Управление человеческими ресурсами – важнейшая составляющая управления компанией. Отдел человеческих ресурсов


Человеческие ресурсы и их роль в управлении. Управление человеческими ресурсами в организации

Возникнув в 20-30-е годы XX века специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) была поставлена задача – в ближайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.

Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века «управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость произведенной в единицу времени продукции, прибыль).

Еще в конце 20-х годов американские ученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора.

В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управления оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизнеса расширили программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами: индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами.

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура:

Л И Ч Н О С Т Ь

психологический направленность специальный социально-психо-

опыт личности опыт логические процессы

Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы:

* заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;

* осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

* ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного

фактора в построении системы управления персоналом

организации.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

mirznanii.com

Управление человеческими ресурсами – важнейшая составляющая управления компанией.

Двадцать первый век предоставляет человечеству новые вызовы. Новые технологии, изменение потребительского спроса, переход экономики большинства стран к деятельности в сфере услуг, «сжимание» мира благодаря появлению новых средств связи – все это меняет наш мир, в том числе и сферу бизнеса. Так, если раньше основной упор делался на технологическую базу и использование малоквалифицированного труда, то сегодня, с развитием инновационных технологий, управление человеческими ресурсами становится чуть ли не главной задачей бизнесмена. О том, как правильно осуществлять такое управление, мы расскажем в данной статье.

Управление человеческими ресурсами – это деятельность сотрудников компании, целью которой является обеспечение фирмы высококвалифицированными и надежными сотрудниками, которые будут в полной мере соответствовать требованиям фирмы и работать на ее благо. Система управления ЧР (в иностранных источниках - HR) подразумевает выработку и реализацию определенной политики, состоящей из следующих аспектов:

1) Политика найма – выставление определенных требований к претендентам на те или иные должности, составление специальных психологических или профессиональных тестов, которые помогут определить соответствие претендента той или иной должности.

2) Собственно управление человеческими ресурсами – организация рабочего места и рабочего времени сотрудника, постановка целей и заданий, построение его карьерной лестницы.

3) Повышение квалификации сотрудников – обязательная составляющая политики в области ЧР. Стратегическое управление человеческими ресурсами подразумевает повышение их качества со временем – это позволяет компании самостоятельно воспитать персонал, соответствующий ее требованиям вместо того, чтобы нанимать дорогих специалистов высокой квалификации.

4) Политика в области поощрений и наказаний – является основной мотивационной составляющей HR-политики, которая, с одной стороны, мотивирует сотрудника работать лучше и проявлять инициативу в ожидании вознаграждения, а с другой стороны – заставляет его быть более ответственным, поскольку он знает, что его оплошность может быть наказана.

Последнему пункту вышеизложенного списка стоит уделить особое внимание. Управление человеческими ресурсами невозможно без надлежащей организации мотивации сотрудников к работе. Как правило, мотивация может осуществляться в трех формах:

1) Организационно-административная форма – предполагает издание каких-либо приказов, распоряжений, директив и так далее. Данный метод предполагает прямое воздействие на сотрудников, однако является малоэффективным, поскольку сотрудник выполняет необходимые действия «из-под палки», а не по собственному желанию.

2) Экономическая мотивации – представляет собой хорошо продуманную систему премий и штрафов. Поощрение или наказание рублем или долларом является наиболее эффективным видом воздействия, поскольку сотрудник заинтересован выполнять задания руководства через рациональный мотив – за хорошую работу он получит премию, а за плохую – не только лишится ее, но и заплатит штраф.

3) Мотивация через социально-психологическую составляющую – предполагает поощрение сотрудников путем продвижения по службе, награждения грамотами или благодарностями, присвоения звания «работник месяца (года)». Данный метод воздействия позволяет сотруднику почувствовать себя лучшим и получить дополнительный стимул к работе.

Поскольку управление человеческими ресурсами является сложным процессом, для его осуществления выделяются специальные сотрудники, а в больших компаниях – даже целые отделы HR. Наличие отдела управления ЧР свидетельствует о том, что компания верно оценивает значимость человеческого фактора в бизнесе, а значит, избирает правильный путь своего развития.

fb.ru

Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

Основные понятия теории УЧР

Развитие теории УЧР

Новая парадигма управления персоналом

Управление людьми

Управление персоналом

Управление человеческим капиталом

Система человеческих ресурсов

Модели УЧР

Цели и задачи УЧР

Характеристики УЧР

УЧР и управление персоналом

Принципы концепции УЧР

Основные направления деятельности и особенности УЧР

Основные функции подразделения по УЧР

Место и роль УЧР в системе управления организацией

 

Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM - от англ. human resources management.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями.

Цель HRM - обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. её человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и её ра­ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер­соналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить её на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управле­нии персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучше­ние условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор - это потребности людей в процессе работы.

На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улуч­шить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качест­ва жизни рабочих.

Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну­лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить произво­дительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель - работник и человеческого фак­тора в промышленности. Это привело к новому пониманию про­блем управления человеческими ресурсами, а отсюда - к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персона­лу.

Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30 - 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук.

К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и раз­мерам бизнеса и любым ситуациям с участием человече­ских ресур­сов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффектив­ности работы каждого сотрудника,

Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980 - 1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, ко­торые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенацио­нальном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, - все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации.

Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, ме­неджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких мак­симизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персо­нала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий ме­неджмент качества (TQM - total quality management), организаци­онные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

Основные понятия теории УЧР

 

Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984). Философия УЧР, как утверждает К. Легге (1995), говорит о том, что «человеческие ресурсы обладают ценностью и представляют собой источник конкурентного преимущества». М. Армстронг и Барон (2002) заявляют следующее: «В настоящее время считается, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации-работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества».

Итак, человек со всеми его качествами - важнейший элемент в модели УП и УЧР. И здесь выделяются следующие показатели:

• способности:более разумно направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков.

• эмоции:программы УП и УЧР направлены на обеспечение положитель­ной позиции работника в отношении той работы, которая на него воз­ложена.

