Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия. Ориентированность на клиента это


Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия

Управление предприятием

МАЙКЛ Д. ДЖОНСОНпрофессор Школы бизнеса Мичиганского университета (США)АНДРЕАС ХЕРРМАННпрофессор Университета Иоганна Гутенберга (Германия)

• Производство и сервис следует организовывать в полном соответствии с потребностями клиента• На предприятии политика ориентации на покупателя должна быть постоянно действующей

В многочисленных теоретических работах подчеркивается, что устойчивые конкурентные преимущества предприятие может получить вследствие постоянной ориентации на потребителя. По утверждению известного американского специалиста по управлению П. Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф. Котлер также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей. Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход.

Однако, несмотря на важность подобной ориентации хозяйственной деятельности, многие менеджеры лишь на словах признают необходимость соответствующей политики. К тому же осваивать ее на практике довольно сложно. Поэтому лишь немногие фирмы реально проводят политику ориентации на клиента. В Германии, например, предприятия в основном по-прежнему делают упор на решении краткосрочных финансовых задач или внутрифирменных технических проблем.

Особенности политикиориентации на клиента

Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта. Первый – необходимость  точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами. Так, в области автосервиса можно выделить две большие группы клиентов. Одна, состоящая из любителей острых ощущений, предпочитает мощные, скоростные автомобили, а следовательно, ей необходимы услуги, соответствующие таким запросам. Другая группа, наоборот, отдает предпочтение услугам, обеспечивающим надежную и безопасную эксплуатацию автомашин.

Второй аспект – организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

В целом философскую базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели. Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации – сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.

Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить хозяйственные показатели.

В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой крупной, как Xerox, добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса. Рассмотрим предлагаемую нами конкретную модель перехода компании к ориентации на клиента.

Модель перехода предприятияк ориентации на клиента

Модель включает четыре этапа и рассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие. Она показывает, как интегрировать данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу.

I этап: разработка стратегии

На этом этапе предприятие должно увязать свои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой, степень его удовлетворенности и т.п.) с другими производственными целями, включая модернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовые результаты. Методики для балансирования столь разноплановых задач предприятия уже существуют.

Высший фирменный менеджмент должен уделять приоритетное внимание не только удовлетворению запросов клиентуры, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте и программы по удовлетворению его потребностей обречены на неуспех, а исследования не дадут желаемых результатов. И здесь большое значение имеет разработка системы соответствующих стимулов.

На данном этапе критически важны еще два типа стратегических решений. Решения в области планирования маркетинга необходимы для определения целевых рыночных сегментов, которые должно осваивать предприятие. Первичные исследования потребителей нужны для детального знания их запросов. Затем принимается решение о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможностей и компетенций. Применительно к этим рыночным сегментам разрабатывается система оценок для определения степени удовлетворенности клиента.

Организации также крайне нуждаются в согласованном плане по разработкам продукции (услуг) и развитию производства. Предприятие должно определить, в каком направлении следует использовать информацию о клиенте – для незначительного повышения качества или как базу для масштабных инноваций. Так, в автомобильной промышленности на основе такой информации может быть принято решение в пользу крупных изменений конструкции массовых автомобилей с целью снижения издержек, учитывая большие объемы их продаж, либо, напротив, о незначительных усовершенствованиях автомобилей высокого класса с небольшим объемом сбыта.

II этап: оценка удовлетворенности клиента

Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации новой политики. В этом смысле важно устранить всякие организационные и структурные барьеры, а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга.

Основная задача на этом этапе заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг. Очевидно, что предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобы составить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы. Необходимо детальное знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом, свойствами тех или иных товаров и услуг. Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента.

Полученные качественные результаты могут использоваться как образец при конструировании системы опросов и оценок, а также методов распространения информации о клиенте в рамках организации. Слишком часто предприятия упрощают проблему, конструируя такую систему вокруг своих организационных структур и посвящая целые блоки вопросов отдельным подразделениям или внутрифирменным функциональным звеньям. Хотя такой подход и способствует внедрению многих проектов, он не пригоден на данном этапе из-за того, что не учитывает интересы клиентов.

Оценочная система должна увязывать удовлетворенность клиента с контролируемыми предприятием показателями (свойствами товаров и услуг), давать оценку последствий его довольства в виде лояльности фирме и прибыльности. Простое знание степени удовлетворенности клиента мало что дает предприятию. Более важно знать, как ее повысить и какие последствия могут иметь соответствующие шаги. Иначе говоря, удовлетворенность клиента – лишь один из элементов в рамках отношений между партнерами на рынке, которые начинаются с производства продукции и ее технического обслуживания и заканчиваются подсчетом прибылей и убытков.

