1.4. Основные принципы современной концепции HR-менеджмента. Основы hr менеджмента


Особенности национального HR-менеджмента

На Западе говорят: русские вкладывают душу туда, куда надо вкладывать деньги. Утрированное, но вполне справедливое замечание. Отечественный рынок, несмотря на несколько пережитых экономических революций, по-прежнему одолевает хаос: спонтанность преобладает над расчётливостью, а эмоции берут верх над разумом.

Это не может не отражаться на отдельных рыночных явлениях, особенно тех, что родились далеко за океаном и всё активнее приживаются на российской почве. Human resources как область бизнес-деятельности давно перестала считаться экзотикой. Однако в сравнении с классикой жанра, изложенной в западных учебниках, наш, родной HR-менеджмент, постоянно демонстрирует отход от рыночных ценностей — к общечеловеческим. Human resources для нас пока чересчур «human», как утверждают сами представители этой профессии — директор по персоналу айтишной компании Максим Старостный, автор и тренер индивидуальных HR-программ для руководителей среднего и высшего звена Алина Мирра и сотрудник кадровой службы при Институте международного права Ольга Минарская.

В теории, позаимствованной из западной практики, всё выглядит красиво и чётко, но на практике включается «человеческий фактор» и получается... очень по-разному. Иногда теория настолько расходится с действительностью, что становится возможным говорить об особом «русском HR».

Сказка про доброго царя

Теория. Обязанности менеджера по персоналу весьма обширны: • планирование кадрового ресурса под новые и текущие проекты • отслеживание тенденций и изменений в бизнес-процессах компании • общение с рекрутерами • организация обучения • проведение корпоративных праздников • работа с персоналом и др.

Реальность. Основная роль многих кадровиков — палочка-выручалочка и персональный психолог. Всё остальное — мелочи по сравнению с великой миссией заботы о подопечных. Народ идёт со своими проблемами не к шефу, а к директору по персоналу — тот, как добрый царь, накажет злых чиновников и отсыплет золота в мешок. Руководитель тут не помощник: эйчарам самим приходится искать выходы из ситуаций, причём иногда весьма нестандартные, которые и начальство вряд ли бы одобрило. Например, HR может сделать так, что в командировку в Томск отправится не тот, кто должен ехать туда по графику, а доброволец, который хочет присмотреться к партнёрской фирме, чтобы со временем перейти туда работать.

Суровая личность

Теория. HR — сфера позитива. Менеджер всегда должен быть в хорошем настроении, доброжелательным, располагать к себе людей, являться образцом этики, прекрасно разбираться в людях и их взаимоотношениях.

Реальность. Российские эйчары считают, что всё это неважно. Все эти слова о позитиве звучат показушно, как-то очень по-американски. В наших компаниях, где часто каждый несёт не только свою ношу, но и соседа, на это просто нет времени. Кроме того, в некоторых ситуациях пресловутая открытость и улыбчивость могут только навредить. Суровый, даже жёсткий топ-эйчар — признак серьёзности компании.

Недипломированный специалист

Теория. На западе управление персоналом — полноценная научная отрасль: специалистов обучают в вузах по программе, включающей далеко не только и не столько психологию, сколько экономические и управленческие дисциплины. На выходе из эйчара получается полноценный партнёр руководителя, который принимает участие в управлении компанией, способен оперировать экономическими параметрами и влиять на эффективность бизнес-процессов, внедряя полезные HR-инструменты.

Реальность. Увы, директора по персоналу и другие кадровые топы, обладающие уровнем business knowledge, характерны только для очень крупных организаций, а то, что под их обязанностями понимается в рядовых компаниях, чаще всего не соответствует реальным HR-задачам и сводится к кадровому администрированию. В России такой подход редкость — эйчары, к сожалению, недостаточно компетентны по своей специальности. Вузовские программы серьёзно уступают западным аналогам, а экономическое, финансовое или хотя бы юридическое образование получают единицы. Большинство приходят в профессию после обучения на кратковременных курсах, тренингах и семинарах и постигают основные премудрости уже в ходе работы. В итоге процесс тормозится с обеих сторон: эйчарам не хватает знаний и опыта, а топы не готовы воспринимать «кадровика» как партнёра своего уровня.

Пожар! Горим!

Теория. HR-менеджер занимается оценкой эффективности потенциальных кадровых перестановок в рамках долгосрочной кадровой политики, исходя из бизнес-планов компании.

Реальность. Как правило, бизнес в России молниеносный: что-то случилось или наоборот, не случилось, и надо срочно принимать меры — времени на долгосрочные проекты просто нет. Дедлайн большинства задач истекает «ещё вчера», и кадровик выпрыгивает из-под себя, пытаясь одновременно создать резерв кандидатов и забронировать тренинг на ближайшую неделю.

Согнулся и изобрёл

Теория. HR-менеджеру должен быть «всегда готов»: ему необходимо молниеносно реагировать на любую ситуацию, находить несколько вариантов решений (в том числе нестандартных) даже там, где не видно ни одного, предлагать руководству собственный инструментарий для выхода компании из пике.

Реальность. В принципе, это верно и для российского HR. Это вообще сильная сторона нормального эйчара — готовность к рискам, открытость экспериментам, творческий подход. Однако в России нет солидных HR-школ с именами, до сих пор не сложились какие-то явные тенденции, которые можно было бы взять за основу российского HR-менеджмента и управления. И по сути, каждый менеджер оказывается первопроходцем: встречается с проблемами один на один, и побеждает лишь благодаря своему уму, креативности и менеджерской компетентности. Гибкость — вот важная черта российского эйчара.