• мотивы:менеджер, используя ситуацию, наблюдение за пове­дением сотрудников, выясняет мотивы каждого работника и старается повысить их заинтересованность, чтобы появилось внутреннее побуж­дение достичь определенных целей. Эта часть модели наиболее гиб­кая. В этот блок могут быть включены такие характеристики, как: ум­ственные способности, интересы, личностные качества: пол, возраст, семейное положение, черты характера и др.

Приступая к рассмотрению основной темы, уточним содержание используемых нами в дальнейшем таких понятий, как «кадры» и «управление кадрами», «персонал» и «управление персоналом», «человеческий ресурс» и «управление человеческими ре­сурсами».

За последние годы сфера кадрового менеджмента в рос­сийских организациях заметно преобразилась. На смену традици­онным отделам кадров пришли службы по управлению персона­лом, НR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспектора по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят на­зывать их по-новому - «менеджер-ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), не представляя, что же стоит за этой аббревиатурой.

Действительно, в XX в. произошла смена трех основных кон­цепций кадрового менеджмента, что было обусловлено изменения­ми в экономическом, социальном, техническом развитии общества (см. таблицу 2.1).

 

Таблица 2.1. Эволюция кадрового менеджмента в XX в.

 

20-40-е Управление кадрами Носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50~70-е Управление персоналом Субъект трудовых отношений, личность
80-90-е Управление человеческими ресурсами Ключевой, стратегический ресурс организации

В начале прошедшего столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека как личности рассмат­ривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кад­ры» характеризует не только способность к труду отдельно взятого индивида, а сово­купность работников, объединенных для достижения поставлен­ных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно - распорядитель­ные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудо­вых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активно­го вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Имен­но с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении ус­тупает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рас­сматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность со всеми его способностями, особенностями, потребностями и интересами. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий.

Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: пла­нирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных про­грамм, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслужи­вающую роль, являясь функциональными подразделениями, а пер­сонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизиро­вать.

В 70-80-е гг. прошлого столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно- технического прогресса, появляется новое понятие - «человеческий капитал».

Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произ­ведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как «ком­плекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для про­изводства товаров и услуг».

В теории человеческого капитала затраты - это своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, произ­водить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят название «инвестиции в человеческий капитал».

В самом общем виде сугь теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-х гг. используется термин «человеческие ресурсы».

Таким образом, в самом общем видесовокупность всех людских ресурсов, которыми обла­дает организация - её главный ресурс, называют персоналом организации.

Следует здесь оговорить, что обычно тер­мин «человеческие ресурсы» применяют в отношении потенци­ального состава работников организации, термины «кадры», «пер­сонал» - в отношении её фактического состава, при этом тер­мину «персонал» отдается предпочтение по сравнению с терми­ном «кадры», поскольку последний учитывает в основном лишь способность человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества работника.

Итак, сформулируем основные понятия УП и УЧР.

Кадры - фактический состав работников организации, учитывающий их способность к труду, выполнению формальных ролей (должностей) в соответствии с их должностным статусом.

Персонал - фактический состав работников организации, учитывающий не только способность к труду, но и их личностные качества (потребности, интересы, мотивы, ценностные ориентации, характер, способности, чувства, настроения и т.д.).

Человеческие ресурсы - это потенциальный состав работников организации, учитывающий все потенциальные возможности персонала с учетом их дальнейшего развития и эффективного использования.

Развитие человеческого ресурса - это деятельность, направленная на развитие потенциальных способностей работников с целью их постоянного профессионального роста и развития.

Развитие теории УЧР

 

Управление персоналом, или кадровый менеджмент, является час­тью управления всей организацией - менеджмента. По мнению Макаровой И.К. целесо­образно рассмотреть историю управления персоналом в рамках более широких - в рамках истории организации труда.

И здесь можно выделить доиндустриальную фазу, которая в связи с первой научно-технической революцией XIX века переходит в пер­вую индустриальную фазу, которая, в свою очередь, в связи с так назы­ваемой второй научно-технической революцией переходит во вторую индустриальную фазу. Доиндустриальной фазе предшествует ранняя фаза (табл. 1.1).

Таб. 1.1 Фазы развития организации работы

 

Фазы
Ранняя, недифференцированная
Доиндустриальная /первичная дифференциация
Первая индустриальная/вторичная дифференциация
Вторая индустриальная/вторичная недифференцированная

 

Ранняя фаза.На ранней фазе развития, на заре человеческой истории, каждый должен был делать всё сам. Не существовало разделения обязаннос­тей, не были определены профессиональные разграничения. Поэтому назвали эту фазу недифференцированной.

Доиндустриальная фаза.С ростом сложности общества стало развиваться множество деятельностей, осуществляемых специалистами: фермерами, солдатами, рыбаками, священниками и др. Наступила фаза первичной дифферен­циации. Появлялось все больше и больше профессий: мельники, пека­ри, сапожники, портные, кузнецы, парикмахеры и сотни других. Неко­торые профессии были очень хорошо защищены, и организовывали они эту защиту в гильдиях.

Анализ этой фазы развития организации работы показывает, что независимо от рода деятельности, от профессии, в организации труда есть общие аспекты: будь то парикмахер, пекарь или кузнец, каждый из них самостоятельно решал все вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом. Только от него зависело качество продукции и, соответственно, возможность получения прибыли от ее реализации.

Таким образом, ответственность на этой фазе тоже была высокой. Со­ответственно, и мотивация была также высокой. На этой фазе работни­ку была необходима достаточно высокая квалификация для того, чтобы производить продукцию и продавать её. Каждый работник выполнял довольно широкий, разнообразный набор операций, требующих раз­ных навыков и умений.

Первая индустриальная фаза.Ситуация для многих людей изменилась с началом так называемой первой научно-технической, или индустриальной, революции XIX века (после изобретения парового двигателя и машин). Гильдии потеряли свою силу, а на больших фабриках работа стала разделяться на малень­кие части, которые выполнялись разными людьми. Поэтому данную фазу можно назвать фазой вторичной дифференциации работы.