В идеальном случае модель удовлетворения потребностей клиента должна охватывать весь процесс, завершающийся анализом данных об издержках и доходах (рис. 1). Если таких данных получить не удается, то лояльность клиента фирме может в какой-то мере заменить упущения в экономических выкладках.

Важно, чтобы подобные модели стали общефирменным инструментом. Пока различные функциональные подразделения предприятия (бухгалтерия, технический отдел и т.д.) не осознают фундаментального значения этих моделей, их внедрение не может быть осуществлено в полной мере. Если для анализа необходимы бухгалтерские данные, то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтерия должны работать сообща. Намерение технического отдела использовать выходные данные модели для управления качеством и разработками продукции предполагает, что и он должен включаться в процесс ее создания уже на раннем этапе.

III этап: анализ данныхи определение приоритетов

С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно возникает ряд проблем. Часто оно оказывается перегруженным информацией, в результате чего не удается эффективно воспользоваться данными для определения приоритетных решений. Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее знать, как ее анализировать, иначе говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.

На этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента анализируются систематически, чтобы принимать своевременные решения об улучшении качества обслуживания. Анализ должен обеспечивать получение двух типов исходных данных. Во-первых, это данные об относительной важности для клиента различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме. Значение весов можно установить здесь в результате статистического анализа относительного влияния выгод от товара (услуги) на удовлетворенность потребителя. Так как статистические оценки более объективны и однозначны, это достовернее, чем прямые потребительские рейтинги важности тех или иных свойств товара.

Во-вторых, это данные о том, как сам клиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров и услуг. Соответствующие данные можно получить путем опросов с целью выявления выгод от продукции, способствующих удовлетворению запросов клиента. Оценки отдачи обычно базируются на прямом сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов в данном рыночном сегменте. Например, надежность услуг экспресс-почты должна оцениваться относительно тех средств доставки, которыми пользуются конкуренты.

Данные об относительной важности и отдаче от товаров (услуг) используются для построения стратегической матрицы, характеризующей состояние удовлетворенности клиента товарами (услугами) данного предприятия и возможные решения (рис. 2).

Четыре квадранта матрицы соответствуют четырем категориям рыночных мероприятий. Решительных мер по улучшению качества обслуживания клиента требует ситуация, когда важность товаров велика, а отдача от них для клиента относительно низка. В тех случаях, когда отдача и важность велики, предприятие обладает преимуществами перед своими конкурентами. Оно может оставаться в таком положении или даже попытаться улучшить его.

vasilievaa.narod.ru

Ольга Вологина: Ориентированность на клиента

Ольга Вологина

Ориентированность на клиента. Под этой весьма расхожей фразой, которая встречается, пожалуй, в любой отрасли, где присутствуют продажи, связывают чаще всего следующий принцип работы:

- любой каприз за ваши деньги

Метафора описывает стиль ведения бизнеса, когда клиент воспринимается как источник дохода, но не рассматривается как стратегический партнер. То есть, рекрутинговое агентство готово оказать любую услугу клиенту, не задумываясь, насколько она необходима.

Подобная технология хорошо работает в случае сотрудничества с клиентами, небольшими компаниями, где рекрутинговые услуги не требуются чаще, чем раз в полгода/год.

В случае, если подобные взаимоотношения пытаются наладить с крупными корпорациями, очень велика вероятность работы с низким процентным выходом. То есть из десяти полученных заявок закрыть получиться не более половины в лучшем случае, а чаще всего закрывается одна треть. Также при таких взаимоотношениях встречаются случаи, когда клиент, оформляя заказ на подбор, допустим, главного бухгалтера, в итоге получает резюме специалистов, приглашает на собеседование наиболее с его точки зрения перспективных, но в определенный момент отказывается от подбора. С точки зрения рекрутингового агентства, его услугами просто воспользовались для мониторинга рынка. С точки зрения клиента, агентство помогло решить внутренние вопросы мотивации персонала (в данном случае, главного бухгалтера) и/или вопрос адекватности организационной структуры (нужен ли в компании главный бухгалтер или работающая пара финансовый директор + зам. главного бухгалтера справляются с поставленными задачами). После подобного случая наступает разрыв взаимоотношений.