Система «авоськи»

Теория. HR-специалист должен уметь прогнозировать изменения в бизнес-процессах и кадровой политике своей компании, чтобы загодя подготовить оптимальные варианты внедрения этих изменений.

Реальность. Чаще всё происходит наоборот — эйчар узнаёт обо всех инновациях если не последним, то уж явно не первым. Приходится реагировать на уже свершившийся факт: увольнять или подтягивать народ, обеспечивать кадрами новое подразделение, проводить с места в карьер глобальное корпоративное мероприятие. Пока гром не грянет, эйчар не перекрестится — и многим до сих пор свойственна такая типичная черта: авось ничего не случится, зачем же заранее суетиться. Очень по-русски.

Центробежная сила

Теория. HR-менеджмент необходимо укреплять и развивать во всех филиалах компании по образцу её головного офиса.

Реальность. Оторванность российской столицы от регионов делает данный постулат практически невозможным для воплощения. Рекрутинговые агентства, которые работают с топовыми клиентами, стянуты в Москву, в регионах нет или почти нет тренинговых, консалтинговых организаций — по сути, региональным кадровикам просто некуда обратиться и не у кого попросить совета. HR до провинции, можно сказать, ещё не доехал.

Татьяна Гойдина, BuildTeam.ru

hr-portal.ru

Понятие HR-менеджмента.Модели HR-менеджмента

HR- менеджмент - это комплекс мероприятий, позволяющий выработать и внедрить эффективную систему удержания, управления и контроля персонала, создав при этом положительный имидж компании.

HR, от англ. Human Resources, буквально — человеческие ресурсы, произносится эйч-ар) предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Цель HR-менеджмента – принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовывать цели предприятия. В системах управления персоналом, сотрудники – это активы предприятия, человеческий капитал, который необходимо наращивать. Политика системы управления персоналом и её развития пришла на смену взглядам на сотрудников как на источник расходов и затруднений, которые были распространены ранее.

В системе управления персоналом можно выделить:

· оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа),

· тактический уровень управления (доминирует управление персоналом),

· стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами),

· политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Каждому уровню HR-менеджмента соответствует своя модель кадрового менеджмента. На политическом уровне наблюдается сдвиг от «реактивной» кадровой политики и мотивации к активной, которая интегрируется в общую политику компании.

Модели HR-менеджмента:

1. менеджер по персоналу выступает как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2. менеджер по персоналу – специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами;

3. менеджер по персоналу – "архитектор кадрового потенциала" организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации.

Основные теоретические методы управления персоналом в кадровом менеджменте были сформированы в процессе исторического развития организационных форм общественного взаимодействия и показали, что мотивация как функция управления весьма эффективный способ управления персоналом. К ним относятся:

1. Доктрина научной организации труда – стремление к рационализации трудовых процессов, стремление получить максимальную отдачу от всех ресурсов (в т.ч. и человеческих) и минимизировать возможные потери и простои. Возникновение и развитие научного менеджмента связывается с именем Ф.Тейлора. Характерным для данного способа организации трудовых отношений является четкое разделение и детализация задач. Оплата труда в таком случае напрямую зависит от производительности сотрудника, что приводит к внедрению сдельной оплаты труда.

2. Доктрина человеческих отношений – тенденция к гуманизации трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации (большой вклад в развитие управления персоналом внесли Хоторнские исследования Э. Мэйо).

3. Доктрина контрактации индивидуальной ответственности – стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности.

4. Доктрина командного менеджмента – реализация принципов самоорганизации и самоуправления, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов, коллективная ответственность за результаты.

 

2. HR-подходы к решению проблем персонала

 

Специалисты в области психологии работы в сфере гостеприимства, а также многие авторы, занимающиеся вопросами управления кадрами, хорошо знают, что существует целый ряд терминов, которые каждый из исследователей трактует по-своему. Среди них такие распространенные, как кадровое управление, кадровая администрация, кадровые и производственные отношения. Надо, по всей видимости, сказать о том, что термин «кадры» пришел в сферу управления из профессионального словаря военных, где он означает группу профессиональных военных- рядовых, командный состав и резерв. Это слово пришло в русский язык из немецкого или французского, и значит оно в прямом переводе «рамка». В англоязычных странах в таком значении обычно используют термин «персонал» и производные от него слова.

В HR-практике существуют два основных подхода к решению проблем поведения персонала.

Первый акцентирует внимание на том, что управление человеческими ресурсами включает стратегические аспекты решения проблемы, в том числе и вопросы социального развития. Управление персоналом же в большей степени относится к оперативной работе с кадрами.

Второй подход исходит из того, что управление человеческими ресурсами занимается регулированием вопросов государственной регламентации отношений в области труда и занятости, а управление персоналом ориентировано на трудовые отношения на уровне предприятия.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - это макроуровень, а управление персоналом - микроуровень отношений руководства и подчинения.

Различия этих двух уровней представлены в табл. 1.

3. HR-менеджмент: технологии, функции и методы работы

 

В современном мире наблюдается тенденция к сближению и интеграции двух понятий: работа с персоналом и руководство персоналом организаций. Однако эти две важнейшие сферы имеют и свою специфику.



infopedia.su

HR менеджмент — понятие, цели и задачи управления персоналом читайте в статье на сайте Fancyjob

HR менеджмент — основы и цели управления персоналом

Понятие и содержание hr менеджмента не так просто как кажется на первый взгляд. В менеджмент входит управление — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц компании, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Теория управления, как наука, возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные и глобальные изменения.

