступают, способствуют образованию у этих органи-

заций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и

непохожими на формальные организации. Изучение этих характери­стик представляет собой отдельное исследование, которое проводить здесь подробно мы не в состоянии. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль за сво­ими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может при­менять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это — сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений. Обсуждая групповые нормы, Уильям Скотт говорит: «Эти нормы могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной организации, так что человек может оказаться в ситуа­ции, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования»16.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ. Люди могут также использовать неформаль­ную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, кото­рые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной орга­низации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опа­сения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматри­вать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положи­тельным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и по­ощряя подчиненных участвовать в принятии решений. Этот вопрос будет рассмотрен в последних главах.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Так же, как и формальные организации, нефор­мальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных органи­заций, для оказания воздействия.

Таким образом, обширный материал последних глав, трактующий вопросы власти в лидерства, в равной мере относится и к неформальным лидерам. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организа­ционной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформаль­ной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе сис­темой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

Рис. 15.2.Модель Хоманса.

Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социально­го взаимодействия17.

УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Модель Хоманса

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные

ор­ганизации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформаль­ных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп18. В МОДЕЛИ ХОМАНСА (см. рис. 15.2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимо­действие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в буду­щем. В рубрике «Пример 15.2.» показано применение модели в американской армии.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегиро­вания заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организа­ции, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текуче­сти кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятель­ности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем. ею всегда необходимо эффек­тивно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Трудности и выгоды,связанные снеформальными организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей,

мешающая эффективному управлению группами и

неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естествен­ное и весьма распространенное, — они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицатель­ные, так и положительные моменты. Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктив­но, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отри­цательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренив­шихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым. Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, предан­ность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели

ПРИМЕР 15.2.

Моральный дух — это когда все вместе

Старшие офицеры заявили вчера, что для поднятия духа, укрепления преданности и совершенствования боеспособности в Армии солдат следует направлять на театр военных действий по подразделениям, а не индивидуально,

Это структурное изменение позволит солдатам оставаться в одном и том же подразделении, начиная с момента обучения до отправки за океан. В основе такой концепции лежит теоретический принцип,

что войска, где люди находятся вместе длительное время, будут лучше сражаться, так как в них солдаты больше привязаны друг к другу.

Начальник штаба армии генерал Джон Уикэм дал свое согласие на это изменение 2 октября. Информационная служба высказала предположение, что к 2000-му году это коснется 600 рот в бронетанковых,механизированных, пехотных, артиллерийских противовоздушных и инженерных войсках. Другими словами, это коснется 90 тыс. солдат, если считать, что в среднем рота насчитывает 150 человек. Эту систему планируется распространить на

все Вооруженные силы.

__________________________

Источник: United Press International, San Francisco Chronicle, November 8,1986, р. 2.

группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. На­пример, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные ка­налы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организа­циями, или пытаясь подавить их,руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руковод­ство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной органи­зацией, — надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что нефор­мальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом19:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничто­жение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формаль­ной организации»20.

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организа­ции, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распростране­нию слухов.

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использова­ния их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководст­во, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент фор­мальной организации, большая часть того, что мы излагаем по вопросам управления организацией, относится также и к ним. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, ор­ганизация, мотивация и контроль деятельности.

Ввиду этого в данном разделе мы сосредоточим свое внимание только на одном аспекте функционирования малой группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно — на повышении эффективности проведения собраний, где реша­ются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способ­ность генерировать новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы|

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих

целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера,

состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и

функциональной роли ее членов.

РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили много времени определению идеаль­ного размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек 21. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек .

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности22. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера23. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С дру­гой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испыты­вать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем по мере увеличения размера группы, общение между ее членами услож­няется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.

СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе иссле­дований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения23. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприя­тия перспектив приносит свои плоды»24 .

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принад­лежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя — положительные нормы. При­мером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда27.

Один из исследователей провел классификацию групповых норм: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововве­дения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита честности28. Руководителям следу­ет выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правиль­ным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку спло­ченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах29. Но если цели группы и всей организации не согласу­ются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительно­сти труда во всей организации. Это было продемонстрировано в эксперименте на участке банковской сигнализации на заводе Хоторна.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект спло­ченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобаль­ные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятель­ности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие .

ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ — это тенденция подавления отдельной лично­стью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нару­шать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепен­ная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукреп­ляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В резуль­тате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая ин­формация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же. Поэтому мы будем рассматривать их позже в последующих главах книги.

СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в дол­жностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, со­циальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом 31. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необ­ходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, при­дется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Критическим фактором, определяющим эффектив­ность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функци­онировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целе­вые ролираспределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать группо­вые задачи и выполнять их.Поддерживающие ролиподразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Эти виды поведения обобщены в таблице 15.1.

Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие — целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют:

«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворен­ности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей32 ».

studfiles.net

Неформальные и формальные организации: понятие, цели и задачи

Экономика складывается из действий различных хозяйствующих субъектов. Неформальные и формальные организации составляют основу экономической системы. Они могут иметь разную структуру, многообразные цели и задачи, но их главное предназначение – осуществление производственной и предпринимательской деятельности.

неформальные и формальные организации

Понятие организации

Представления об организации формируются на пересечении таких дисциплин, как экономика и менеджмент. Под нею понимается и некий процесс, в ходе которого создается и управляется какая-либо система, и совокупность неких взаимодействий различных систем и групп в ходе совместного труда, и объединение людей для реализации каких-либо задач. Традиционно выделяют три исторически сложившихся разновидности организаций: община, корпорация и ассоциация. В зависимости от принципа внутренней структуры существуют неформальные и формальные организации. Но в любом случае они представляют собой группы людей, объединяемых общими целями и задачами. Основным признаком организации является наличие нескольких человек, которые совместно действуют, преследуя достижение общественно значимой, единой цели. Организации отличаются сложностью структуры и большим количеством разновидностей.

лидер групп

Структура организации

Сложность изучения организаций состоит в том, что их отличает чрезвычайно разнообразная структура. Он представляет собой сложную, взаимосвязанную систему элементов с разными функциями и строением. Структура организации подчинена внутренней логике производственных процессов, она отражает функциональную специфику предприятия и призвана способствовать наиболее эффективному решению экономических и хозяйственных задач.

Традиционно структура организации рассматривается как элемент управления. Организационная структура в менеджменте определяется решаемыми задачами и видами деятельности компании, на нее влияет экономический фактор – рациональная оргструктура позволяет снизить издержки. Также организационная структура формируется под воздействием таких факторов, как форма организации управлением, степень централизации отдельных функциональных подразделений, принципы разделения труда, внешняя среда, способы взаимоотношения сотрудников, стратегия управления.

Структура организации способствует эффективности и оперативности принятия важнейших производственных и управленческих решений. Организационная структура должна быть гибкой, но стабильной, чтобы повышать конкурентоспособность компании на рынке.

Виды структур организации

К исследованию структуры организации существует несколько подходов. В техническом аспекте структура организации – это система материальных объектов и процессов, которые выступают базой для осуществления всех процессов. Техническая структура обеспечивает основу функциональных связей между персоналом, влияет на содержание и характер труда, определяет тип личных и рабочих взаимоотношений между сотрудниками и влияет на социальную структуру организации.

Социальная структура организации охватывает межличностные и межгрупповые взаимодействия и распространяется на цели, ценности, власть. Социальная структура формируется под влиянием нескольких факторов: потенциала руководства, его умений строить стратегию и отношения, авторитета, профессионализма, морально-психологического климата в коллективе, творческого и профессионального потенциала сотрудников, их инициативностью, умением и желанием искать нестандартные пути решений производственных задач.