С точки зрения развития бизнеса нас интересуют возможности разрабатывать совместные с клиентами долгосрочные проекты сотрудничества. И в аспекте этих отношений словосочетание «ориентированность на клиента» обретает несколько иной смысл. Вместо ориентированности на клиента мы поставим термин «лояльность».

Лояльность — это стратегия бизнеса, где главная цель — создание для клиента ценности получаемой услуги, а не получение прибыли. Чтобы иметь устойчивые высокие финансовые результаты, компании необходимо добиться устойчивого роста клиентской лояльности и предложить уникальную для них ценность услуг.

Работая в рекрутинге с клиентами, мне хорошо известно, что клиент, которого представляет обычно директор/менеджер по персоналу или руководитель подразделения, для которого осуществляется подбор, всегда имеет собственную точку зрения и убеждения. Поэтому единственно возможный путь построения стратегического партнерства — заслужить их лояльность.

Стратегия ведения бизнеса характеризуются следующими показателями:

- формированием уникальной концепции ценностей предоставляемых услуг для ключевых клиентов; - определением того, какой сегмент рынка считать целевым, и разработкой комплекса мероприятий по избирательному привлечению клиентов именно из этого сегмента. - тщательным отбором собственных сотрудников (внутренний рекрутинг), разделяющих корпоративные ценности компании, энергичных, квалифицированных (или обучаемых) и способных достичь высокой производительности труда. Вложением средств в их дальнейшее обучение, планированием карьеры, созданием такой организационной структуры, которая стимулировала бы их к максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала; - завоеванием лидерства по издержкам за счет роста производительности труда.

Внедрение программы лояльности приводит к следующим экономическим последствиям: по мере привлечения наиболее ценных клиентов объемы продаж услуги и доля рынка растут, увеличивается доля повторных заказов. Поскольку компания постоянно предлагает клиентам уникальную ценность, она может позволить себе выбирать самых выгодных клиентов и инвестировать средства в выполнение самых рентабельных и потенциально возобновляемых заказов; устойчивый рост позволяет компании привлекать на работу и мотивировать наиболее квалифицированных и энергичных сотрудников. Устойчиво долговременное создание уникальной ценности для клиентов мотивирует собственных сотрудников рекрутингового агентства, поскольку внушает им чувство гордости за компанию и повышает удовлетворенность собственным трудом. Давно работающие сотрудники лучше понимают постоянных клиентов, в результате растет лояльность их и клиентов одновременно. Лояльные и давно работающие в компании сотрудники накапливают большой опыт по снижению издержек, улучшению качества услуги, что еще больше увеличивает их ценность для клиентов и повышает производительность труда. Последний показатель используется как база для выплаты конкурентной заработной платы, внедрения различных форм премирования, вложения средств в обучение персонала и роста уровня его лояльности; повышение производительности труда в совокупности с растущей эффективностью хозяйственной деятельности приносит компании особого рода лидерство по издержкам, которое трудно копируется.

Чтобы извлечь из программ повышения лояльности максимум пользы, компании следует обратить внимание на ряд важных нюансов.

Во-первых, для построения полноценных программ лояльности одних скидок недостаточно (хотя это достаточно широко практикуется среди рекрутинговых агентств. Скидка в 5-10% от общей стоимости заказа обычно предоставляется клиенту, принимающего на работу 3 (5) сотрудника, представленного данным кадровым агентством) . Для него не менее важны такие факторы, как качество работы рекрутеров, скорость предоставляемых резюме, дополнительные формы анализа (профессиональное или психологическое тестирование), известность агентства на рынке, выполненные успешные проекты в той же отрасли и т.д. Но прежде всего клиентов привлекает доброжелательность и профессионализм рекрутера, с которым они работают.

Во-вторых, условия работы должны быть понятны и прозрачны для клиентов, а в случае перехода на новые формы взаимоотношений (например, добавление или наоборот исключение из договора некоторых пунктов) замену следует проводить осторожно, чтобы не отпугнуть клиента.

тобы системы лояльности стали успешными, в работу с ними нужно вовлечь всех сотрудников компании, а не только из подразделений маркетинга и работы с клиентами.