Такое понятие как научное управление, впервые ввел в обиход не Фредерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс в 1910 г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление — это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».

Цель менеджмента.

Hr менеджмент глубокая и актуальная сфера занятости. Само по себе hr менеджмент это с англ. human resources, переводится как управление персоналом. Оно, включает в себя действия всех лиц, которые принимают решение, нацеленные на процесс планирования, оценки и выполнение плана.

Цели hr менеджмента, грамотное руководство людьми, что направлены на качественное достижение целей фирмы. При этом используя труд, опыт, реализованный талант людей, с учетом удовлетворенности с обеих сторон. С жесткой доминирования регламентации, между работодателем и наемниками, пришел новый подход в общении и достижения целей. Сейчас занимает актуальность ряд сотрудничества, из которого вытекли, свои русла. Особенность нового сотрудничества, может быть в рамках небольших рабочих групп, нацеленной на удовлетворения потребителей. Большое внимание выделяют направлению hr менеджменту в целях вовлечения персонала для достижения целей. Возможен разброс организационных структур на группы, со своим лидером, ответственным за достижение цели возложенной группы.

menhreto

Современный менеджмент.

Современные технологии hr менеджмента это именно изменение взглядов на человеческий ресурс, как рядовых сотрудников, так и административных должностей. В результате hr менеджмент стал показывать эффективный результат работы, и удерживать баланс между подходами к персоналу.

Изменение с человеческого ресурса в управление персонала, выглядело так, где управление человеческими ресурсами это персонал как инвестиция, которую следует развивать с гибким подходом, а всевозможные конфликты решаются лидерами групп. Управление персонала поставило акцент, именно на выполнение рабочих процедур, потребности и права персонала, контроль персонала, а конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера. Оплата персонала, стала определятся от внутренних факторов организации, появилось согласование с оплатой путем коллективных переговоров.

Современные технологии hr менеджмента это именно изменение взглядов на человеческий ресурс, как рядовых сотрудников, так и административных должностей. В результате hr менеджмент стал показывать эффективный результат работы, и удерживать баланс между подходами к персоналу.

Изменение с человеческого ресурса в управление персонала, выглядело так, где управление человеческими ресурсами это персонал как инвестиция, которую следует развивать с гибким подходом, а всевозможные конфликты решаются лидерами групп. Управление персонала поставило акцент, именно на выполнение рабочих процедур, потребности и права персонала, контроль персонала, а конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера. Оплата персонала, стала определятся от внутренних факторов организации, появилось согласование с оплатой путем коллективных переговоров.

hrmen_123456

Виды менеджмента

Выбор в управлении технологии управления персонала, сосредоточен на характере и структуры компании, то есть в зависимости от ее деятельности, кадровой политики и срок существования. Условно, технологию управления hr менеджмента, можно разделить на четыре основные группы.

Традиционная группа управления, это группа в которой закреплено законодательство, в конечном результате, является профессиональной деятельностью на всех уровнях в организационной структуре.

Профессиональная группа, считается результатом специальных разработок консалтинговых агентств. В профессиональной группе управления, учитывают специфику предприятия и создают уникальный консенсус. В данном подходе, является минус в затратах, и возможность подхода в узком кругу применения.

Инновационные, разрабатываются HR-специалистами компании, что решают возложенные актуальные задачи.

Отраслевая группа, создана на обеспечение технологического сопровождения в кадровой сфере, от чего специфика деятельности является в определенной отрасли.

Выбор в управлении

Оптимальная техника, считается более подходящей и осуществляемой, с учетом текущего состояния ресурсов. Качественный отбор кадров, их оценка и обучаемость, залог высокой эффективности при хорошей мотивации. Основы hr менеджмента, это планирование всех возможных потребностей квалифицированных сотрудников, своевременное составление штатного расписания и подготовка всех должностных инструкций, при подборе кадров осуществить их анализ работы и контроль за ними.

Модели управления

Для достижения общего экономического приемлемого результата, и в то же время реализацию потребностей персонала, используют практики разнообразных персонал-технологий. Модели управления персонала разделили по нескольким основным методикам.

Одной из самой популярной методикой, считается управление персоналом, посредством мотивации. Управление персонала зависит от глобального изучения потребностей, интересов, личных целей и устремлений сотрудников. Изучается возможность интеграции мотивации сотрудников, с производственными требованиями организации и нанимателей. Большую роль данной практики, играет кадровая политика, ориентиры на развитие ресурсов персонала, поддерживая их морально-психологической атмосферой. Hr менеджмент при мотивации, представляет собой систему управления, на основе которой приоритет мотивация, воспроизводящейся на составленной эффективной модели.

Управление персонала на основе делегирования, считается самой совершенной методикой в ее разработке и конечном использовании. Система делегирования управляет человеческими ресурсами, передавая сотрудникам компетенцию и ответственность, в результате позволяя сотрудникам принимать самостоятельные решения и успешно их осуществлять.

Рамочное управление направлено на создание именно тех условий, при которых у сотрудников развивается креатив и инициатива. Самостоятельность передает сотрудникам ответственность, и вместе с ней повышает организованность команды, и коммуникабельность в самой организации. При ручном управлении, у сотрудников значительно растет удовлетворенность и создает свой уникальный корпоративный способ руководства.