Третий компонент структуры организации – социотехнический, эта структура складывается из пространственных способов объединения сотрудников в рамках их рабочих мест, обеспечение их взаимосвязей.

Организационную структуру компании в менеджменте принято делить на иерархические и адхократические. В свою очередь иерархические структуры делятся на линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные и другие. А органические делятся на матричные, проектные и бригадные.

Иерархические структуры являются привычным типом организаций, они складывались постепенно в ходе эволюции менеджмента. Линейная оргструктура отличается простотой и характерна для предприятий с несложным производственным циклом. В таких организациях все циклы объединены под началом руководителя, который, в свою очередь, подчиняется вышестоящим менеджерам. Руководитель подразделения принимает на себя всю ответственность за работу своего отдела. Преимуществом такой структуры является видимая результативность каждого подразделения и его менеджера, отлаженная система взаимоподчинения и распределения функций, понятные зоны ответственности руководителей каждого звена. Недостатки таких оргструктур заключаются в сложности общего стратегического управления подразделениями, каждое из которых решает свои задачи, но слабо участвует в реализации стратегических планов, слабая гибкость и реагирование на внешние и внутренние изменения, высокая степень зависимости результатов от профессионализма управленцев. Функциональные оргструктуры отличаются от линейных принципом выделения подразделений, он создаются исходя из решаемых задач. В таких организациях нередко возникает перекрестное руководство одним и тем же исполнителем, что сильно затрудняет управление. Линейные и функциональные структуры – это уходящие в прошлое способы управления организациями, так как они не отвечают современным требованиям менеджмента.

характеристика формальной организации

Линейно-функциональная структура объединяет два предыдущих типа, в этом случае линейные руководители опираются на деятельность функциональных подразделений. Такие структуры удобны для однотипных производственных процессов со штатом не более 3000 человек. Более современным типом такой структуры является линейно-штабная организация, в которой по каждому виду деятельности создается штаб, помогающий менеджеру решать основные задачи. Дивизиональные структуры характерны крупным компаниям со сложным производственным циклом. Дивизион – это отдельная производственная единица во главе с руководителем, который полностью ответственен за работу своего коллектива. Дивизионы могут выделяться по региональному принципу (это понятная филиальная система) или по продукту. Иерархические оргструктуры обладают стабильностью, но низкой степенью гибкости под влиянием изменяющейся среды. Часто в таких структурах наблюдается длительность принятия решения, бюрократические барьеры.

государственные организации

Органические структуры призваны снять недостатки иерархии, они создаются под конкретные ситуации и быстро реагируют на все изменения, адаптивность – вот их главное отличие и преимущество. Бригадная структура отличается горизонтальным привлечением сотрудников в рабочие группы. Достоинством таких структур является эффективное использование потенциала сотрудников, быстрота принятия решений, но есть и сложности, которые заключаются в сложности координации всех бригад и достижении стратегических целей. Подобным образом существует проектная структура, в которой подбирается рабочая группа под выполнение определенной задачи. Матричная или программно-целевая структура состоит из двух видов элементов: функциональных служб и проектов или программ. В них присутствует двойное подчинение, и это недостаток таких организаций. Но достоинством является эффективность управления, экономичность, высокая производительность, взаимодействие текущих задач со стратегией развития.

неформальные группы

Также структуру организации делят на формальную и неформальную. Формальная – это та структура, которая закреплена в каких-либо документах, неформальная структура – это стихийно сложившиеся взаимоотношения сотрудников и их деление на группы внутри коллектива. Основной неформальной структуры являются общественные отношения. Неформальные группы возникают стихийно, при возникновении необходимости, поэтому имеют подвижную и адаптивную структуру. В зависимости от ситуации распределение полномочий и функций в таких группах может легко меняться.

Цели и задачи организации

Неформальные и формальные организации создаются во имя определенных целей, и именно они определяют вид и структуру компании. Общеизвестно, что организация отличается наличием сложных и многообразных целей, к ним относятся:

  • Стратегические цели. Постановка глобальных, долгосрочных целей компании – это важная часть деятельности топ-менеджмента. К таким целям относятся позиции компании на рынке, ее имидж, важные производственные и коммерческие показатели в перспективе роста.
  • Тактические цели. Путь к достижению глобальных целей всегда лежит через достижение краткосрочных целей. К этому виду целей относятся текущие и операционные задачи, которые обязательно укладываются в общее стратегическое направление развития.
  • Экономические цели. Любая организация ставит перед собой коммерческие цели по получению прибыли, они обязательно должны быть в выражены в цифровом значении: в суммах и времени достижения.
  • Производственные цели. Развитие компании невозможно без модернизации и усовершенствования производства. Закупка оборудования, разработка технологий, поиск новых сфер реализации – все это укладывается в производственную стратегию.
  • Социальные цели. Создание благоприятны условий для работы, формирование корпоративной культуры, влияние на социум и культуру – все это также является важной частью деятельности организации.

Цель формальной организации обычно закрепляется в уставе и носит идеологический и мотивационный характер, она должна быть связана с миссией компании. Цели неформальных групп обычно не фиксируются в письменной форме и предстают в виде общих ценностей и интересов. Все цели организация выстраивает в порядке значимости и, опираясь на них, формулирует стратегию и тактику работы.

цель формальной организации

Характеристики и признаки организации

Несмотря на значительные отличия между организациями, их объединяют характеристики, присущие любой из них. Самая главная характеристика организации – наличие цели, которая близка всем ее участникам.

Важная характеристика формальной организации – ее правовой статус и обособленность. Организация должна иметь официально-закрепленную форму хозяйствования, которая и обеспечивает ее особый статус. Обособленность также проявляется в замкнутости производственных и управленческих внутренних процессов, которые создают границу между организацией и внешним миром. Следующий признак организации – это непременное наличие ресурсов: человеческих, финансовых, материальных, государственные организации в качестве ресурса могут иметь власть. Организация имеет такую характеристику, как саморегуляция, она имеет свою зону ответственности и принимает основные решения самостоятельно. Но при этом она остается зависимой от внешней среды, которая влияет на ее деятельность. Немаловажным признаком является наличие организационной культуры, которая существует в виде корпоративных норм, традиций, ритуалов, мифов.

Признаки формальных организаций

Кроме общих признаков характеристика формальной организации имеет собственные отличительные особенности. Первым из таких признаков является наличие свода документов, регулирующих ее деятельность: инструкции, устав, законы, постановления, предписывают ей определенный порядок действий в разных ситуациях. Таким образом, ее деятельность изначально заформализована. Формальная структура организации включает и неформальные группы, но ее формальные компоненты всегда остаются доминирующими. Таким образом, формальная организация всегда шире и больше неформальной.

Признаки неформальных организаций

Уникальные характеристики неформальных организаций отличают ее от своего антипода. К таким признакам относятся:

  • Наличие общественного контроля. Неформальные организации находятся под неусыпным контролем своих членов и внешнего окружения, с целью выявления одобряемого и неодобряемого поведения. Членам неформальных групп предписываются определенные поведенческие модели, за отступление от норм и правил члена группы ждет порицание или даже исключение из группы.
  • Препятствование переменам. Еще одним признаком неформальных групп является внутреннее сопротивление к переменам, группа стремится к самосохранению и рассматривает изменения как угрозу своему существованию.
  • Наличие неформальных лидеров. Важнейшей характеристикой таких групп является наличие неформальных лидеров. Лидер групп – это структурообразующий элемент таких организаций, им делегируются определенные права и обязанности, и он имеет доверие и признание у членов группы.