Приемы повышения лояльности клиентов:

1. Выбрать прямой и рациональный подход к определению того, какой способ управления лояльностью клиентов является для компании наиболее подходящим (от простых схем стимулирования спроса до долгосрочных кампаний). 2. Проанализировать и провести сегментирование клиентов с точки зрения их преданности компании, ее услугам. 3. Провести исследование мотивов обращения клиентов к компании, включая мотивы удовлетворенности от полученной услуги и общения с компанией, а также выяснить, чем конкретно мотивированы его повторные обращения. 4. Переходить от цели и стратегии бизнеса к общей рыночной нацеленности, включая установление объемов полученных заказов, закрытых вакансий, ценовой политики и размеров скидок. 5. Определить критерии оценки преданности клиентов (количественные и качественные), методы анализа и периодичность проведения анализа базы данных по клиентам. 6. Разработать процесс управления взаимоотношениями с клиентом, где главное внимание будет уделяться привлечению и удержанию клиентов. 7. Оценивать показатели функционирования информационных технологий с точки зрения того, как они работают на эффективность рассматриваемых процессов. 8. Разрабатывать планы действий по управлению взаимоотношениями с клиентами по следующим направлениям: информационный менеджмент, системная поддержка, маркетинг и предоставляемые услуги. Все эти направления должны иметь четко заданные цели (повышение преданности клиента) и механизмы их измерения. 9. Опробовать в пилотном режиме новые системы маркетинга и обслуживания, в которых одной из основных целей является определение реакции клиента на применяемые вами схемы. 10. Реализовывать схему внедрения постепенно, тщательно отслеживая показатели ее функционирования, используя для оценки внутренние параметры качества.

И в самом конце я отмечу, что как и в любом бизнесе, в рекрутинге действует принцип Парето: «Принцип 80/20» гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий, отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. На получение 80% результатов, достигаемых в работе, у компании уходит 20% всего затраченного времени.

При внедрении системы «повышения лояльности клиентов» есть возможность работать по принципу Парето. В противоположном случае, статистика гораздо хуже: 50% рабочего времени уходит на усилия, не приводящие к получению прибыли. (Более подробно об этом в самоорганизации персонала).

www.e-xecutive.ru

Клиентоориентированность, в чем суть?

Источник: http://www.rosbo.ru/articles.php?cat_id=2&id=2

Сегодня модно быть клиентоориентированным. О популярности данной темы можно судить по количеству сайтов в Интернете, на которых обсуждается эта концепция. Например, запрос по этому слову в Яndex выдал более 1500 сайтов. По нашим наблюдениям, 8 из 10 руководителей смело называют свой бизнес ориентированным на клиента. Почему такая уверенность, и что вкладывается в понятие клиентоориентированности? Давайте попробуем разобраться.

Начнем с определения. Как ни парадоксально, но, несмотря на обилие информации в Интернете на данную тему, отсутствует единое определение понятия клиентоориентированности. Вы можете ознакомиться с Интернет-формулировками самостоятельно, приводить их здесь, в отрыве от основного содержания статей, будет некорректно.

Попытаемся дать свое определение на основании следующей логики рассуждений. Судя из названия, клиентоориентированность, это ориентация на клиента с целью лучше понять его потребности и удовлетворить их. Так как речь идет о бизнесе, а не о благотворительности, то целью клиентоориентированности должна быть прибыль. Логично? Тогда получается, что:

Клиентоориентированность, это способность организации извлекать ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

Мы недаром сделали акцент на том, что это должна быть дополнительная прибыль (материальная или нематериальная). В ином случае, любое смещение внимания в сторону клиента, включая качественный сервис, может выдаваться за клиентоориентированность. Кстати, так и происходит. Поэтому многие считают себя ориентированными на клиента. Это заблуждение большинства руководителей.

Но если в результате всех этих мероприятий, организация не получает дополнительной прибыли или конкурентного преимущества, то понесенные затраты неоправданны. Более того, вредны для бизнеса, т.к. отвлекают ресурсы от других задач. Конечно, организация может поставить для себя цель решить все потребности своих клиентов, данная задача является благой целью, но для большинства руководителей, она не актуальна.

Например, не имеет смысла делать многофункциональный сайт в Интернете, если большинство клиентов не имеют возможности воспользоваться предоставленными возможностями.

Возникает вопрос: почему качественный сервис не является признаком клиентоориентированности бизнеса? Все очень просто! Можно добиться высокого качества сервиса (с точки зрения организации), доведенного до автоматизма (и автоматизированного), но не замечать при этом конкретного клиента. В этом случае приоритетом будут являться стандарты обслуживания, а не впечатления клиента и его лояльность. Главное точность, скорость, производительность, повторяемость. Практически, это характеристики конвейера. Вопрос, вернется ли клиент завтра, решились ли его проблемы, удовлетворен ли он обслуживанием, остаются за кадром процесса «качественного сервиса».