В предпринимательском управлении создана концепция интрапренерства. Слово интрапренерство, происходит из двух других слов, антрепренерство, что значит предпринимательство, и от слова интре — внутренний. В предпринимательском управлении концепция заключается от развития внутренней предпринимательской активности, которую можно перевести как сообщество предпринимателей.

Менеджмент в науке

Что такое hr менеджмент в науке и практике, это анализ всех выше перечисленных процессов, совершенствования и решений новых подходов в развитии области управления ресурсами человека, и использовании этого ресурса в решений деловых организаций. При выборе одной из управленческих моделей hr менеджмента, будет влиятельным фактором тип бизнеса, корпоративная культура и подобранная стратегия. Выбранная управленческая модель может успешно функционировать в одной отрасли организации, и может быть противопоказанием для иной организации.

hrmenedeto

 

Менеджмент из других стран

Для выполнения задачи управления персоналом, подобрана рекомендация для выбора требуемой практики. Развитие современных технологий управления персоналом постоянно пересекаются, а существующие концепции и теории, в своем виде используются довольно редко. Вид управления предпочитают выбирать в их сочетаниях, а выделить более или менее эффективной модель практики, просто не представляет быть возможным. Компании предпочитают сбалансировать выбранные ими практики, заимствуя опыт зарубежных коллег, и совмещая их с собственными. Выбрать подходящий зарубежный опыт, не очень просто как кажется, для этого следует детально изучить культуру, традиции и менталитет страны, предпочитаемой методики hr управления. Если не взять во внимание эти факторы разных стран и их культур, методика скорее всего будет фатальной. Довольно часто руководствуясь наблюдениями со стороны и личным опытом, лучшее всего заимствовать американские либо японские концепции управления, так же сочетая их вместе выбирая лучшие и приемлемые качества, учитывая особенности организации. Возможен выбор советской концепции, которая переросла так же заимствуя у другим концепций подходы, и развивалась все времена до сегодняшнего дня.

Самой популярной отечественной концепцией, является концепция управления персоналом, российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко. Концепция включает в себя три основных подхода, в которых сотрудник это «носитель трудовой функции», «субъект трудовых отношений», «ключевой стратегический ресурс в организации» и гуманистический подход где не люди для организации, а организация для людей. Различные подходы оставляли свой след в развитии менеджмента, и уже под конец ХХ в. при развитии социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте, дало начало развития системы управления человека, где люди представляют собой главный ресурс организации. Полностью обобщая методики подхода к управлению персонала, человек выглядит в производстве как главный ресурс в производственной системе, то есть важный элемент процесса производства и управления. Но в то же время, человек это личность, со своими потребностями , своими мотивациями, ценностями, настроением, отношением и это главный субъект управления.

fancyjob.ru

Курс «HR-менеджмент Basic level»

Целевая аудитория

  • Все, кто желает обучиться профессии Менеджер по персоналу
  • HR-Менеджеры, специалисты по персоналу, желающие повысить свою квалификацию, получить новые навыки и знания

Цель мероприятия

Приобретение максимально расширенной информации в сфере HR-менеджмента. Подкрепление теоретических знаний практикой. Получение новых эффективных инструментов по работе с персоналом.

Программа

Бизнес-курс «HR-менеджмент»

Базовый уровень

Авторский курс Марии Шевченко

I. Введение в курс

  • Кто такой HR менеджер
  • Функциональные обязанности
  • Что должен знать HR
  • Роль HR в структуре компании

II. Основы HR – менеджмента

  • Цели HR - менеджмента
  • Жизненный цикл компании. Кадровая политика на разных стадиях развития компании
  • Типы кадровой стратегии. Как выбрать нужную?
  • Основные HR процессы в компании
  • Служба управления  персоналом: функции, задачи, структура
  • Регламентирующая документация
  • Взаимодействие службы управления персоналом с другими подразделениями
  • Управление численностью персонала
  • Оптимизация персонала

Практическая часть. Практические задания по управлению численностью персонала

III. Стили управления и технологии принятия управленческих решений

  • Стили управления. Самооценка стилей руководства
  • Модели принятия решений
  • Техники принятия решений
  • Ошибки при принятии решений
  • Пять шагов к принятию правильного решения

IV. Современные технологии поиска и подбора персонала

  • Определение критериев к вакантной должности.
  • Составление модели компетенций
  • Создание профиля должности
  • Методы поиска персонала
  •  Как составить эффективную вакансию
  • Организация процедуры подбора (оценки) претендентов
  • Подготовка к собеседованию. Анализ резюме
  • Телефонное интервью.
  • Эффективное собеседование. Правила проведения интервью
  • Основные требования к интервьюеру
  • Типы вопросов и их функция
  • Приемы активного слушания и их использование в процессе собеседования
  • Виды собеседования
  • Пять стилей собеседования
  • Методы оценки кандидатов
  • Проведение оценки с использованием метапрограмм
  • Критерии профессионального подбора
  • Анализ ответов кандидата
  • Правила работы с кандидатами после собеседования
  • Составление характеристики на кандидата

Практическая часть.  Практические задания, ролевые игры, дискуссионный клуб: обсуждения видеофрагментов.