неформальная структура это

Виды организаций

Кроме того что существуют формальные и неформальные организации, также возможно выделение и других видов. Их можно классифицировать по отраслям: торговые, производственные, посреднические, сервисные и т. п. По правовому статусу организации можно разделить на коммерческие и некоммерческие. По объему производства можно выделить малые, средние и крупные организации. Основные классификации относятся преимущественно к формальным организациям, но некоторые виды могут существовать и в неформальной группе.

Внутренняя среда организации

Важным признаком организации является наличие у нее внутренней среды. К ней традиционно относят цели, задачи, оргструктуру, человеческие ресурсы и технологии. Внутренняя среда – это подвижная структура, так как она сильно зависит от ситуации. Система формальной организации складывается из групп, созданных руководством, в своей деятельности они руководствуются нормами и правилами, изложенными в документах. В этом аспекте о внутренней среде обычно говорят, как об элементе корпоративной культуры организации. Формальная группа при этом может быть подвержена изменениям, но их инициатором является менеджер. Неформальные группы также являются элементом внутренней среды, но их деятельность в меньшей степени предопределена и регламентирована. Здесь важную роль играют коммуникации, симпатии и взаимоотношения, то, что называют психологическим климатом рабочей группы.

Формальные и неформальные группы в структуре организации

Сложная структура организаций, особенно крупных, предполагает выделение внутри небольших рабочих групп для решения различных задач. Они могут быть формальными и неформальными. Роль формальных групп состоит в решении производственных и хозяйственных задач по указанию руководства. Такие группы создаются на время проведения каких-либо работ, например, для создания какого-либо проекта. Их деятельность регламентируется документами, например распоряжениями, которые распределяют полномочия и ставят задачи. Но в больших компаниях всегда стихийно создаются и неформальные организации. Примеры таких объединений можно найти на любом предприятии. Они складываются спонтанно на основе личных симпатий и интересов. Они также играют важную роль в организации, так как сплачивают коллектив, формируют и поддерживают климат в организации, способствуют улучшению корпоративной культуры.

Понятие и роль лидера группы

Неформальные и формальные организации в своем функционировании опираются на лидеров. Понятие лидера предполагает наличие у этого человека особых психологических характеристик и качеств. Лидер – это человек обладающий доверием группы, у него обязательно должен быть авторитет. Если в формальных группах имеется официально назначенный руководитель, который не является лидером, то в неформальных группах всегда имеется лидер, который выдвигается на эту роль благодаря его личностным качествам. Лидер групп объединяет людей и мотивирует их к совершению каких-либо действий, ему не нужно оказывать на них давление, потому что сотрудники добровольно делегировали ему властные полномочия. Современный менеджмент рекомендует управлять лидерством, опираясь на их властный ресурс в группах.

Менеджмент формальной организации

Управление формальной организацией строится на традиционных управленческих функциях: планирование, организация, контроль, мотивация и координация. В таких организациях определяющим является разделение труда, которое выделяет каждому сотруднику место в производственной цепи. Государственные организации, например, работают на основе должностных инструкций, которые очень четко прописывают объем работ, полномочий, прав и обязанностей различных сотрудников. В таких коллективах роль менеджмента чрезвычайно высока, так как исполнители не должны принимать решений, им это не положено по инструкции. Формальная группа нуждается в руководителе, который бы был уполномочен брать на себя ответственность. Менеджмент формальной организации обусловлен ее огрструктурой, целями, сферой деятельности, факотрами внутренней и внешней среды.

Менеджмент неформальной группы

Неформальная социальная организация предполагает определенную свободу, ей нехарактерна иерархия власти, главное здесь – социальные связи и отношения. Менеджмент такой группой осуществляется сразу в нескольких направлениях, горизонтально, снизу вверх и сверху вниз. Управление неформальной организацией могут осуществлять формальные лидеры, но чаще всего бразды правления отдаются неформальным лидерам, наделенным авторитетом у группы. В таких организациях нельзя использовать привычный управленческий инструментарий в виде инструкций и приказов, чаще руководство осуществляется при помощи психологических методов воздействия и влияния. Управление неформальной группой зависит от сплоченности и размера группы, статуса и состава.

fb.ru

Формальные и неформальные организации

Количество просмотров публикации Формальные и неформальные организации - 1976

Классификация организаций по принципу принадлежности к основным структурным элементам общества

Классификация организаций по принципу их построения и функционирования

Виды организаций

Лекция 4

  • Классификация организаций
  • Сущность и характеристика социальных и хозяйственных организаций
  • Сущность и содержание принципов организации

Критерии типологии организаций. Системный подход к классификации организаций

Типология организаций – многомерная классификация, представляющая целостную систему типов, объединœенных неким общим началом, общей природой, происхождением, общей средой существования, сущностными свойствами.

С практической точки зрения классификация организаций важна по трем причинам:

– нахождение сходных организаций – по каким-либо параметрам, это помогает создавать минимум методик для их анализа и совершенствования;

– возможность определœения их численного распределœения по классификации для создания соответствующей инфраструктуры: подготовки кадров, контрольных служб и т.д.;

– принадлежность организации к какой-либо группе позволяет определить их отношение к налоговым и другим льготам.

Исходя из сущности системного подхода к классификации организаций важно руководствоваться несколькими объективно обоснованными критериями.

Одним из критериев классификации должна быть принцип построения и функционирования организации, на базе которого целœесообразно разделять всœе организации в обществе на формальные и неформальные

Формальная организация характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации - ϶ᴛᴏ заданность, запрограммированность и определœенность организационных норм и действий. Организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею.

Неформальная организация - ϶ᴛᴏ система непредписанных социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий. Неформальные организации не регистрируются в государственном органе. Οʜᴎ создаются на базе общих интересов в области культуры, быта͵ спорта и др. Размещено на реф.рфК примеру, объединœение друзей, группа туристов.

Неформальные социальные группы играют важную роль в деятельности любой организации. Особенно заметна их роль в деятельности крупных предпринимательских и государственных структур.

На стыке двух названных типов организаций находятся такие разновидности организационных моделœей, как поведенческая, органическая и ʼʼорганизационной туманностиʼʼ.

Поведенческие модели представляют из себяодновременное функционирование двух систем в рамках одной организации:

– технической системы, производящей продукцию или услуги; – социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему.

В случае если удовлетворению социальных и психологических потребностей отдельных лиц и групп уделяется недостаточное внимание, то техническая система, по всœей вероятности, начнет терять равновесие.

Сильная поведенческая модель делает акцент на децентрализации, гласности информационного потока, а также слабой командной цепи по отношению к организации труда и системам отчетности. Предполагается, что сотрудники сами вовлекаются в процесс принятия решений, которые реализуются децентрализованно и зачастую коллегиально. Все сотрудники организации могут оказывать влияние на процедуры, используемые в подразделœениях организации. Особый акцент делается на способности отдельных лиц вписываться в структуру организации и решать проблемы.

Органическая модель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объёма правил (за исключением правил по технике безопасности), полная децентрализация, коллегиальное принятие решений, широкая сфера ответственности сотрудников, наличие нескольких уровней иерархии и невысокий уровень разделœения труда. Инициативные сотрудники, обладающие компетентностью и оригинальностью мышления, составляют основу этой модели.

Органическая модель характеризуется гибкостью и способностью быстро реагировать на изменения условий среды функционирования (пример подобной модели – шведская компания ʼʼИнейтерʼʼ, предоставляющая консультации в области вычислительных систем).

Модель ʼʼорганизационной туманностиʼʼ представляет собой модель самоконструирования. Она непрерывно изменяется, постоянно пребывая в поиске новых способов реагирования на условия среды и методов созидания собственного будущего. Ориентированная на самоконструирование, организация характеризуется такими качествами, как непостоянство, разногласия, неортодоксальность и изобретательность. Организация такого типа непредсказуема с точки зрения используемых методов и своей ориентации, зачастую являясь хаотичной. Данная форма организации является экспериментальной.