Примером данной ситуации могут служить большие компании, которые стремятся к высокопроизводительным процессам, включая клиентский сервис. И если вчера это было их преимуществом, то сегодня, в связи с ростом требований потребителей к индивидуальному обслуживанию, это скорее конкурентная слабость.

В результате подобного клиентского сервиса, клиент вынужден слушать голос автоинформатора: «Спасибо, что позвонили в нашу компанию, все операторы сейчас заняты, вам обязательно ответят в порядке очереди». Опять все в очередь! Неправда ли, мотивация возникает (бросить трубку), удовлетворенность – нет.

Таким образом, пока бизнес не интересуется тем:

  • как клиент оценивает предлагаемые продукты и сервис,
  • как система взаимоотношений с организацией влияет на его удовлетворенность и частоту покупок,
  • как маркетинговые инициативы воздействуют на уровень доверия к фирме,
  • как повысить пожизненную ценность клиента и увеличить конкурентную долю его кошелька.

БИЗНЕС ОСТАЕТСЯ ТОВАРО-ОРИЕНТИРОВАННЫМ!

Чтобы изменить ситуацию, необходимо понять, что мы теряем при данном подходе? Рассмотрим один из главных интересов любого бизнеса - прибыль. Каким образом организация может получить дополнительную прибыль от отношений, ориентированных на клиента?

Три варианта получения дополнительной прибыли в результате повышения ориентации на клиента:

  • Когда клиент увеличивает частоту и объем закупок, т.е. физически приносит больше денег.
  • Делится с вашей организацией информацией (обучает), которая помогает улучшить продукт и качество сервиса, оптимизировать бизнес-процессы (за счет этого вы можете повысить цену или ценность своему продукту).
  • Рекомендует вашу организацию другим покупателям, которые приносят вам прибыль.

Представьте себе, что в результате внимательного изучения потребностей клиентов, Вы можете значительно увеличить объемы продаж и расширить свою клиентскую базу за счет клиентов, которые пришли по рекомендации. При этом вы использовали только имеющуюся клиентскую базу, без огромных затрат на привлечение новых клиентов! Финансовый результат может значительно превысить ожидания!

Для различных отраслей бизнеса, эффективность перечисленных вариантов получения прибыли будет разная. Необходимо определить свой оптимальный способ и сосредоточиться на изучении возможностей повышения финансового результата.

Ищите ответы на следующие вопросы:

  • Что влияет на величину покупку и товарную корзину вашего клиента?
  • Почему часть аналогичной продукции покупают у ваших конкурентов? Как изменить пропорцию в свою сторону?
  • Почему ваш бизнес рекомендуют (не рекомендуют)? Что послужило поводом для рекомендации?
  • Какие мероприятия позволят улучшить предлагаемые продукты и клиентский сервис?

Получив ответы на поставленные вопросы, внесите изменения в существующие процессы и продукты. Распространение положительной практики обслуживания, способствующей повышению дополнительной прибыли и повышению уровня лояльности клиентов – гармоничная цель клиентоориентированного бизнеса.

При этом отдельного рассмотрения требует вопрос оценки прибыльности клиентов. Очень не многие компании сегодня имеют соответствующие инструменты и способны анализировать это. Не секрет, что у любой компании есть клиенты, по разным причинам имеющие скидки или уровень обслуживания, не соответствующие приносимой ими прибыли (как бы мы ее не определяли). Правильно сегментировать клиентов и расставить приоритеты в уровне обслуживания – тоже элемент клиентоориентированного подхода, дающего дополнительную прибыль.

Как сделать бизнес привлекательный для клиента? В чем суть стратегии? На словах все очень просто! Внимание к потребностям клиента, желание облегчить ему жизнь и решать его проблемы - с одной стороны. Оценка прибыльности клиента и предоставление соответствующего уровня сервиса – с другой. Обычно не нужно больших затрат, чтобы создать бизнес, который будет использовать эти принципы.

Гораздо труднее изменить существующий бизнес, т.к. придется менять привычную культуру, структуру, технологии. Но при желании и настойчивости, эту задачу можно решить! Чаще всего, не требуется одномоментных революционных преобразований, более комфортно для организации и клиента последовательное движение в сторону клиента. Ошибки в реализации клиентоориентированных технологии, в первую очередь заметны клиентам и могут отрицательно повлиять на существующий бизнес. Быстрые изменения значительно повышают риск подобных ошибок.