Такой подход нашел свое кульминационное проявление в сбороч­ной линии - конвейере - Генри Форда: работа была разделена на наи­мельчайшие элементы. Рабочие должны были выполнять только эти маленькие кусочки работы.

Возникли новые профессии: те, кто отвечает за закупку сырых мате­риалов, и те, кто занимается продажей конечной продукции. Появились специалисты, которые должны были организовать процесс производства, и специалисты, координирующие разные части производственного про­цесса, а также те, кто проверял качество.

Анализ организации работы на первой индустриальной фазе выяв­ляет следующие моменты.

1. Не было необходимости в хорошем образовании или высокой квалификации рабочих.

2.Они обучались только небольшому кусочку работы. При необхо­димости перейти на работу в другой отдел фабрики они проходили крат­косрочное обучение и после него могли выполнять другой маленький кусочек производственного процесса. Таким образом, с одной сторо­ны, сокращались расходы организации на подготовку, переподготовку кадров, увеличивалась производительность труда за счет доведения работы до простейших операций; с другой стороны, выполнение этих мельчайших операций требовало низкой квалификации и узкого набора требуемых навыков и умений, применяемых для выполнения заданий.

3. У отдельного рабочего не было ответственности ни за производ­ственный процесс, ни, тем более, за реализацию конечной продукции (в отличие, например, от пекаря или портного). У него была ответствен­ность только за свой маленький кусочек работы, за свои операции.

Таким образом, можно говорить о низком уровне ответственнос­ти у рабочих на этой фазе. Рабочий той эпохи мог не знать, откуда к нему поступает продукция, куда она направляется потом, что представ­ляет собой конечная продукция и кто является ее потребителем.

Работа, доведенная до отдельных, часто повторяемых в течение ра­бочего дня операций, требующая лишь нескольких навыков, т. е. одно­образная по сути, не могла не вызывать состояния монотонии, психоло­гической усталости, скуки. Если прибавить к этому тяжелые условия груда, низкую зарплату, весьма сложные отношения с начальниками, то с уверенностью можно сказать, что удовлетворенность трудом и трудовая мотивация были низкими.

Таким образом, если в доиндустриальную фазу у людей, выполня­ющих работу, были: высокая квалификация, высокая ответственность и, соответственно, высокая мотивация, то первая научно-техническая революция и определенная организация труда в организациях (которая опиралась на теории «научного менеджмента» Ф. Тейлора и А. Файоля) привели к низкому уровню квалификации, ответственности и моти­вации к труду у рабочих, т. е. было утрачено то ценное, что было на предшествующей фазе.

Вторая индустриальная фаза.Следующая фаза - попытка вернуть утраченное, но на новом вит­ке спирали, так как выпускаемая продукция существенно усложнилась: один человек не может полностью изготовить компьютер, автомобиль и т. п. Поэтому речь идет о рабочей команде, по размеру являющейся малой группой. Именно команда как самоуправляемая рабочая группа в соответствии с новой формой организации работы самостоятельно ре­шает вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом, выполняя достаточно большой целостный идентифицируемый объем работ. Эту фазу можно назвать вторичной недифференцированной.

Для достижения поставленных перед ними целей члены команды должны иметь высокую разностороннюю квалификацию, разнообраз­ные навыки и умения, которые они используют для выполнения своей работы.

Ответственность членов команды высокая. Они сами отвечают за многие вопросы: снабжение, производство, сбыт, распределение при­были, прием на работу и т. д. Соответственно, и мотивация очень высо­кая (табл. 1.2).

Таблица 1.2.Особенности персонала на разных фазах развития организации

 

Фазы Особенности персонала
  квалификация разброс навыков ответственность мотивация
Доиндустриальная высокая большой высокая высокая
Первая индустри­альная низкая небольшой низкая низкая
Вторая индустри­альная высокая большой высокая высокая

 

Как известно, высокая ответственность позитивно влияет на каче­ство исполнения: чем выше ответственность, тем качественнее выпус­каемая продукция.

Переход на эту фазу обусловлен, с одной стороны, теорией «чело­веческих отношений» Э. Мейо и его последователей (Д. Мак-Грегор и др.). Идеи этой теории не были услышаны в 1920-30-е гг., так как силь­но еще было увлечение идеями Ф. Тейлора, и они давали результат.

Лишь в 1960-е годы стало наблюдаться падение производительнос­ти труда в результате чрезмерного и излишнего внедрения идей о раз­делении труда и повышения недовольства своим трудом у рабочих. Вот тогда идеи теории «человеческих отношений» стали распространяться среди руководителей. Возможно, повлиял рост эконо­мики во всех странах, переход в так называемое информационное обще­ство, компьютеризация и др. Во всяком случае, считается, что большин­ство стран находится в середине этой фазы.

Управление людьми

 

По мнению М.Армстронга термин «управление людьми» включает в себя две взаимосвязанные концепции – управление человеческими ресурсами (УЧР) и управление человеческим капиталом (УЧК). Эти понятия практически полностью вытеснили термин «управление персоналом», хотя философия и практика управления персоналом все еще является основополагающей для философии и практики УЧР и УЧК. Взаимосвязь между этими аспектами представлена на рис.

 

 

Рис. 1.1. Взаимосвязь между аспектами управления людьми

 

При описании процессов, охватывающих управление сотрудниками организации, термин «управление персоналом» все чаще заменяется терминами «управление человеческими ресурсами» (УЧР) и «человеческие ресурсы» (ЧР).

Концепция УЧР включает в себя все виды деятельности, описанные в данном курсе лекций.

Управление человеческими ресурсами (УЧР)можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

М.Армстронг утверждает, что УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта, характеризующих осмысленнуюверсию УЧР:

1) определенный набор убеждений и предположений;

2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности;

3) ведущая роль линейных руководителей;

4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений.

Системный подход в зарубежной практике менеджмента в последние десятилетия привел к возникновению принципиально новой технологии кадрового управления - управлению че­ловеческими ресурсами. Эта технология стала частью страте­гического менеджмента, а функция управления персоналом - обязательной составляющей компетенции высших должностных лиц организации. Изменился и характер кадровой политики - она стала более активной, целенаправленной.