 V. Адаптация персонала

  • Цели и структура процесса адаптации персонала
  • Основные задачи адаптации
  • Этапы адаптации нового работника
  • Система оценки прохождения адаптационного периода
  • Разработка и внедрение программы адаптации
  • Испытательный срок - основные правила и алгоритм введения в должность
  • Контроль за прохождением испытательного срока
  • Разработка нормативных документов

Практическая часть. Практические задания.

 VI. Мотивация персонала

  • Понятие мотивации
  • Методы мотивации
  • Методы диагностики мотивационной сферы
  • Индивидуальная и корпоративная мотивация
  • Нематериальная и материальная мотивация
  • Как создать мотивирующее рабочее место
  • Оценка удовлетворенности работой
  • Работа и личная жизнь: как помочь совместить их
  • Программы мотивации
  • Мотивация в общении с сотрудниками
  • Мотивационный профиль сотрудника
  • Индивидуальная карта мотиваторов сотрудника
  • Решение проблемных ситуаций
  • Схемы мотивации в зависимости от должностной позиции
  • 30 способов повысить мотивацию сотрудников за 30 дней
  • Работа с увольняющимися сотрудниками

Практическая часть. Практические задания, дискуссионный клуб: обсуждения видеофрагментов; ролевые игры

 VII. Обучение и развитие персонала

  • Определение потребности в обучении и развитии персонала
  • Способы разработки и внедрения процессов обучения и развития персонала в компании
  • Способы оценки результатов обучения и их использование в дальнейшей работе
  • Выбор методов развития
  • Контроль результатов обучения. Система Кирпатрика
  • Формирование кадрового резерва
  • Корпоративный учебный центрПрактическая часть. Практические задания по составлению плана развития персонала, деловые игры, разбор практических ситуаций, связанных с проблемами обучения и развития персонала.

Практическая часть. Практические задания по составлению плана развития персонала, деловые игры, разбор практических ситуаций, связанных с проблемами обучения и развития персонала.

 VIII. Оценка и аттестация персонала

  • Методы оценки - Оценка специалистов - Оценка эффективности работы управляющего персонала
  • Аттестация
  • Основы оценки по компетенциям
  • Формула расчета результативности сотрудника. Количественные и качественные критерии оценки работы
  • Документационное обеспечение процессов оценки и аттестации персонала

Практическая часть. Практические задания, ролевые игры

 IX. Корпоративная Культура и Корпоративный стиль Компании

  • Корпоративный стиль, принципы создания корпоративного стиля
  • Основные составляющие корпоративной культуры
  • Механизмы передачи корпоративной культуры
  • Корпоративный Кодекс, основные правила создания и внедрения в компании
  • Мероприятия и приемы по укреплению корпоративной культуры
  • Ценности организации. Методы измерения и развития ценностей
  • Команда - как часть корпоративной культуры
  • Стадии развития команды
  • Анкеты на диагностику стадии команды
  • Командные роли (по Белбину)
  • Тест на определение и распределение командных ролей

Практическая часть. Практические задания.

 X. Организация работы. Тайм – менеджмент.  Основы конфликтологии

  • Организация рабочего времени - Самоорганизация
  • Определение и расстановка целей и приоритетов
  • Делегирование
  • Основы конфликтологии

Практическая часть. Практические задания, деловые игры, дискуссионный клуб

 XI. Основы кадрового делопроизводства

1. Классификация документов

Национальный стандарт Украины - Состав реквизитов - Требования к составлению документов

2. Документация по личному составу

3. Алгоритм построения системы кадрового делопроизводства:

  • Прием на работу, испытательный срок, переводы и перемещения
  • Оформление отпусков
  • Оформление командировок
  • Поощрения и взыскания
  • Увольнения
  • Алгоритм ведения военного учета в организации
  • Ведение и хранение трудовых книжек
  • Систематизация и хранение документов в структурных подразделениях.
  • Алгоритм составления номенклатуры дел
  • Подготовка и передача дел в архив.

Практическая часть. Практические задания, деловые игры

 Итоговое занятие. Подведение итогов и защита проекта

Дополнительная информация

  • Если Вы желаете получить все необходимые знания и навыки в профессии «HR-Менеджер»;
  • Если Вы хотите узнать все тонкости и нюансы, данной профессии;
  • Если Вы желаете узнать Всё о работе с персоналом; 
  • Если Вам необходимо, чтобы каждый сотрудник в полной мере раскрыл свой потенциал;
  • Если Вы сами хотите раскрыть весь свой потенциал.

Добро пожаловать на авторский бизнес-курс «HR-менеджмент» Марии Шевченко.

Уникальная система обучение в мини-группах, где теория сразу же закрепляется практикой.

Вы узнаете:

  • Основные алгоритмы создания эффективной HR службы;
  • Как создать отдел по работе с персоналом, для Вашей компании;
  • Научитесь современным технологиям поиска и подбора персонала;
  • Освоите умения эффективной адаптации новых сотрудников;
  • Получите знания про методы мотивации, оценки и аттестации персонала;
  • Узнаете, какие бывают подводные камни в работе и как их правильно обходить;
  • Как составить кадровый документ, чтобы он смог успешно выдержать любую проверку;
  • Как избежать ошибок в работе, которые могут привести к штрафам;
  • Также Вы получите ответы на вопросы, которые часто возникают в работе HR службы, и сможете самостоятельно создать отдел по работе с персоналом с «нуля».

Дополнительная информация

Уникальность программы состоит в том, что обучение построено по принципу мини-тренингов. На каждом занятии вся теория закреплена практическими заданиями, кейсами, ролевыми и деловыми играми.