Сегодня уже многие стали понимать, что недостаточно иметь большой ассортимент, качественные услуги и звучные бренды. Если ваш бизнес не стремится добиться лояльности своих клиентов, ОНИ начинают стремиться к конкурентам. Но если вы упускаете из внимания прибыль, то рискуете потерять бизнес. Это правило верно для любого конкурентного бизнеса и дает шанс малому бизнесу в борьбе с большими компаниями, а большим компаниям - шанс удержать рынок и расширить свой бизнес!

bipars.ru

Внутренний и внешний клиент компании, внутренняя клиентоориентированность

"Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как

вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами" 

Стивен Кови

 

Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно  – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель  наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания  по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием  существования и развития этих самых предприятий.

Для кого в компании клиент – внешний? В идеале - для всех подразделений и сотрудников, а также руководства компании. Но чаще в реальности – для того персонала, который  взаимодействует с ним в процессе продажи и постпродажного сопровождения. Внешнюю клиентоориентированность мы рассмотрели в предыдущей статье.

Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть  потребности, цели и желания.  Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х составляющих:

1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.

2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений.  Этот показатель является следствием развития первого.

 

Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем  продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего..  Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к  своим сотрудникам  – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей  какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.

 

Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем,  этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате  кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п.  И вот,  когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к.  в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в  учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени,  либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом.  Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.

 

Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций.  Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.

Обратный пример. Корпоративная культура компании не пропитана понятием «внутренняя клиентоориентированность», и вышеперечисленные ценности не являются ее сильным местом. Система мотивации менеджера по продажам подразумевает переменную часть  дохода -  %-ты от продаж. А бухгалтер компании работает на фиксированном окладе, уменьшить который могут только штрафы фискальных органов за несвоевременную сдачу отчетности. Менеджер по продажам, проводя сделку с клиентом, просит бухгалтера срочно подготовить документы. Но тот не торопится выполнить просьбу менеджера, т.к. данная потребность не является для бухгалтера ценностью, а  система мотивации последнего вынуждает расставить иные приоритеты. В сухом остатке: документы вовремя не подготовлены – сделка сорвана – менеджер по продажам не получил своих %-тов – компания потеряла клиента. Бухгалтер спокойно работает дальше и получает свою зарплату. Но это до поры до времени: если ситуация будет повторяться, то когда-нибудь наступит момент, когда нечем станет платить зарплату и бухгалтеру. Оно нам надо?

Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры.  Кроме того, можно  предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.

Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Если компания стремится выиграть в конкурентной борьбе за счет повышения клиентоориентированности своих сотрудников, то нужно понимать важный момент: вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников - не понимаете их потребностей и ценностей. Опытные управленцы знают, что создать довольного клиента способен только довольный сотрудник, которого  устраивают условия работы,  и  он  чувствует себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

И наоборот. Каждый из нас может вспомнить случаи  взаимодействия в качестве клиента с равнодушными, а то и вовсе неприветливыми специалистами фронт-офиса. Фальшивые улыбки, страх ошибки в глазах,  нервные угловатые движения  - как правило, показатели неудовлетворенности персонала условиями работы. Можно заставить сотрудника улыбаться, поставив везде камеры видеонаблюдения, но нельзя вынудить его делать это естественно и от души, внутренний негативный настрой проявится в реакциях тела и вызовет недоверие клиента.

 

Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%. 

 

Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг  лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.

Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие,  с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса  вряд  ли удастся.

 

Галина Бобкова

 

 

 

 

 

ccgb.ru

Клиентоориентированность глазами клиента

Что создаёт репутацию компании? Как показать клиентам свою клиентоориентированность уже при первом взаимодействии? Конечно, есть две важные составляющие клиентоориентированности: продукт и обслуживание. Если клиента не устраивает хотя бы одна из них, скорее всего, он предпочтёт другую компанию. Когда продукт уже запущен, остаётся оттачивать качество обслуживания. Сегодня я расскажу о том, как создаётся первое впечатление от компании у клиента.

Первое впечатление от компании определяет, захочет ли клиент получить второе. Это значит, что надо демонстрировать свою клиентоориентированность с первых секунд.