Подуправлением человеческими ресурсамипонимается стра­тегическое и оперативное управление деятельностью, направ­ленное на повышение эффективности использования человечес­ких ресурсов организации.

В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового управления определяются в первую очередь не существу­ющим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

Управление человеческими ресурсами делает кадровую по­литику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уров­ней управления интегрируется в систему управления персона­лом, что способствует эффективной реализации этой работы.

В системе управления человеческими ресурсами происхо­дит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, переориентация с коллективист­ских ценностей - на индивидуалистические.

Управленческий персонал кадровых служб в системе управ­ления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффек­тивности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с вос­производством рабочей силы. Технология управления челове­ческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий тру­да.

В отличие от управления персоналом, где все внимание со­средоточивалось на рядовых работниках, в управлении челове­ческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется, в конеч­ном счете, ключевым элементом кадрового потенциала совре­менной организации.

Система управления человеческими ресурсами стимулиру­ет атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать её лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организа­ционных нововведений, открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает зна­чительный экономический и социальный эффект.

Управление человеческими ресурсами организации предпо­лагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности:

• определение потребности в персонале, исходя из страте­гии организации;

• маркетинг персонала;

• отбор, прием и адаптация персонала;

• планирование карьеры работников организации, их профессионального и должностного роста;

• обеспечение оптимальных условий труда на каждом ра­бочем месте;

• формирование благоприятного социально-психологичес­кого климата в коллективе;

• управление эффективностью труда;

• разработка системы трудовой мотивации;

• проектирование системы оплаты труда;

• участие в проведении тарифных переговоров между работодателем и работниками совместно с выборным проф­союзным органом;

• стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности;

• профилактика и ликвидация конфликтов;

• разработка и осуществление социальной политики орга­низации;

• организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда как системы обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности;

• социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

Управление персоналом

 

Авторы известного английского учебника по УЧР Х.Т.Грэхем и Р.Беннет дают следующее определение:

«Управление персоналом - это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предпри­ятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффектив­ной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.

Управление персоналом связано с организацией и развитием сле­дующихфункций управления.

- Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.

- Обучение и подготовка, профессиональный рост.

- Условия найма, методы и нормы поощрения.

- Условия труда и предоставление услуг работникам.

- Формальные и неформальные коммуникации в пределах ор­ганизации и консультации между представителями нанимате­ля и работниками на всех уровнях организации.

- Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе».

В функции управления персоналом входят также:

-постоянное отслеживание размера заработной платы, установ­ленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне;

-мотивирование к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

-администрирование схем пенсионных выплат по старости (со­вместно с финансовыми подразделениями), предоставление работникам консультаций по размеру пенсий и других социальных вы­плат, на которые они могут претендовать;

-учет профессиональных достижений работников и ведение специальных баз данных;

-подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом;

-применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи;

-обеспечение подготовки руководства, развития и последова­тельного планирования;

-поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание систе­мы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, органи­зацию брифингов и т.д.

Другой вариант определения управления персоналом - это расценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда.

Его цель состоит в том, чтобы не только с наи­большей эффективностью использовать труд работника и устано­вить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это воз­можно), так и предложением финансового и других видов возна­граждения за труд.

Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:

а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров;

б) мотивированием - разработкой основных должностных обязанно­стей, системой вознаграждения, построением системы дополни­тельных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости;

в) социальной защитой - созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства.

Эти три направления не изолированы и не являются самодостаточными. Например, работник, который тщательно подобран и хорошо обучен, будет значительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили кое-как. Использование кон­сультаций и привлечение работников к управлению часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и могут под­сказать, как использовать работника наилучшим образом. Тщатель­но разработанные и безопасные условия труда всегда позволят наи­лучшим образом использовать возможности работников и во мно­гих случаях помогут лучше обеспечить потребности человека.

Модели УЧР

 

По словам М.Армстронга, одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (рис. 1.3), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

• отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

• аттестация – управление показателями деятельности;

• вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

• развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.

 

 

Рис. 1.3. Цикл человеческих ресурсов

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы - М. Биер и др. (1984), которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом (1992) Гарвардской.

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

1) бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др., показана на рис. 1.4. П. Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

• принимает во внимание интересы всех групп влияния;

• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

• делает акцент на стратегическом выборе - эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР - это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

 

 

 

Рис. 1.4 Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

Цели и задачи УЧР

 

Во времена развития кибернетики, бихевиоризма в философии и пси­хологии часто пользовались образом черного ящика: есть входящие и выходящие данные, а что происходит в «черном ящике» - неизвестно, и обходились без этого знания. Известная формула «стимул - реакция» по­зволяла выйти из этого затруднительного положения и при воздействии на человека.

В последнее время, видимо, ввиду накопления некоторых знаний (к ним можно отнести и теоретические воззрения 3. Фрейда) стали исполь­зовать образ айсберга. По крайней мере, известно то, что наверху, и это составляет 20% всей информации. А о том, что скрыто, можно догады­ваться. Если вспомнить теоретические воззрения 3. Фрейда, можно опре­делить верхнюю часть как осознаваемую, а нижнюю как неосознаваемую. Теперь, если применить образ айсберга для понимания процессов, проис­ходящих в организации, получим следующее (рис. 1.



infopedia.su

Структура управления человеческими ресурсами

Новые рефераты:

  • Основные направления в развитии социологической теории ХХ века.
  • Колебательные реакции.
  • Предмет формальной логики.
  • Роль и значение времени в управлении.
  • Античная философия.
  • Социальная поддержка многодетных семей (на примере Архангельской области).
  • Рыночные структуры.
  • Причины и типология кризисов в социально-экономических системах.
  • Этапы реинжиниринга бизнес-процессов. Роль творчества в процессе реинжиниринга.
  • Теоретические аспекты аудиторской проверки материалов.
  • Теоретические основы аудита производственных запасов.