Вы можете проходить обучение в удобные Вам будние дни (Среда-Пятница, Вторник-Четверг) или в группе выходного дня по субботам, а так же по модульной системе обучения.

  • Занятия: 2 раза в неделю по 2 часа
  • Длительность курса:  86 ак.часов – 3 мес
  • Цена месяца обучения: 2950 грн.
  • Цена полного курса: 8850 грн.
  • В стоимость входит: авторский учебный и раздаточный материал, а так же диск с рабочей документацией
  • По окончании выдается сертификат

www.trn.ua

Стратегический HR-менеджмент

HR-Portal.ru

Стратегическое управление персоналом

Быть стратегическим – означает согласовывать задачи и инициативы HR с организационными целями и стратегией. Самая важная задача HR состоит в том, чтобы способствовать достижению организацией ее целей путем увеличения продуктивности работы персонала. 

 

 

 

Роль, отводимая традиционному HR-отделу, состоит в достижении поставленных перед ним в настоящий момент задач и решении оперативных вопросов. В соответствии с данной ролью персонал относят к статье расходов предприятия, а не к его стратегическим активам и поэтому данная роль отдела обычно по своей природе реакционная. Стратегическая роль требует, чтобы HR был проактивным и уделял основное внимание будущему, внося свой вклад в формирование бизнес стратегии организации и создание планов и программ по развитию трудовых ресурсов в соответствии с данной стратегией.  В соответствии с этой ролью в указанном случае основное внимание уделяется количественным показателям результатов HR.

Для каждой конкретной ситуации HR может выполнять стратегическую или традиционную роль. Например, если HR проводит стандартизированную оценку рабочих качеств всех сотрудников, он выполняет роль, которая не является стратегической. Если же HR проводит оценку рабочих качеств каждого отдельного сотрудника в зависимости от выполняемых им служебных обязанностей, то он выполняет стратегическую роль. Все зависит от мыслительного процесса. Стратегический HR всегда учитывает то воздействие, которое могут оказать предпринимаемые действия на продуктивность работы персонала и достижение деловых целей.

Структурная организация

Организационные лидеры и генеральные директора зачастую хотят увидеть влияние HR на придание их деловым партнерам соответствующего статуса в зале заседаний, до этого они с сомнением думают об HR иначе, чем в своих традиционных представлениях. Многие из традиционных функций HR, такие как управление компенсациями и поощрениями, могут быть переданы другому уполномоченному лицу. Важно вычленить ту деятельность, которую не выполняет HR, из выполняемого им диапазона деятельности. Например, увольнение находится в области отношений между начальником и подчиненным и имеет мало общего с HR-отделом. Роль HR заканчивается на выработанной политике предприятия. Линейные руководители и так уже перегружены и им нельзя поручать дополнительную работу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы освободить специалистов HR настолько, чтобы позволить им сконцентрироваться на поиске, управлении, развитии и удержании талантливых сотрудников.      

Организационные лидеры должны четко определиться  в том, чего они ожидают от HR, в том числе, определить приоритетные направления деятельности, внедрить соответствующие системы и позволить, чтобы люди на местах могли произвести правильное комплектование организации в соответствии с тенденциями развития бизнеса. Необходимо стимулировать специалистов HR и линейных менеджеров совместно работать над разрешением возникающих у персонала вопросов, при этом линейные менеджеры должны нести свою долю ответственности в этом процессе.

Оперативное или стратегическое управление персоналом

При разговоре о стратегическом HR легко забыть о том, что существует оперативный HR. Его роль заключается в обеспечении работы установленных систем.Оперативный HR – это первая линия контактов с самыми важными потребителями HR – сотрудниками компании. Оперативный HR играет основополагающую роль в реализации HR-стратегий. Оперативную часть HR нельзя путать с трансакционной или административной деятельностью, обычно приписываемой HR. Хотя такая деятельность, как ответы на вопросы сотрудников, может иметь большое значение, она все же не сильно влияет на организационные цели.     

 

Как могут специалисты в области HR получить стратегическую роль?

 

HR может стратегически развиваться, только в том случае, если специалисты в области HR :  

 

1. Понимают бизнес

2. Постоянно совершенствуются, узнавая последние тенденции и практики в области HR

3. Твердо знают основные принципы HR

4. Управляют организационной культурой

5. Налаживают доверительные взаимоотношения между отделами в организации

Понимать бизнес:

Специалисты в области HR должны понимать условия внутренней и внешней среды, в которой работает организация. Понимая значение данных условий для HR специалисты в области HR могут заставить HR-решения способствовать развитию бизнеса. Следовательно, HR становится стратегическим партнером в бизнесе.    

 

Получение и толкование отчетов компании может стать хорошим стартом. Далее профессионалы в области HR должны научиться понимать рыночные условия, условия производства товаров, конкурентной среды, взаимодействия с клиентами, условия исследования и развития, регулирования и т.д.

Постоянно совершенствоваться, узнавать последние тенденции и практики в области HR:

Следить за тенденциями и практиками в области HR нужно для определения HR-решений, необходимых для решения задач бизнеса. Слепое применение последних практик не поможет, но в случае различных изменений данные знания поспособствуют появлению инновационных моделей и креативных решений. Понимание эволюции новых идей/концепций также является очень важным. Например, специалист в области HR, который борется с проблемой недостаточного прогнозирования компетентности потенциальных сотрудников в результате проведенных личностных тестов и тестов на IQ, может посчитать необходимым применить в данном случае модель Дэвида МакКлелланда для проверки компетенций сотрудников, в том случае, если он знает о нем и его модели.     