Как это сделать? Как раз в этом посте вы сможете прочитать, на какие моменты обращает внимание клиент, впервые обратившись в вашу компанию. Эти моменты могут показать вашу клиентоориентированность или наоборот. Я постаралась сделать так, чтобы вся информация была актуальна для любого заведения: массажный салон, магазин, кафе, банк, фитнес-клуб, фотостудия, страховая компания _________________ (продолжите список).

Встреча клиента

клиентоориентированность и приветствие

Приветствие.

Первое, что должен видеть клиент, заходя в вашу компанию — улыбка персонала на входе, а первое, что он должен слышать — «Добрый день!». Это само собой разумеется, конечно, но хотелось, чтобы из статьи получился некий чеклист, который можно будет использовать так: «это мы делаем, это делаем, а это — нет». Я не настаиваю на том, что этот список — истина в последней инстанции, я с удовольствием прочитаю про ваши фишки клиентоориентированности, если вы поделитесь ими в комментариях.

Расположение сотрудников в офисе (торговом зале, кафе, у ресепшна — подчеркнуть нужное).

Это, конечно, мелочь, но, по-моему, для клиентоориентирвоанности не существует мелочей. Никому не понравится, если персонал облокачивается на стены или загораживает проход, так что даже этому надо уделять внимание.

Занятия сотрудников.

Вам нравится, когда продавщицы в магазине собираются кучкой и обсуждают, как «Катюха вчера наотмечалась и из-за этого не вышла на работу»? Или зевают, или болтают по телефону, или… Этот список можно продолжать долго, но ничего из него не соответствует понятию «клиентоориентированность». Входя в офис вашей компании, он должен видеть, что все занимаются своей работой.

Внешний вид.

Это пункт я позаимствовала из подборки Капитана Очевидности, спасибо ему! Думаю, вы и сами знаете, что одежда сотрудников должна соответствовать корпоративному стилю (это могут быть даже гавайские шорты, если вы — магазин по продаже гавайских шорт) и, конечно, не вызывать отторжения у посторонних.

Общение с клиентом

клиентоориентированность

Выявление потребностей.

Очень часто менеджеры по работе с клиентами грешат тем, что стараются как можно больше рассказать о возможностях, которыми располагает их компания. Это «я-подход».

Избавляйтесь от «я-подхода»! Старайтесь идти от клиента, выявлять его потребности. Настоящая клиентоориентированность — это «вы-подход»!

«Вы-подход» полезен и для клиента, и для вас. Клиент, чьи потребности менеджеры хорошо поняли, получает услугу или продукт, который максимально ему подходит. Значит, он запомнит вас как компанию, которая решает его проблемы. Вы при этом лучше узнаёте свою аудиторию, возможно, даже сможете что-то скорректировать в своём бизнесе, учитывая желания потребителя (о том, как важно строить свой бизнес, исходя из потребностей клиента, кстати, написано в очень классной книге «4 шага озарению» Стива Бланка. Она нудновата, но суперполезна. Официально изданной книги на русском языке, вроде, нет, в оригинале она называется «The four steps to the epiphany»). Кроме того, все любят, когда их слушают. Дайте своим клиентам возможность высказаться!

Доброжелательность

Да-да! Это всё из того же списка моего друга, и всё-таки очень важно насадить мысль своим сотрудникам о том, как важно быть доброжелательными. Для этого им надо постоянно об этом напоминать.

Знание ассортимента.

Когда потребности клиента известны, пора искать точку, где сходятся его желания и ваши услуги.

Идеально, если, создавая набор услуг или продуктов в своей компании, вы сразу исходили из потребностей своей целевой аудитории, чётко очерчивая их. Это закладывает клиентоориентированность в сам продукт.

Однако зачастую приходится выбирать из того, что уже есть. Задача менеджера в таком случае — найти именно то, что лучшим образом решает проблему клиента. Это — хороший фундамент для выстраивания долгосрочных отношений с ним. Конечно, для этого важно, чтобы менеджер очень хорошо разбирался в продуктах и услугах.

Оформление сделки.

Он должен подходить под три параметра: просто, удобно, быстро. Так вы создадите некий ВАУ-фактор, способный приятно удивить клиента.

Поддержка клиентов.

клиентоориентированность

Поскольку пост совсем не про поддержку клиентов, а тем поддержки уж очень обширная, не буду тут много писать. Главное здесь: возможность общения с живым человеком из компании; легкодоступность службы поддержки; быстрый ответ; сбор отзывов в едином хранилище. Кое-что о службе поддержки клиентов я уже писала.