    Главная » Управление человеческими ресурсами » Структура управления человеческими ресурсами

    Структура управления человеческими ресурсами
    Взаимоотношения между элементами и их группами, компонентами, подсистемами отражают структуру управления. Структура (лат. structure — состав, расположение, порядок) — это совокупность устойчивых связей и отношений объекта, обеспечивающих его целостность. Структура управления представляется в виде иерархии как упорядоченность компонентов по степени важности. Структуры управления отличают по различным признакам (рис. 3.2). Организационная структура управления — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, включающие аппарат управления и производственные подразделения. Звено управления является самостоятельной (автономной) частью организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящей из аппарата управления и производственных подразделений. Ступень (уровень) управления — единство звеньев управления, равноудаленных от «вершины» организационной структуры. Аппарат (орган) управления — коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений и работников, имеющий помещение, штатное расписание, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции, технические средства. Структурное подразделение — часть звена управления (отдел, служба, участок, цех), выполняющая определенные задачи на основе Положения «О структурном подразделении». Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи на основе определенных функций управления (планирование, учет, и др.). Производственное структурное подразделение — это самостоятельная часть звена управления человеческими ресурсами и производством, обеспечивающая выпуск товаров (продукции) в материальной форме (жилые дома, перевезенные грузы, изделия и пр.). Функциональная структура управления основана на разделении управленческих функций между руководством и структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений. Ролевая структура управления характеризует участие работников коллектива в творческом процессе на производстве по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны организаторам и изобретателям, ищущим альтернативные управленческие решения (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе управления (лидеры, связные, координаторы). Поведенческие роли характеризуют психологические модели поведения работников на производстве, в сфере услуг (оптимист, пессимист, конформист, нигилист и др.). Социальная структура управления характеризует работников коллектива, организации как совокупность групп по полу, возрасту, уровню образования, семейному положению, социальному статусу. Штатная структура управления определяет количественно-профессиональный состав работников, перечень должностей, должностные оклады (размеры оплаты труда сотрудников) и фонд заработной оплаты труда. Структура управления человеческим ресурсами отражает статистическое положение подразделений, должностей и характер связи между ними. Как правило, каждая фирма в своем аппарате управления имеет три уровня: а) верхний уровень управления — топ-менеджеры (top-management) — генеральный директор, заместители генерального директора; б) средний уровень управления (middle-management) — руководители подразделений и самостоятельных отделений; в) нижний уровень (low-management) — руководители подотделов и других аналогичных им подразделений. Для эффективного управления человеческими ресурсами в организации, фирмах, предприятиях создаются службы по управлению человеческими ресурсами (персоналом), которые объединяют под единым руководством все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами: отдел кадров, или служба по управлению кадрами (персоналом), отдел охраны труда, отдел профессиональной подготовки кадров, отдел труда и заработной платы и др. В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение службы по управлению человеческими ресурсами (кадровой службы) может иметь несколько вариантов. Вариант 1 — структурная подчиненность службы по управлению человеческими ресурсами (кадровой службы) руководителю по администрированию (рис. 3.3). Преимущество данного варианта заключается в сосредоточении всех координирующих отделов (служб) водной функциональной подсистеме. Вариант 2 — структурное подчинение службы по управлению человеческими ресурсами общему руководству в качестве штабного отдела (рис. 3.4). Рис. 3.3. Подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию Преимуществом данного варианта является то, что исключается множественность уровней подчиненности. Такой вариант целесообразен для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда еще не определен статус данной службы. Рис. 3.4. Подчиненность кадровой службы общему руководству в качестве штабного отдела Вариант 3 — структурная подчиненность службы управления человеческими ресурсами высшему руководству в качестве штабного отдела (рис. 3.5). Рис. 3.5. Подчиненность кадровой службы высшему руководству в качестве штабного отдела Преимуществом данной структуры управления является то, что на начальном этапе развития организации руководитель пытается поднять статус и роль кадровой службы. Однако часто заместители руководителя не готовы воспринимать данный отдел как подразделение, равнозначное их уровню управления. Вариант 4 — включение службы управления человеческими ресурсами в руководство организации (рис. 3.6). Рис. 3.6. Включение кадровой службы в руководство организации Данный вариант структуры управления человеческими ресурсами типичен для развитых организаций. Вариант 5 — включение службы управления человеческим ресурсами в сферу управления «Контроллинг» (рис. 3.7). Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функции координации развития организации, а также общие функции управления. Рис. 3.7. Включение кадровой службы в сферу управления «Контроллинг» Вариант 6 — структура управления человеческими ресурсами, направленная на обслуживание функциональных подсистем (служб) организации (рис. 3.8). Рис. 3.8. Включение кадровой службы в сферу обслуживания функциональных подсистем организации Преимущество данного варианта заключается в том, что ряд функций переданы другим службам подразделений, т.