Используя критерий принадлежности к основным структурным элементам общества – государству и гражданскому обществу, можно выделить совокупность государственных организаций и совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества

В российском обществе к государственным относятся федеральные (законодательные, исполнительные и судебные) организации. Конституцией РФ предусмотрено разграничение полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов РФ.

Совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества, исходя из характера и целœей их деятельности можно подразделить на коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации создаются для осуществления предпринимательской деятельности и подразделяются: по виду и характеру хозяйственной деятельности; по принадлежности капитала и контролю; характеру собственности; правовому положению; масштабам и сфере деятельности

Классификация коммерческих организаций по разным критериям

Некоммерческие организации подразделяются по формам создания и объединœения.

Типология организаций

Характеристика социальной организации

Теория организации рассматривает преимущественно социальные системы, так как всœе другие так или иначе приводятся к ним. Основной связующий элемент социальной системы – человек. Социальные системы исходя из поставленных целœей бывают образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др.

Виды социальных систем

В реальной жизни социальные системы реализуются в виде организаций, компаний, фирм и т.д. Продукция таких организаций - ϶ᴛᴏ товары (услуги), информация или знания. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, социальная организация - ϶ᴛᴏ социальная (общественная) подсистема, характеризующаяся наличием человека как субъекта и объекта управления в совокупности взаимосвязанных элементов и реализующая себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний.

В теории организации выделяют социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Каждый из этих видов имеет и приоритет собственных целœей. Так, для социально-экономических организаций главная цель – получение максимальной прибыли; для социально-культурных – достижение эстетических целœей, а получение максимальной прибыли является вторичной целью; для социально-образовательных – достижение современного уровня знаний, а получение прибыли также является вторичной целью.

Социальные организации (в дальнейшем – организации) играют существенную роль в современном мире. Их особенности:

реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целœей и интересов служит системообразующим фактором;

сложность, динамизм и высокий уровень неопределœенности.

Виды и общие понятия хозяйственных организаций

Хозяйственные организации – организации, создаваемые для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Данные организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний (рис. 3.6).

Виды выпускаемой продукции

К хозяйственным организациям относятся: – юридические лица всœех форм (кроме общественных и религиозных организаций), в т.ч. общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, потребительские кооперативы и т.д.; – неюридические лица всœех форм, в т.ч. подразделœения организаций, организации на базе индивидуально-тpyдoвoй деятельности и т.д.

При этом юридическим лицом признается организация, которая: 1) зарегистрирована в установленном порядке; 2) имеет расчетный счёт в банке; 3) имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество; 4) отвечает по своим обязательствам этим имуществом; 5) может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права; 6) выполняет возложенные обязанности; 7) имеет самостоятельный баланс или смету; 8) должна быть истцом и ответчиком в суде. Неюридическим лицом признается организация, которая в отличие от юридического лица не имеет или не выполняет каких-либо пунктов, перечисленных для юридического лица.

Хозяйственные организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, арендную, частную, групповую. Встречаются организации со смешанной формой собственности, к примеру акционерные общества, в которых государство имеет только часть акций, а остальное принадлежит частным лицам – юридическим или физическим.

Хозяйственные организации принято разделять на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериями такого разделœения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе.

Наиболее полно представлены критерии для отнесения организации к малому предприятию (МП), среди которых: а) доля уставного капитала МП, принадлежащая его учредителям, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не должна превышать 25% от уставного капитала МП; б) предельные значения среднесписочной численности работников (без совместителœей и работников несписочного состава) не должны превышать, чел.: в промышленности, строительстве и на транспорте 100 в сельском хозяйстве и инновационной деятельности 60 в науке и научном обслуживании, розничной торговле, общественном питании и бытовом обслуживании 30 в оптовой торговле, в остальных отраслях и других видах деятельности 50

Хозяйственные организации с численностью, существенно меньшей, чем у МП, считаются микроорганизациями, к примеру аудиторская фирма с численностью персонала шесть человек. Хозяйственные организации составляют подавляющее количество организаций в мире. представлен характер изменения отдельных параметров хозяйственных организаций.

Эволюция параметров хоз.организаций

Хозяйственные организации классифицируются по следующим признакам: – по времени действия: бессрочные и временные. В регистрационных документах указывается время ее деятельности. Можно зарегистрировать организацию на год, месяц и даже на один день; – по сезону активного действия: летние, зимние, в сезон дождей и т.д. Этот статус дает возможность организации набирать персонал на определœенный циклический срок; – по масштабу производства: единичное, серийное и массовое; – по специализации производства: специализированное и универсальное; – по номенклатуре выпуска продукции: монономенклатурное и многономенклатурное производство.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

В случае если официальные отношения регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. По этой причине следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. При этом нужно знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определœенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Механизм образования формальных и неформальных организаций

Формальные организации – зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целœей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.

Отношения между членами такой группы формируются на базе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Οʜᴎ неизменно ʼʼвырастаютʼʼ из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Неформальные организации одновременно бывают похожими и непохожими на формальные организации.

По этой причине можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целœей формальной организации;

2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всœегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делœегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целœей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всœего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма ʼʼКоргинг глассʼʼ (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма ʼʼМММʼʼ (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

referatwork.ru

Вопрос № 1. Формальные и неформальные организации

Лекция №9 Организация как объект менеджмента

При изучении сущности процессного подхода мы рассмот­рели организацию как функцию менеджмента.

В данном случае организация — составная часть управленческой деятельно­сти, представляющая собой процесс, комбинирующий труд, вы­полняемый индивидами или группами людей, наделенных каче­ствами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечива­ются наилучшие условия эффективного, систематического, пози­тивного и скоординированного приложения знаний работников.

С точки зрения системного подхода, органи­зация - это механизм преобразования входов в выходы.

  1. Проблемы

  2. ресурсы

Процесс управления

  1. Решение проблемы

  2. Готовый продукт

Рис. 1. Общий вид системы управления

Однако термин «организация» характеризует и определен­ную структуру, в которую объединяются люди для достижения своих целей, т.е. объект менеджмента.

Организация — группа людей, деятельность которых созна­тельно координируется для достижения общей цели или целей.

Рассматривая организацию как объект менеджмента, мы сосредоточим свое внимание на понимании ее структуры. Шанс создать организацию мы получаем редко. Чаще менеджер пере­страивает уже существующую организацию. Но обычно все чле­ны организации — как менеджеры, так и сотрудники — рассмат­ривают структуру, в которой они работают, как данную, и их задача состоит в том, чтобы научиться работать внутри данной структуры. Когда мы начинаем работать в какой-либо организа­ции, нам необходимо знать, какова будет в ней наша роль, ка­кая инстанция здесь принимает решения.

Предположим, вы нашли работу на летний период и как каждый вновь приходящий в фирму, вы стремитесь добиться успеха. Первым делом вы знакомитесь с сотрудниками и струк­турой организации, узнаете, что делает каждый и что делает то или иное подразделение вместе. У вас много новых впечатле­ний, и в голове все путается: имена, лица, должности. Это про­исходит потому, что вы не получили информации в легкой и доступной форме. Даже в маленькой фирме, где только четыр­надцать человек, необходимо иметь наглядную схему организа­ции фирмы, где четко указаны сотрудники фирмы, их должно­сти, система подчиненности, кто возглавляет то или иное под­разделение. Отражая лишь формальные связи в организации, такая схема, полученная новым сотрудником, позволит ему гораздо быстрее ознакомиться с фирмой.

Приведенное выше определение справедливо не просто для ор­ганизации, а для формальной организации. Существуют также не­формальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом доста­точно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформаль­ные организации очень важны. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и бу­дем их называть, а используя слово «организация», мы всегда будем иметь ввиду формальную организацию.