 

Лучший способ получения таких знаний – чтение. Прогулка по местному книжному магазину может помочь узнать о новинках в данной области. Кроме того, в долгом процессе самосовершенствования вам могут помочь книги, ежедневные газеты, специализированные журналы, HR-журналы и порталы, общение (в сети и не в сети) с единомышленниками.

Твердо знать основные принципы HR:

HR должен обеспечить достижение его инициативами поставленных целей. Проведение сравнительного анализа при критическом пересмотре программ, процессов и технологий помогает HR выявлять отклонения от плана. Хорошее знание основных принципов HR помогает выявить проблемные вопросы и найти оптимальные решения. Специалисты в области HR должны время от времени повторять базовые знания – перечитывать учебники, посещать обучающие программы и курсы.

Управлять культурой организации:

Соответствующая культура организации играет важную роль в обеспечении надежности функционирования HR-систем. Обязательным является то, чтобы специалисты в области HR наглядно могли представить себе необходимую культуру организации.    

 

Одним из способов осуществить это является определение ценностей и стратегических целей организации, а также основных характеристик и подходов, которые требуются для управления сотрудниками организации. В дальнейшем необходимо всеми способами поддерживать данные ценности и цели, а также всячески поощрять.

Налаживать доверительные взаимоотношения между отделами в организации:

HR должен достигать поставленных целей и это должно выражаться в количественных, показателях. Все инициативы HR должны соответствовать бизнес стратегии организации. При этом не должно быть взаимопротиворечащих тем или программ. Эффективное управление HR-отделом также очень важно для формирования репутации HR.     

 

Важно понимать то, кто является потребителем HR. Если считать потребителем только сотрудников организации и не учитывать бывших сотрудников, лиц принимающих решения, потенциальных будущих сотрудников, то мы будем рассматривать HR только с узкой точки зрения. HR должен создавать системы, призванные обеспечивать предоставление клиентам достаточных услуг. HR также должен постоянно оценивать HR-программы на основе рентабельности инвестиций (ROI) и их коммерческого действия. Специалисты в области HR должны отслеживать количественные и качественные показатели. Внимание также должно уделяться бюджету, выделяемому на HR и тому, как HR обосновывает данный бюджет.         

Специалисты в области HR должны понимать, что HR внутренне и внешне создает бренд компании среди ее настоящих и потенциальных будущих сотрудников. 

Заключение

Споры по вопросу принятия функции HR как стратегической в формировании и реализации стратегии организации бессмысленны. Функция HR для организации всегда являлась и будет являться стратегической. Другое дело, что эта роль традиционно выполнялась «топ-менеджментом» без участия HR-отдела. В этой ситуации специалисты в области HR должны перенять партнерскую роль в стратегическом процессе, расширяя свои возможности в оценке бизнеса в целом и в изучении того как HR может способствовать развитию бизнеса.

hr-portal.ru

Трансформация парадигмы управления персоналом и современные подходы к формированию организационных структур HR-менеджмента

В статье рассматриваются тенденции формирования современных систем HR-менеджмента, ориенти­рованных на развитие человеческого капитала и инновационных экономических систем. При рас­смотрении подходов к формированию организационных структур HR-менеджмента определено со­держание концептуальных подходов к их функционированию, а также даны принципиальные отличия концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами. С учетом по­строения современной концепции управления человеческими ресурсами предложены приоритеты функционирования службы HR-менеджмента применительно к современным фирмам и компаниям.

Трансформация парадигмы управления персоналом — это качественное изменение системы практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.

Следует отметить, что трансформация парадигмы управления персоналом связана прежде всего с изменением концептуальных подходов как таковых. В данном аспекте наблюдалось поэтапное применение следующих подходов: экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках это­го подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предпри­ятии. В начале ХХ в. вместо человека как личности в производстве рассматривалась лишь его функ­ция — труд, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились другие концепции управления персоналом, в том числе концепция управления человеческими ресурсами.

Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы, такие как:

  • принципы;
  • методы;
  • полномочия;
  • функции.

В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов — трудовой функции, социальных отношений, состояния ра­ботника [1].

Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и зара­ботной платы.

В конце ХХ в., с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте, сформирова­лась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

В рамках трансформации парадигмы управления персоналом организаций человек рассматри­вался с двух точек зрения:

  • как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления;
  • как личность, с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями, — главный субъект управления.

В общем виде, по нашему мнению, динамику парадигмы управления персоналом организаций и бизнес-структур можно представить в соответствии с таблицей 1.

Динамика парадигмы управления персоналом в организациях и бизнес-структурахТрансформация парадигмы управления персоналом

В ХХІ в. концепция «Управление персоналом» в значительной степени пересматривается. В уходящей концепции «Управление персоналом» существовали значительные противоречия между работодателями и наемными работниками, целевые ориентиры которых были сосредоточены исклю­чительно на увеличении производительности труда. В новой, формирующейся концепции «Управле­ние персоналом», в соответствии с рисунком 1, делается акцент на его вкладе в достижение стратеги­ческих корпоративных целей, таких как инновационное развитие, диверсификация производства, ос­воение новых рынков, повышение конкурентоспособности. Как следствие, между работодателями и наемными работниками формируется атмосфера сотрудничества.