е. обособленным в пространственном и административном отношениях функциональных сфер. Вариант 7 — включение службы управления человеческими ресурсами в продуктовую организационную структуру организации (рис. 3.9). Следует отметить, что наличие центральной службы управления человеческими ресурсами определяется юридической и административной самостоятельностью продуктовых подразделений. Вариант 8 — включение службы управления человеческими ресурсами в региональную организационную структуру управления (рис. 3.10). Рис. 3.10. Включение кадровой службы в региональную организационную структуру управления В данном варианте управления человеческими ресурсами следует отметить два преимущества. Во-первых, региональная структура управления упрощает и облегчает проблему учета и специфику местного самоуправления с учетом законодательства, традиций, обычаев. Во-вторых, оперативно реагирует на изменения того или иного фактора внешней и внутренней среды. Вариант 9 — включение адаптивных структур управления человеческими ресурсами в организационные структуры управления организации (рис. 3.11). Адаптивные структуры управления человеческими ресурсами подразделяются на проектные и матричные. Проектные структуры управления человеческими ресурсами — это временные структурные подразделения, создаваемые для решения конкретных задач. Они создаются из команд высококвалифицированных специалистов (работников) для разработки и реализации сложных инвестиционных или инновационных проектов в установленные сроки. После завершения реализации проекта команда расформировывается. Матричные организационные структуры управления человеческими ресурсами являются частью (вариантом) проектной структуры управления, в которой члены проектной группы, материальные и финансовые ресурсы подчиняются руководителю проекта, а организация выполнения проекта — руководителям функциональных отделов. Вариант 10 — проектная организационная структура управления человеческими ресурсами организации (рис. 3.12). Проектная организационная структура управления человеческими ресурсами ориентирована на достаточно крупную организацию (холдинг, корпорацию) с широкими финансовыми возможностями. Таким образом, видоизменение организационной структуры управления человеческими ресурсами определяется особенностями деятельности организации, ее размерами и специализацией, объемами производства, местом, занимаемом на внутреннем и внешнем (мировом) рынках. Между уровнями управления существуют взаимоотношения определенного подчинения компонентов: 1 — строгое подчинение компонентов нижерасположенного уровня одному из компонентов вышерасположенного уровня. Такое взаимоотношение называют сильной иерархией с сильными связями; 2 — компоненты нижерасположенного уровня могут быть подчинены одновременно нескольким компонентам вышерасположенного уровня. Это иерархические структуры со слабыми связями; 3 — подчинение в пределах одного уровня иерархии, т.е. горизонтальные связи; 4 — между уровнями иерархической структуры могут существовать и более сложные взаимоотношения, типа «страт», «слоев», «эшелонов». Такие иерархические структуры представляются в виде графов, матриц, схем, моделей. К ним относятся, например, государственный аппарат управления, автоматизированная система управления (АСУ), структура системы управления, организационная структура управления, структурно-логическая схема формирования и управления человеческими ресурсами.   В иерархической структуре данной схемы каждый уровень управления подсистемой имеет различное содержание, обусловленное спецификой конкретной подсистемы и получаемых на выходе результатов. Исходя из этого, каждый уровень в этой иерархической системе имеет собственные цели, характеризующиеся своими конечными результатами и, соответственно, своими показателями эффективности. Сущность структурно-логической схемы по формированию и использованию человеческих ресурсов в народном хозяйстве заключается в следующем (рис. 3.13). Во-первых, общая система расчленяется на 7 подсистем. Целостность системы при этом обеспечивается соподчиненностью конкретных подсистем. Во-вторых, каждый уровень иерархии представляет собой относительно обособленную подсистему, у которой объективно и неизбежно появляется собственная мотивация и своя локальная цель управления. Так, локальная цель работника — максимизация личного дохода, а предприятия, отрасли — максимизация прибыли. Если элементы хозяйственного механизма не согласованы (например, оплата труда, доход работника сельского хозяйства оказывается ниже средних доходов работника народного хозяйства или ниже прожиточного уровня), то данная подсистема действует вопреки общесистемной цели ради достижения своей локальной. Такие противоречия являются одной из основных причин конкуренции между работниками отраслей народного хозяйства в условиях рынка. Это вызывает необходимость регулирования занятости человеческих ресурсов со стороны государства. Проблема эффективного использования человеческих ресурсов в экономике в целом, а сельском хозяйстве в особенности, была и остается одной из центральных в экономической науке и практике. Для решения данной проблемы в условиях рынка необходима разработка системы показателей, которая должна характеризовать использование человеческих ресурсов в народном хозяйстве. В структурно-логической схеме система показателей по оценке и рациональному использованию человеческих ресурсов основана на комплексном подходе с учетом влияния каждого показателя друг на друга и на эффективность использования в целом. В-третьих, так как существует множество способов достижения цели, функция управления человеческими ресурсами заключается в оценке альтернативных вариантов и оптимизации стратегии занятости человеческих ресурсов в организации, в регионе и в целом по народному хозяйству. Например, с точки зрения сельскохозяйственного товаропроизводителя в качестве издержек рассматриваются производственные затраты, включающие заработную плату работников и стоимостную оценку материальных затрат и услуг. В то же время с позиции общесистемной цели должны учитываться полные издержки производства — живой и овеществленный труд. Отсюда, окончательные результаты будут оценены: для народного хозяйства это внутренний валовой продукт или национальный доход, для предприятия — прибыль или валовой доход, для работника — заработная плата или доход.     В-четвертых, на каждом уровне управления человеческими ресурсами (см. рис. 3.13) существуют субъективные и объективные противоречия (экономические, социальные, правовые и др.) при формировании и использовании человеческих ресурсов. Данные противоречия возникают между способами достижения общей и локальной целей. Причем с развитием рыночных отношений значительную роль в формировании и использовании человеческих ресурсов играет государство. Для проведения системного анализа по формированию и управлению человеческим ресурсами в структурно-логической схеме используется «дерево целей», построенное по иерархическому принципу с распределением уровней («ветвей дерева») управления человеческими ресурсами. Вершина «дерева целей» представляет генеральную цель — наличие населения, человеческие ресурсы, — которой подчинены множество подцелей: рынок труда, уровень и качество жизни населения, социальная инфраструктура и др. Таким образом, на каждом уровне осуществляются анализ и оценка показателей, характеризующих воспроизводство человеческих ресурсов, социально-экономические условия жизни населения, рынок труда, занятость, психологию, стимулирование и мотивацию трудовой деятельности, производительность труда (трудоемкость), потребность в человеческих ресурсах, государственное регулирование использования человеческих ресурсов.     Лекция, реферат. Структура управления человеческими ресурсами - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