Таким образом,

  1. Формальная организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достиже­ния общей цели или целей.

  2. Неформальная организация — группа в составе формальной ор­ганизации, которая возникает спонтанно и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

В любой организации мы сталкиваемся с тем, что сущест­вуют формальная и неформальная структуры. Понимание не­формальной структуры порой имеет решающее значение для функционирования организации. Неформальные связи могут быть самого различного вида:

  1. родственные связи между сотрудни­ками организации;

  2. дружеские отношения людей

  3. связи, сложившиеся на основе общих интересов, скажем; занятий спортом

  4. симпатия и любовь

  5. прошлые неформальные отношения (в прошлом они вместе учились)

  6. и т.д.

Учитывать неформальные связи важно потому, что они пронизывают всю формальную структуру; отношения, возни­кающие вне работы, оказывают влияние на деятельность всей организации; наличие их позволяет организации по многим па­раметрам работать лучше. Однако, оценивая неформальные структуры позитивно, следует помнить и об опасностях, кото­рыми они обладают.

Вопрос №2 Характеристики организаций

Все организации представляют собой группы, деятельность которых направлена на достижение определенного набора взаи­мосвязанных целей. То есть существуют общие для всех сложных организаций характеристики, позволяющие понять, почемуорганиза­цией нужно управлять, чтобы добиться успеха

  1. ресурсы,

  2. зависимость от внешней среды,

  3. горизонтальное разделение труда,

  4. наличие подразделе­ний,

  5. вертикальное разделение труда,

  6. необходимость управления.

Цель всякой организации — преобразова­ние ресурсов для достижения результатов.

1. Основными ресурсами, которые используются организацией, являются

  1. люди (тру­довые ресурсы),

  2. капитал,

  3. материалы,

  4. технология

  5. информация.

2. Зависимость от внешней среды. Организация, как мы уже рассматривали ранее, является системой, одной из самых зна­чимых характеристик которой является ее взаимосвязь с внеш­ней средой. Подавляющее большинство в настоящее время яв­ляются открытыми системами. Организации полностью зависи­мы от окружающего мира — от внешней среды — как в отноше­нии своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользова­телей их результатами, которых они стремятся достичь.

Понятие «внешняя среда» включает в себя

  1. экономические условия,

  2. потребителей,

  3. профсоюзы,

  4. правительственные акты,

  5. законодательство,

  6. конкурирующие организации,

  7. систему ценно­стей в обществе, о

  8. общественные взгляды,

  9. технику и технологию

  10. и другие составляющие,

Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой производственной технологии может обеспечить органи­зации преимущество в конкуренции. Но чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с опре­деленными навыками, а также определенными взглядами, кото­рые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или существует кон­куренция на рынке таких специалистов, организации, возмож­но, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При найме специалистов организации придется соблюдать государственное законодательство в области регулирования трудовых отношений, охраны труда. Все эти фак­торы меняются постоянно.

Большинство исследователей отмечают, что в современных условиях большое значение имеет и тот факт, что, хотя органи­зация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Так, са­мые хорошие руководители предприятий АПК ничего не могут сделать, чтобы удержать проникновение на российский рынок сельскохозяйственной продукции зарубежных товаропроизводи­телей, использующих агрессивную стратегию маркетинга.

Руководству организаций приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые с каждым годом принимают поистине глобальный характер. Чтобы до­биться успеха, отечественным товаропроизводителям приходится только конкурировать на иностранных рынках, но и против жесткой конкуренции иностранных компаний у себя на родине.

3. Самой очевидной характеристикой организации служит горизонтальное разделение труда. Разделение работы на составляющие компоненты и есть горизонтальное разделение труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало бы самостоятельно Разделение труда присутствует в любой организации, например, разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Изменения в характере и содержании задач опрганизации тесно связанв с эволюцией специализации ( см. пример А.. Смита «богатство народов», 1776г) Специализа­ция задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существо­вала тенденция расширения специализации и тем самым дроб­ления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке тех­нологические нововведения и системное сочетание техники и спе­циализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой А. Смит не мог и думать.

Как известно, в технологии производства произошли три крупных переворота:

  1. промышленная революция;

  2. стандартизация и механизация;

  3. применение сборочных конвейерных линий.

Первое применение стандартизации, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни — изобретателя хлопкоочисти­тельной машины. Он высказал идею стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, ко­торые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Поскольку части мушкета Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, такое оружие можно было легко ремонтировать в полевых условиях путем простой замены дефектных частей.

Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее по­вышение специализации, открыв одновременно новые возмож­ности для применения неквалифицированного или малоквали­фицированного труда. Именно на этом основано массовое про­изводство товаров и услуг, являющееся характеристикой совре­менного общества.

Стандартизация и механизация были уже широко известны, когда в начале нашего века возникла автомобильная промыш­ленность. В первые годы рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если не­обходимо, рабочее место по мере установки основных компо­нентов на машину. Затем, в августе 1913 г., Генри Форд высту­пил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих мес­тах. Поскольку рабочему больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти», сократилось. Чтобы понять, что это означало, следует знать, что до того, как Форд при­менил конвейерный метод сборки, в среднем автомашина продава­лась оптовикам за 2100 долл. США. Фордовская модель «Ти» в 1918 г. продавалась за 290 долл. США уже по розничной цене.

Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры име­ли глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций орга­низационная эффективность стала сильно зависеть от техноло­гии и задач.

Как известно, эффективность производства — это его ре­зультативность, соотношение результатов производственной деятельности и затраченных на их достижение трудовых и мате­риальных ресурсов.. Резкий скачок к качественно новому уровню производительности труда возможен только при широком развитии общественного разде­ления труда в формах концентрации, специализации, коопери­рования и комбинирования.

Специализация производства — это форма общественного разделения труда между отраслями народного хозяйства, пред­приятиями, а также внутри отраслей и предприятий на различ­ных стадиях производственного процесса. Специализированное производство характеризуется однородностью продукции и тех­нологического процесса, особым оборудованием и соответст­вующими специализированными кадрами. Специализация явля­ется одновременно условием и следствием научно-технического Прогресса.

Кооперирование выступает как форма производственных связей между предприятиями, совместно изготовляющими про­дукцию. Специализация и кооперирование представляют — сто­роны процесса производства. Углубление специализации вызы­вает необходимость изыскания рациональных путей организа­ции производственных связей между предприятиями, путей объ­единения специализированных раздробленных стадий производ­ства в единый процесс.

Главная экономическая предпосылка развития процессов специализации производства — концентрация изготовления про­дукции. Специализация, будучи одной из прогрессивных форм общественного разделения труда, характеризуется не вообще концентрацией производства, а концентрацией выпуска одно­родной продукции. Масштабы однородного производства служат главным основанием для специализации.

Материальная основа специализации - дифференциация орудий труда. Сосредоточение выпуска продукции на специализированных предприятиях позволяет бо­лее рационально, чем на предприятиях универсального типа, использовать высокопроизводительные машины и оборудование.

Специализация производства характерна для всех отраслей материального производства, а также непроизводственных. Наи­более развита специализация в промышленности. Обобщающим показателем коренных изменений, которые произошли в спе­циализации промышленности, служит рост числа ее особых са­мостоятельных отраслей, многие из которых, в свою очередь, включают подотрасли и производства. Специализация отраслей дополняется специализацией предприятий внутри каждой отрас­ли по выпуску технически однородной продукции.

В сельском хозяйстве, например, специализация осуществ­ляется с специфики сельскохозяйственного производства: многие хозяйства представляют собой комбиниро­ванные предприятия, в которых сочетается несколько отраслей.