В инновационной концепции «Управление человеческими ресурсами» сотрудничество работо­дателей и работников осуществляется по следующим направлениям:

  • сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;
  • ориентация на удовлетворение потребителей;
  • значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;
  • расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лиде­рам рабочих групп.

Принципиальные отличительные параметры концепции «Управление персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами» представлены в таблице 2.

Отличительные параметры концепции «Управление персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами»

 Отличительные параметры концепции «Управление персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами»

С учетом трансформации парадигмы управления персоналом в компаниях и бизнес-структурах формировались соответствующие модели управления кадрами и коллективом предприятий. В данном аспекте, в соответствии с рисунком 2, можно выделить следующие модели управления персоналом:

  • технократическая;
  • экономическая;
  • современная [2].

В соответствии с моделями управления персоналом в практике деятельности хозяйствующих субъектов были сформированы методы управления персоналом:

  • экономические;
  • организационно-распорядительные;
  • социально-психологические.

Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкрет­ного соизмерения затрат и результатов:

  • материальное стимулирование и санкции;
  • финансирование и кредитование;
  • заработная плата;
  • себестоимость;
  • прибыль;
  • цена.

Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директив­ный и обязательный характер. Данные методы основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

Социально-психологические методы — мотивация, моральное поощрение, социальное планиро­вание [3].

Для построения эффективной организации управления персоналом на современных предприяти­ях создаются службы управления персоналом или службы HR-менеджмента.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением и непосредственно напрямую не участвует в основной деятельности предприятия. Целевой ориентир службы управления персоналом — обеспечение «нормального» функционирования организации.

С организационной точки зрения служба управления персоналом представляет собой совокуп­ность специализированных структурных подразделений, ориентированных на управление персона­лом в рамках принятой кадровой политики. Организационная структура службы управления персо­налом (служба HR-менеджмента) представлена в соответствии с рисунком 3.

Модели управления персоналом 

Руководитель службы HR-менеджмента непосредственно координирует отношения между рабо­тодателем и работниками. В большинстве ведущих компаний руководители служб HR-менеджмента являются «ключевыми» должностными сотрудниками наряду с высшими должностными лицами и участвуют в таких процессах, как принятие решений в области:

  • исследования рынков;
  • управления финансами;
  • текущей деятельности компании;
  • продаж и маркетинга.

HR-менеджеры общего профиля занимаются всеми комплексными вопросами по управлению персоналом, которые не носят стратегического характера.

Директор по персоналу — профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Директор по персоналу работает вместе с менед­жерами по приему на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются специальными вопросами.

Организационная структура службы HR-менеджмента 

Менеджер по компенсации — устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудо­вым участием работников, контролирует, чтобы оплата труда происходила в соответствии с измене­ниями в законодательстве. Соотве

articlekz.com

1.4. Основные принципы современной концепции HR-менеджмента

согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

•Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операционной деятельности компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В связи с этим основными проблемами, связанными с реализацией модели 4С, являются следующие.

•Как точно измерить эти четыре основные переменные?

•Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок).

•Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами (зачастую просто невозможно выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами).

•Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С (так, некоторые виды работы неизбежно являются грязными,

скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-товыполняться) [Грехэм, 2003].

Таким образом, в настоящее время в современных высокотехнологичных рыночных компаниях концепцияHR-менеджментавозведена в систему традиционного управления персоналом.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации можно сформулировать основные принципы современной концепции М R-управления

1.Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности компании, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.

2.Ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе

которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ компании в рыночной среде.

3.Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала компании. Соотнесение денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должно стать главенствующим в хозяйственной практике компании.

4.Самоуправление и демократизация — активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в компании.

5.Принцип развития. Современные компании создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации как для достижения общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.

6.Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

7.Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

8.Принцип инновационности, который состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологийразвития человеческих ресурсов.

Указанные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.

Таким образом, концепция «человеческих ресурсов» является теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих современных технологически насыщенных

отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования кадрового потенциала компании.

Основополагающей сутью современной концепции HR-управления

является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой данной

концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности [Журавлев, 1998].

Контрольные вопросы

1.Дайте определение и раскройте содержание понятия«HR-менедж-мент».2.Перечислите состав основных функцийHR-менеджментав современной компании.

3.Разграничьте понятия «человеческие ресурсы», «персонал компании», «кадры», «рабочая сила предприятия» и «трудовой потенциал».

4.Расскажите о классификации персонала компании.

5.Назовите основные этапы формирования современной системы управления человеческими ресурсами на Западе. В чем сходство и отличие от этой практики российского опыта?

6.Перечислите основные принципы японской модели управления человеческими ресурсами, сформулированные У. Оучи в рамках «теории Z». 7.На анализе каких факторов строится «модель 4С»?

8.Перечислите основные принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Рекомендуемая литература

1.Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.:Инфра-М,2002. С.5-75.

2.Балашов А. И. Экономика фирмы: Учеб. пособие.Ростов-на-Дону:Феникс, 2010. С.81-87.

3.Грэхем X. Т. Управление человеческими ресурсами. М.:Юнити-Дана,2003.С.10-41.

4.Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М: Дело, 2002. С.12-26,42-61.

5.Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами:

Учебник. М.: Дело и сервис, 2004. С. 15-66.

6.УльрихД. Эффективное управление персоналом: новая рольHR-менеджментав организации. М.: Вильяме, 2007. С.19-70.

studfiles.net