    Оглавление книги открыть закрыть

    « назад Оглавление вперед » Свойства системы управления человеческими ресурсами « | » Государственная система и структура управления человеческими ресурсами Российской Федерации

     

     

referatwork.ru

Управление человеческими ресурсами: основные задачи и цели

Эффективное управление человеческими ресурсами помогает в короткие сроки достичь стратегических целей, создать условия для экономического роста и развития предприятия. Сотрудники рассматриваются в качестве основного объекта, позволяющего занять первые позиции в конкурентной борьбе.

Из статьи вы узнаете:

Как организовать управление человеческими ресурсами

Эффективное управление человеческими ресурсами влияет на все сферы деятельности предприятия. С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании. Компетенция специалистов относится к важнейшему фактору, помогающему обеспечить лидирующие позиции и преимущества в конкурентной борьбе. Организация получает возможность выжить даже при усилении конкуренции в определенном сегменте рынка.  

Скачайте документы по теме:

Человеческие ресурсы организации относятся к наиболее важным. Создать новую продукцию, обеспечить контроль качества, упрочить экономическое положение предприятия невозможно без специалистов, способных качественно выполнять свою работу. Систематическое совершенствование и развитие, возможности и инициатива основных ресурсов безгранична. Поэтому и применение эффективной системы управления считается основой для решения долгосрочных задач, стоящих перед определенной компанией.

Скачать документ >>>

Управление человеческими ресурсами относится к системе:

  • стратегической разработки и дальнейшей реализации решений, связанных с регулированием трудовых отношений и занятости в пределах одной организации;
  • создания условий для успешного функционирования компании, развития, роста и достижения поставленных целей.

Понятие человеческих ресурсов

Понятие человеческих ресурсов рассматривается с точки зрения развития кадровых решений, необходимых для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Это нельзя сравнить с понятием управления персоналом. Такая характеристика чаще применяется при повседневной работе с кадрами.   

Управление человеческими ресурсами включает:

  • стратегический аспект, необходимый для решения принципиально новых или глобальных задач;
  • типичные функции планирования;
  • развитие индивидуальных способностей с учетом повышения квалификации;
  • затраты в соответствии с бюджетом организации.  

Экономический подход

Внимание уделяется технической подготовке. В рамках единой системы управления человеческими ресурсами строго соблюдаются управленческие вертикали. Производится подразделение всех структур организации. Достигается баланс между системой управления и степенью ответственности.     

Организационный подход

Формируется новый взгляд на персонал организации. Сотрудники считаются не трудовым ресурсом, а человеческим. Уделяется особое внимание социокультурным и социопсихологическим аспектам. Реакция людей на внешнее и внутреннее управление эмоционально-ответственная. Человеческие ресурсы обладают интеллектом, способностью к систематическому совершенствованию профессионализма. А значит, являются самым важным и долговременным источником стабильного развития организации.

Гуманистический подход

Направлен на создание в организации культурного феномена. Совместная деятельность людей осуществляется с учетом основных ценностей компании. Уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры.   

Основные функции управления человеческими ресурсами

Функции управления человеческими ресурсами заключаются в практической основе принятия кадровых решений. Необходимо ставить четкие цели и задачи, учитывать все критерии и анализировать перспективы развития. Нельзя в качестве основы управления применять практику волевых решений или интуицию. Предварительно рекомендуется проводить оценку эффективности всех принимаемых решений, осуществлять стратегическое планирование, основываясь осмысленной миссией организации.

Распространенные ошибки в управление человеческими ресурсами заключаются в следующем:

  • руководство компании уделяет повышенное внимание решению текущих оперативных вопросов, не сосредотачиваясь на программах долговременного планирования;
  • в отношении занятости ориентация направлена на заключение бессрочных трудовых договоров, что может привести к низкой степени трудовой мобильности;
  • не разрабатывается собственная политика в сфере подборе персонала, решение о приеме соискателя часто принимается на основе интуитивного восприятия руководителя;
  • не разработаны основы и принципы планирования карьеры, персонал не стремится получить повышение;
  • не доработаны системы оценки персонала и методики стимулирования;
  • нет единой системы взаимодействия, развитию корпоративной культуры уделяется недостаточное внимание;
  • не организован процесс обмена информацией;
  • не развита структура наставничества, когда более опытные специалисты берут шефство над новичками.

Все это приводит к неэффективности управления человеческими ресурсами. В компании продолжается высокая текучесть кадров. Тратятся немалые средства на поиск и подбор персонала, обучение и повышение квалификации.   

Развитие функции управления человеческими ресурсами заключается в следующем:

  • проводится систематизированный отбор при наборе персонала;
  • уделяется повышенное внимание системе адаптации;
  • разрабатывается методика оценки и аттестации;
  • осуществляется обучение и развитие, повышение квалификации;
  • создаются благоприятные условия для планирования карьеры;
  • обеспечивается безопасность;
  • прорабатывается система поощрений, выплаты компенсаций, пособий;
  • регулируются трудовые отношения;
  • анализируется и проектируется весь рабочий процесс с учетом основ стратегического планирования.

Читайте по теме в электронном журнале

Влияние факторов на управление ресурсами человека

Управление человеческими ресурсами осуществляется под влиянием хар

актеристик внутренней и внешней среды, динамичностью, сложностью и обеспеченностью процессов.

Под обеспеченностью рассматривается

Соотношение материальных, финансовых и трудовых показателей. Избыток приводит к нерациональности использования и снижению эффективности работы. Недостаток выражается в конфликте интересов внутри коллектива и между разными структурными подразделениями. Экономия на персонале приводит к недостатку рабочей силы, увеличению количества брака, к некачественной и непродуктивной работе. Функционирование предприятия в условиях социальной напряженности влечет за собой негативные экономические последствия.   

Под динамичностью внешней и внутренней среды рассматривается

Управление ресурсами человека с учетом степени подвижности в ответ на меняющиеся условия. Такие перемены могут происходить в области технологических процессов, стратегий подбора, вопросах стимулирования, мобильности и адаптации.  

Под степенью сложности рассматривается

Уровень конкуренции на региональном рынке услуг или продукции. Большое количество конкурентов способствует агрессивности политики на рынке. Это откладывает отпечаток на все системы управления. Кадровые службы вынуждены систематически анализировать ситуацию и обеспечивать взвешенные решения в области усовершенствования систем отбора персонала. Удержать ценные человеческие ресурсы можно с помощью пересмотра систем оплаты труда, стимулирующих выплат и пересмотра социальной политики организации.  

Читайте также:

Какие методики используются в сфере управления человеческими ресурсами предприятия

Методики управления человеческими ресурсами предприятия направлены на создание всех условий и социальных предпосылок на обеспечение эффективной работы всех специалистов, правильность аттестации и подбора персонала.