Развивается специализация на транспорте: специализиру­ются перевозки автомобильным, железнодорожным, морским, речным транспортом, используются специальные средства, на­пример, контейнеры.

В строительстве специализация выражается в том, что оно все более ограничивает свои функции монтажом зданий и со­оружений, а производство деталей и конструкций осуществляет­ся в заводских условиях.

studfiles.net

Неформальная организация - это... Что такое неформальная организация: определение понятия, функции, управление, преимущества и недостатки неформальной организации, социальный контроль

Добавлено в закладки: 0

Что такое неформальная организация? Описание и определение понятия.

Неформальная организация — это спонтанно организовавшаяся группа граждан, которые приступают к регулярному взаимодействию, чтобы в результате достичь определенной поставленной перед ними цели.

Достаточно благоприятной средой для организации подобного рода неформальных групп является именно трудовая среда.

Во многом благодаря формальной структуре указанной организации и ее непосредственным задачам, одни и те же граждане по обыкновению собираются вместе на регулярной основе (к примеру, ежедневно), а задачи, которые они вместе решают, заставляют их довольно часто общаться и соответственно взаимодействовать друг с другом. Таким образом, естественным путем в результате такого интенсивного социального взаимодействия происходит спонтанное возникновение различных неформальных организаций. Стоит упомянуть, что в любой большой формальной организации существует далеко не одна неформальная организация. Подавляющее большинство из них просто и свободно объединены в так называемую сеть.

Рассмотрим более детально, что значит неформальная организация.

Существует некоторая схожесть неформальных и формальных организаций. Таким образом в них имеется своего рода иерархия, лидеры и задачи. В так называемых спонтанно возникших объединениях имеются свои неписаные правила, которые называются нормами. Такие правила служат для членов всей организации признанным эталоном поведения. Более того, эти нормы подкрепляются целой системой поощрений и санкций. Проще говоря, неформальная организация является выражением спонтанной реакции на неудовлетворенные собственные потребности. Говоря о структуре и типе неформальной организации, то они возникают по итогам социального взаимодействия членов данного объединения.

Функции неформальной организации

Причины включения в членство любой неформальной организации состоят в том, что принадлежность к неформальному объединению вполне может обеспечить граждан психологическими выгодами, не менее важными для них, чем даже получаемая заработная плата. Среди прочего можно перечислить следующее функции:

  • чувство принадлежности;
  • взаимопомощь;
  • взаимная защита;
  • тесное общение;
  • заинтересованность.

Чувство принадлежности служит первой причиной включения в членство неформальной группы, так как это, наверное, одна из самых сильных и значимых для человека эмоциональных потребностей. Зачастую люди, работа которых не дает им возможности устанавливать и в дальнейшем поддерживать социальные контакты не ощущают удовлетворения ею. Однако, несмотря на это, довольно солидная часть формальных организаций вполне сознательно лишают граждан возможностей иметь социальные контакты.

Также и помощь, которую граждане в различного рода ситуациях могут намного легче получить у своих коллег по работе, нежели у начальства, является мощным мотивом для вступления в такие неформальные объединения. Например обговорим самую обычную ситуацию: новому работнику скорее всего удобнее и легче попросит своего коллегу объяснить ему, каким образом выполнить ту или иную задачу. Получение таким образом помощи от коллег по работе полезно сразу обоим, как тому, кто получил ее, и, конечно же тому, кто таковую помощь оказал. В результате всего получаем следующий итог: тот, кто оказывает помощь приобретает авторитет и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.

Что касается защитной функции неформального объединения, то можно сказать что она основывается на силе единства. Такая защита осознается абсолютным большинством людей, что и побуждает последних в итоге вступать в подобные организации. Стоит заметить, что защитная функция получает наиболее весомое значение именно тогда, когда начальство утратило доверие подчиненных. Руководители же, в свою очередь, также могут образовать неформальную организацию для обеспечения защиты «своей зоны» от нежелательного вторжения иных подразделений компании. К примеру сотрудники отдела маркетинга хотят попробовать добиться определенных прерогатив, которые по обыкновению доступны для финансовых подразделений. Такие сотрудники будут участвовать в проведении неформальных собраний для разработки и реализации путей достижения поставленной цели.

Следующая функция неформальной группировки это общение. Оно необходимо каждому гражданину, чтобы владеть полной информацией о том, что происходит вокруг. Однако, во многих формальных организациях система так называемых внутренних контактов очень слабо развита. Зачастую случается, что руководство специально скрывает от своих подчиненных какую-либо информацию. А значит, одной из причин вступления в ряды неформального объединения является именно доступ к неформальной информации, то есть к слухам.

Не стоит забывать также и о симпатии. Эти потребности граждан, могут удовлетворяться при вступлении к неформальным группам для того, чтобы быть как можно ближе к тем лицам, которым они симпатизируют. Так как внутри любой компании, фирмы или производства сотрудники, которые работают вместе, зачастую имеют достаточно много общего, они могут испытывать симпатию друг к другу. В итоге они могут вместе обедать, говорить о работе или о личных делах во время перерывов, а также могут даже обращаться к начальству с просьбами о повышении заработной платы или улучшении условий труда. Ряд исследований показывает, что люди имеют склонность устанавливать более тесные отношения скорее с теми гражданами, которые находятся в непосредственной близости к первых, чем с теми, кто находится на определенном, пусть даже довольно не большом расстоянии.

Свойства неформальных объединений в достаточной мере отличаются от свойств формальных объединений.

Социальный контроль

Социальный контроль — это установление и укрепление групповых эталонов допустимого и недопустимого поведения.

Для того, чтобы быть принятым организацией и в дальнейшем сохранить в ней свое место, гражданин обязан полностью соблюдать все эти установленные нормы. В каждом неформальном объединении существуют свои собственные правила. Таковые могут касаться стиля одежды, характера поведения, приемлемых видов работы и общих правил поведения. Несоответствие этим эталонам может жестко караться. Для тех, кто их сознательно нарушает, может быть уготовано отчуждение. Соцконтроль, который осуществляется неформальной группировкой, может оказать очень положительное влияние и, соответственно, направить действия на реализацию задач, поставленных формальной организацией.

Сопротивление переменам бывает довольно типичным явлением в неформальных организациях. Такая ситуация может объяснятся тем, что разного рода перемены могут нести в себе угрозу для дальнейшего существования неформального объединения. Реорганизация, внедрение новых производственных фондов или технологии, появление значительной группы новых работников может вызвать распад неформальной организации. Иногда изменения подобного рода могут открыть возможность определенным группам добиться желаемого положения и власти. Возьмем, к примеру, группу управляющих среднего уровня, которые могут сопротивляться внедрению компьютерной техники на производстве или компании, опасаясь, что новая техника заменит их и, соответственно, отнимет у них работу. Так как обычно граждане реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их личному представлению, предполагаемое изменение вполне может показаться упомянутой группе гораздо более опасным, чем оно имеется на самом деле.

У каждой неформальной организации есть свой фактический руководитель или неформальный лидер. Подобные лидеры достигают своего положения, добиваясь власти и затем применяя ее к участникам объединения, подобно как и лидеры формальных организаций. По сути, существенных отличий в средствах, которые применяются лидерами как формальных, так и неформальных групп для оказания воздействия – нет. Отличием служит только то, что лидер формального объединения имеет поддержку в виде предоставленных ему официальных полномочий и по обыкновению действует в строго отведенной ему определенной функциональной области. Опорой же неформального лидера является признание его группой таковым. Во всех своих действиях он стремится делать ставку на граждан и их межличностные взаимоотношения. Сферой влияния неформального лидера может быть даже выход за административные рамки формальной организации.

Любой неформальный лидер должен иметь минимум две первостепенные функции:

  • оказание помощи объединению в достижении поставленных им задач;
  • поддержание и укрепление существования данного объединения.

Иногда бывает, что данные функции выполняются совершенно разными людьми, однако при этом, один обязан обеспечивать достижение целей организации, а другой, в свою очередь, обеспечивать социальное взаимодействие.

Управление неформальной организацией

Модель, разработанная Хомансом, объясняет взаимодействие формальных и неформальных организаций. В данной модели под видами деятельности следует понимать задачи, которые выполняются гражданами. В ходе выполнения поставленных задач граждане вступают в так называемое взаимодействие, которое, в свою очередь, способно сильно влиять на появление положительных и отрицательных эмоций по отношению друг ко другу и, непосредственно, к начальству. Такие эмоции, в свою очередь, существенно влияют на то, каким образом работники будут заняты выполнением своей деятельности, и каким образом они будут взаимодействовать впоследствии. Модель достаточно ясно показывает, каким образом из процесса управления, то есть предоставление заданий, которые вызывают взаимодействие, образовываются неформальные объединения. Такая модель убеждает в необходимости управления неформальным объединением, которое существенно влияет на эффективность непосредственно самой формальной организации.

Проблемы и преимущества, которые связанны с неформальными объединениями.

Главной проблемой, которая осложняет управление неформальными объединениями, как бы это не выглядело странным, так это довольно низкое мнение о них среди менеджеров компании. В действительности часть неформальных объединений могут вести себя таким образом, что это будет достаточно негативно сказываться на достижении формальных целей. Они также могут оказывать серьезное сопротивление любым переменам, а также участвовать в распространении ложных слухов, которые порочат репутацию руководства. Такие выпады зачастую мешают руководству замечать и сосредоточиваться на огромных потенциальных выгодах от действия неформальных объединений.

К примеру, для того, чтобы быть стать членом организации, нужно работать в компании, и таким образом преданность группе вполне может перейти в преданность самой организации. Задачи и цели группы могут совпадать с задачами и целями формальной организации, а нормы эффективности неформального объединения, в свою очередь, могут превышать нормы формальной группы. Так называемый дух коллективизма, характерный для определенных объединений и порождающий довольно сильное стремление к успеху, зачастую берет свое начало именно из неформальных взаимоотношений. Таким образом, неформальные каналы связи могут оказывать существенную помощь компании в целом, дополняя тем самым формальную систему коммуникаций.

Теоретики в области менеджмента предлагают такой подход к неформальным объединениям и группам:

  • они хотят признавать существование неформального объединения и работать с ним;
  • они хотят вникать во мнения участников и лидеров неформальных организаций, работать с ними, а также поощрять тех из них, кто реально способствует выполнению целей компании;
  • принимая решения, они хотят просчитывать их вероятное негативное воздействие на неформальное объединение;
  • для подавления оказываемого сопротивления в сторону перемен они хотят привлекать группы неформальных объединений к участию непосредственно в принятии решений;
  • быстро сообщать точную информацию, и этим серьезно препятствовать распространению слухов или ложных сведений.

Мы коротко рассмотрели что такое неформальная организация, ее функции, деятельность, управление, а также ее преимущества и недостатки. Оставляйте свои комментарии или дополнения к материалу.

biznes-prost.ru

Неформальные группы внутри организации

В любой компании, независимо от ее организационной структуры, присутствует система неформальных межличностных связей. На основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, привычек и т. п. внутри организации образуются неформальные группы. В теории управления им уделяется значительное внимание, поскольку силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могут преобладать над усилиями руководителя, что влияет на эффективность работы самой компании.Автор исследует феномен наличия неформальных групп в организации; причины, по которым работники вступают в такие группы; особенности лидерства в них; взаимодействие руководства компании с неформальными группами; методы управления ими и т. д.

Феномен неформальной группы в организации

Любая компания создается как четко организованная структура, как система функциональных и информационных связей между сотрудниками. То есть, через введение определенных должностей, функциональных обязанностей и т. д. образовываются некие формальные объединения, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Но какой бы ни была организационная структура компании (иерархической, линейной или матричной) в ней неизбежно присутствует система неформальных межличностных связей. Она возникает, потому что человек, выполняя работу в окружении людей, всегда взаимодействует с ними. Общность интересов порождает взаимную привязанность и дружбу, их различие — неприязнь, антипатию. Многие исследования в русле теории управления подтверждают, что связи, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могут преобладать над усилиями руководителя. Порой большее влияние на работника оказывает мнение или отношение к какому-либо вопросу значимого коллеги, нежели материальные стимулы или давление руководства.

Таким образом, на основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, привычек и т. п. внутри организации образуются неформальные группы. Их на предприятии может быть несколько: столько, сколько есть оснований для общения. Совокупность неформальных групп можно назвать неформальной организацией.

Фактор образования неформальных групп влияет на поведение отдельной личности в коллективе. И во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные. Это, соответственно, влияет и на эффективность работы самой организации.

Причины вступления в неформальную группу

Существует несколько основных причин вступления работников в неформальную группу. Прежде всего социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе. Эта причина является одной из самых сильных. Американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях Элтон Мэйо в своих исследованиях определил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными, а принадлежность к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью.

И все же, несмотря на то, что потребность в общении широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают работников возможности социальных контактов. Это осуществляется путем ограничения неформального общения (на пребывание в курилках, холлах; на праздниках, днях рождений; предоставление отдельных кабинетов для каждого сотрудника).

Потребностью также является атмосфера доверия и взаимопомощи, возникающая в процессе взаимодействия в такой группе. Человеку проще обратиться за помощью к коллеге, к которому испытывает симпатию, нежели к руководителю по нескольким причинам.

Во-первых, срабатывает стереотип: начальник может изменить мнение о сотруднике, который спрашивает или уточняет какие-то вопросы, в худшую сторону. Во-вторых, руководство зачастую отстраняется от обсуждаемой проблемы, не всегда осознавая, что взаимопомощь между коллегами полезна: кто-то получает признание и уважение, а кто-то — необходимое руководство к действию.

Если же руководству не доверяют, защитная функция такого объединения только обостряется: возникает потребность в объединении усилий. Кроме того, конфликтные ситуации в организации (вредные условия работы, несправедливая оплата труда и т. п.), попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения способствуют сплочению существующих неформальных групп или приводят к созданию новых. То есть следующей причиной возникновения неформальных групп может стать потребность в защите.

Следовательно, общие интересы, потребность в общении, симпатия и дружба — важные составляющие образования неформальных групп. Конечно же, эти межличностные связи могут быть и вне организации. Если они существуют и имеют развитую структуру, снижается потребность в наличии таких связей в рабочем коллективе. Но если же человек начинает «жить на работе», это ни в коей мере не является фактором повышения производительности труда.

Особенность лидерства в неформальных группах

У неформальных организаций много общего с формальными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные: существует иерархия, лидеры и цели. Специфика формальной организации состоит только в том, что она создана по заранее продуманному плану, а неформальная — скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Обычно неформальная организация имеет явно или неявно выраженного лидера. Признание группой является фундаментом лидерства в неформальной организации. Тут лидер делает ставку на людей и взаимоотношения между ними. Сфера влияния неформального лидера даже может выходить за административные рамки формальной организации.

Лидерство в таких группах может носить и несколько ситуативный характер: кто-то лучше устраняет конфликтные ситуации, кто-то — организует корпоративные праздники и т. п. Такие «лидеры» только разгружают руководство от текущих внепроизводственных задач. В этом случае полезно поддерживать хорошие отношения с ситуативными лидерами.