В основе таких решений заложены процессы:

  • создания материальных, социальных предпосылок для стабильности обеспечения эффективной управленческой деятельности;
  • стратегическая и инновационная деятельность, позволяющая осуществить развитие всей управленческой системы;
  • переход от системы оперативного управления к методике, направленной на развитие и решение стратегических задач;
  • применения систем и основ социоинженерной практики;
  • активизацию ресурсов технико-технологического, финансового, информационного, материального направления.

Процессы администрирования не рассматриваются в качестве активных инструментов управления человеческими ресурсами. Основная работа переходит на менеджеров в сфере управления.

Полноценная деятельность основана на:

  • сканировании рынка труда;
  • применении кадрового маркетинга;
  • внешней и внутренней работе PR-службы;
  • формировании стратегии в области кадровых решений;
  • организации проектирования и реконструкции политики компании;
  • налаживании всех основных систем коммуникации в пределах организации;
  • наборе, подборе, расстановке персонала, создании кадрового резерва;
  • продвижении кадров;
  • эффективной системе оценки и аттестации;
  • процессах адаптации;
  • формировании управленческих и рабочих команд, работающих слаженно;
  • изменении состава целевых групп;
  • стимулировании процессов саморегуляции;
  • пересмотре системы мотивации;
  • создании условий для обучения и развития;
  • формировании корпоративной культуры;
  • работе по обеспечению идентификации сотрудника с организаций;
  • организации систем оптимизации и стабильности продвижения кадров;
  • психологической и социальной адаптации молодых специалистов;
  • снятии социальной напряженности в коллективе;
  • устранении психологических и производственных конфликтов.

Человеческие ресурсы организации

Человеческие ресурсы должны рассматриваться в качестве основ развития и продвижения. Только тогда можно создать эффективную систему управления, которая поможет быстро достичь стратегических целей. Уделяя недостаточно внимания процессу развития и управления, ведет к негативным последствиям. В первую очередь в организации сразу активизируется процесс текучести кадров. А это приводит к необходимости дополнительных экономических затрат для решения кадрового вопроса.

В концепцию управления человеческим ресурсами стоит включить самые эффективные методики. Для эффективности использования стоит воспользоваться следующими способами:

  • усилением системы мотивации;
  • систематическим пересмотром оплаты труда.

Это основные и главные методики, позволяющие эффективно функционировать предприятию в условиях любого кризиса. Все остальные способы являются второстепенными. Человек должен четко осознать, что относится к наивысшей ценности. Только тогда можно рассчитывать на достижение конкретных долговременных целей.

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru

РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТА ПО РАЗВИТИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТА ПО РАЗВИТИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Развитие руководителей – это не обособленная деятельность, которую передают специалистам и забывают о ней или игнорируют ее. Успех развития руководителей зависит от того, в какой степени его признают важным аспектом бизнес-стратегии – ключевым организационным процессом, нацеленным на достижение результата. Следовательно, ему должны быть привержены все уровни управления. Развитие своих работников необходимо признать естественной и важной частью работы любого менеджера и одним из ключевых критериев, по которым будут оцениваться показатели управленческого труда. Однако инициатива должна идти сверху.

Тем не менее специалисты по развитию человеческих ресурсов все еще имеют ряд важных обязанностей. Они:

• объясняют потребности организации и дают консультации относительно того, какую роль стратегии развития руководителей могут играть в удовлетворении этих потребностей;

• отстаивают значимость развития руководителей в качестве деятельности, управляемой организацией;

• предлагают формальные и неформальные подходы к развитию руководителей;

• совместно с линейными менеджерами разрабатывают структуры компетенций, которые можно использовать как основу для развития руководителей;

• дают рекомендации менеджерам о том, как им повысить свою квалификацию;

• оказывают помощь и поддержку менеджерам в подготовке и следовании своим планам личного развития, включая консультации по приобретению НПК, технической или гуманитарной специальности;

• предоставляют учебные материалы, которые требуются менеджерам для их учебных целей;

• когда требуется, работают репетиторами или кураторами отдельных менеджеров или групп;

• дают консультации по выбору внешних программ управленческого образования;

• способствуют проведению активного обучения;

• планируют повышение квалификации в центрах, деятельность которых описана в конце этой главы;

• планируют и проводят другие официальные учебные мероприятия, обращаясь, когда это необходимо, к помощи внешних тренеров и преподавателей.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Управление человеческими ресурсами - это... Что такое Управление человеческими ресурсами?

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Содержание управления персоналом

Управление персоналом включает в себя:

I. Предварительные работы по поиску персонала:

II. Оперативную работу с персоналом:

III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т.д. и т.п.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Эффективность "систем" оперативного управления персоналом, если используется "системный подход", определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом ответственным за контроллинговую функцию в организации.

К основным методам управления персоналом относят:

  • Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
  • Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
  • Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (Специалист по кадрам). Предприятия иногда решают проблемы управления персоналом с помощью более квалифицированных кадровых агентств, при наличии соответствующих квалификаций (образование, опыт, результаты). На практике, работы связные с приёмом сотрудников на работу являются чаще всего переданными кадровым агентствам. Активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе в организации.

Критика

В России во многих организациях и на предприятиях имелся опыт не удачной реализации "систем" управления персоналом. Это не редко было связано с отсутствием соответствующих управленческих систем (контроллинга), которые были бы способны оценить качественно или (более желательней) количественно продуктивность и качество работы данных HR-менеджеров и результативность их "систем" управления персоналом для предприятия. Во многом это было связано с не развитостью данных областей знаний и соответственно "слабой" подготовкой специалистов. Корни упираются в то, что в советское время психология и экономика были "вражескими" науками.

См. также

Литература

  • Управление персоналом: Учебник/ Под ред. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л., 1999.
  • Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное./ Гольдштейн Г. Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 250 с.
  • Дэйв Ульрих Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. — М.: «Вильямс», 2006. — С. 304. — ISBN 0-87584-719-6
  • Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 304. — ISBN 1-57851-136-4
  • Журнал «Управление персоналом»

Ссылки

Wikimedia Foundation. 2010.

dic.academic.ru