Однако лидерство в неформальных группах может носить и иной характер. Возникает такое лидерство в противовес официальному руководителю по многим причинам. Во-первых, в организации может появиться работник (антилидер), который придерживается кардинально противоположных целей, чем официальный руководитель. Такой работник будет стремиться занять место официального руководителя даже ценой развала самой организации. Во-вторых, в организации может появиться работник, вносящий путаницу и помехи в информационные потоки фирмы, являя собой дезорганизатора деятельности компании.

В этих случаях возникают нарушения в структуре организации. Будут появляться работники, некритично воспринимающие деятельность как антилидера, так и дезорганизатора. Сотрудники перестанут проявлять инициативу и будут выполнять только ту работу, которая строго контролируется. Появятся проблемы в информационных потоках компании из-за сложившихся межличностных отношений, в частности «изолированные» сотрудники.

Взаимодействие с неформальными группами

Ранее в теории управления принято было считать, что неформальные объединения надо ликвидировать. Однако современные исследования доказали ошибочность таких выводов. Не были учтены многие позитивные моменты данного явления. Главное — умело направить потенциал данных объединений в нужное русло, грамотно использовать его в своих интересах.

Специалистам по управлению персоналом, а также руководителям прежде всего необходимо осознать, что неформальные организации возникают практически всегда. Не стоит считать, что это результат неэффективного управления. Надо просто признать существование неформальной организации и понять, что ее ликвидация может повлечь за собой развал и формальной организации.

Не единичны случаи, когда работники увольняются, отказываясь от высокооплачиваемых должностей в компании. Такое поведение является реакцией на отношение руководства к той неформальной группе, в которой данный работник состоит. Если члены группы считают, что к ним относятся несправедливо, они и реагируют адекватно.

Но бывает и наоборот. Люди ценят и не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании, несмотря на не очень выгодные материальные условия. Неформальные каналы связи в этом случае будут только дополнять формальную систему и повышать ее эффективность.

Пример

Исследования, проведенные группой социологов под руководством российского профессора Владимира Васильева, показали, что только благодаря перемене рабочих мест сотрудников, с учетом их желания работать вместе, производительность труда повышается на 10–12%.

Характерной чертой компании, в которой существуют неформальные группы, является сильный коллективный дух, который, в свою очередь, способствует целенаправленному стремлению к успеху. Поэтому важным аспектом при работе с персоналом является взаимодействие с неформальными группами внутри нее. Специалисту по работе с персоналом и руководителю просто необходимо знать особенности формирования неформальных групп, выделять положительные черты данного явления, уметь изучать и исследовать такие структуры внутри своей организации, а главное, уметь направлять цели неформальных групп на цели организации.

Итак, для гармоничного функционирования компании неформальные группы весьма значимы, и главная задача в ходе работы с ними заключается не в их нейтрализации, а в направлении их энергии на нужды организации.

Специалисту по работе с персоналом необходимо понимать, что структуры, которые в ходе взаимодействия развили высокий уровень доверия друг к другу, должны поддерживаться руководством. Общность интересов и целей неформальных групп и руководства будет только способствовать деятельности компании. Ключевым моментом в обеспечении благоприятной среды, в которой реализуется трудовой потенциал, является правильное управление трудовыми ресурсами.

Методы управления неформальной группой

Решающий административный механизм контроля за поведением неформальной группы — выявление лидеров и управление ими. Если лидер рассматривается как «возмутитель спокойствия» (развитая склонность к доминированию), он начнет осознанно или неосознанно совершать поступки, позволяющие ему возглавить неформальную группу в ее противопоставлении компании. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы возбудить недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами некоего «заговора» с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву.

Такие тенденции можно легко контролировать и устранять путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры неформальной организации введены в формальную структуру, начавшаяся «революция» терпит поражение. Однако, поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему неформального лидерства не всегда можно решить повышением. Альтернативой может послужить перевод сотрудника на такую должность, на которой он принесет меньше вреда.

Для того чтобы не запустить отрицательные механизмы функционирования неформальных групп, необходимо выделить их позитивный потенциал. Как говорилось выше, прежде всего признать правомерным существование неформальных организаций и предоставить им практическую поддержку. Однако следует постоянно следить за тем, чтобы их деятельность не становилась самодостаточной и интересы не шли вразрез с интересами компании. Например, в творческом объединении движущей силой будет служить научный интерес и вдохновение, которое может бить «через край». Важно удерживать деятельность групп в рамках корпоративной культуры, содействуя овладению знаниями и навыками, способствуя профессиональному росту и повышению уровня жизни персонала.

Дух единой команды возникает при положительном внутреннем климате в коллективе. Руководителю и менеджеру по персоналу необходимо следить за психологическим климатом в коллективе. Межличностные отношения, сложившиеся в коллективе, во многом определяют работоспособность организации. Наличие благоприятной корпоративной обстановки формирует ситуацию, в которой ценности компании и коллектива или, хотя бы, «кадрового ядра» коллектива совпадают. Важным станет и такая ситуация, в которой «кадровое ядро» станет и сообществом «неформальных лидеров».

Необходимость налаживания неформальных связей внутри трудового коллектива, например в Японии и других индустриально развитых странах Азии, практикуется давно в силу специфики социокультурной традиции. Разработки по вовлечению сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами, применение методов социальной психологии и конфликтологии для использования сложившихся в коллективе неформальных групп и их лидеров во благо организации ныне активно применяются американскими и западноевропейскими менеджерами. При этом важным элементом становится неформальное общение руководства с сотрудниками: разговоры «за чашкой чая», когда сотрудник может обратиться с любым предложением или вопросом (как служебным, так и личным). Следует соблюдать «золотое правило менеджмента»: благодарить за успешную работу или критиковать за «проколы» немедленно, а не оттягивать решение этих вопросов и не делать это за закрытыми дверями.

Кроме того, следует консультироваться с неформальной группой при принятии каких-либо решений, что будет свидетельствовать об уважении к группе и отдельному человеку, а также ослабит сопротивление переменам со стороны данной неформальной группы. Таким образом, неформальная группа и ее члены смогут взять на себя часть заслуг в принятии решения, что в свою очередь удовлетворит их желание получить определенный статус, улучшит взаимопонимание между группой и руководством компании.

Формирование лояльности является важным инструментом влияния на неформальные объединения. Рычагами данного формирования может быть обучение сотрудников, введение специализированных курсов. Организовывая в компании вечеринки или спортивные соревнования, можно попытаться создать у работников ощущение принадлежности к «одной большой семье».

Некоторые компании стараются информировать своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у работника ощущение, что он — часть коллектива и что удачи коллектива — это и его удачи. На первичном уровне он сводится к объяснению работникам причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями компании. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

В изучении имеющейся структуры межличностных отношений в неформальной группе может помочь наблюдение за поведением сотрудников в непринужденной обстановке: на празднике, пикнике. Также для изучения неформальных групп внутри компании и обеспечения эффективного сбора информации о взаимоотношениях между подчиненными и руководством менеджер по персоналу может использовать некоторые психологические тесты, например, опросник Лири — для психологической диагностики межличностных отношений и выявления нарушений отношений в группе, а результаты опросника можно использовать для психокоррекции; тест Томаса поможет изучить поведение сотрудников в конфликтных ситуациях и готовность к сотрудничеству; опросник Басса-Дарки предоставит качественную и количественную характеристику агрессии и враждебности.

Методика cоциометрии позволяет выделить определенные роли внутри неформальной группы. При разнообразной формулировке вопросов она дает возможность выделить как ситуативных, так и «абсолютных» неформальных лидеров коллектива. Социометрические данные нуждаются в глубокой интерпретации, идеальным вариантом было бы их дополнение, например, структурированными интервью или другими методами.

Статья предоставлена нашему порталуредакцией журнала «Справочник кадровика»

HR-Лига

Автор: Серебрякова Елена

hr-portal.ru