Сначала в этой статье я хотела написать о том, как показать свою клиентоориентированность при прощании с клиентами. Теперь, во время публикации, подумала, что это неправильно. В итоге весь этот список должен вести к тому, чтобы вам не приходилось говорить клиентам «До свидания». Так что пусть этот последний пункт останется только в черновике. Я желаю вам не прощаться со своими клиентами=)

"Расскажите про этот пост друзьям. Вам несложно — нам приятно!"

clientomannia.ru

Клиентоориентированность - Личные качества - Работа - Статьи - Сайт выгодных предложений

Что такое клиентоориентированность (внутренний и внешний клиент)

Клиентоориентированность – столь частое, но в силу новизны не совсем понятное, слово. В словаре расшифровку термина найти невозможно, поэтому следует полагаться на мнение и комментарии HR-специалистов.

Клиентоориентированность – это способность работника выявлять потребности клиента, причем как внутреннего, так и внешнего. И главное – полностью их удовлетворять. Проще говоря – это поиск оптимального взаимодействия между сотрудником организации и потребителем ее услуг.

Внешний клиент – это лицо, которое обратилось на предприятие за определенным товаром. Или за услугами.

Внутренним клиентом считается сотрудник организации. Работа коллектива должна быть слаженной. Если перефразировать это выражение в рамках клиентоориентированности – то получается, что сотрудничество с внутренним клиентом – это поиск оптимального взаимодействия между членами команды.

Какие сотрудники должны быть клиентоориентированными?

Требования к кандидатам сегодня завышены. Это происходит в виду высокой конкуренции на любой должности. Именно поэтому достаточно важно быть клиентоориентированным. Причем – вне зависимости от профессии и рода деятельности предприятия.

Нужно заметить, что и для руководителей, и для подчиненных, такая профессиональная черта важна. Но у всех сотрудников она будет разниться. Руководителям необходимо быть клиентоориентированными на «внутреннего клиента», а подчиненным – на внешнего. Многие менеджеры по персоналу для выявления проблем коллектива проводят анкетирование или опросы потребителей. Основная их задача – выявить реальный уровень оказываемых сотрудниками услуг. В случае возникновения каких-либо проблем – необходимо проводить тренинги, и приглашать для их проведения специалистов высокого уровня.

Нужно ли указывать такое личное качество в резюме?

Для начала следует определиться: а на самом ли деле вы клиентоориентированны? Осознаете ли вы все обязанности, которые скрываются за этим словом? Достаточно ли вы компетентны в данном вопросе? Если ответ будет положительным – то почему бы и не указать такое профессиональное качество в своем резюме? Если вы создаете подобный документ на различных сайтах, таких как bidbi.ru – будьте готовы к тому, что работодатели во время звонка начнут задавать вопросы.

Но все же следует понимать, что компетентный менеджер по подбору персонала не всегда внимательно изучает бумажные документы. Скорее он станет проверять работника во время собеседования. Выявлять различные личные качества, в том числе и клиентоориентированность, необходимо отталкиваясь от должности и требований к кандидату.

Как проверить клиентоориентированность?

Как уже было сказано выше – определить наличие такого личностного качества, как клиентоориентированность, можно на собеседовании. В большинстве случаев используется стандартная сделка «купли-продажи», которая помогает выявить потенциальные способности соискателя.

Существует два основных метода, применяемых во всех компаниях:

  • Интервью по компетенциям;
  • Проигрывание ситуации, по принципу «здесь и сейчас».

Для реализации этих двух методов рекрутер создает определенную ситуацию, вовлекая в игру несколько человек. В случае, когда четыре-шесть соискателей претендуют на должность продавца-консультанта или менеджера по продажам, достаточно попросить кандидатов рассказать о внешних достоинствах друг друга, предложить продать товар поочередно. Возможно создать ситуацию, в которой будущим сотрудникам необходимо одновременно обслужить несколько покупателей, при этом – не обделив вниманием никого из присутствующих.

Ориентирование на внешнего и внутреннего клиента сразу же будет заметно. Как правило, такие претенденты не стеснительны, без труда говорят комплименты, не краснеют, не стесняются. Они с большим желанием принимают правила игры, легко адаптируются под них, идут навстречу рекрутеру. Такие соискатели будут великолепными консультантам, без особых сложностей вольются даже в слаженный и сработанный коллектив.

Наиболее эффективные способы определения клиентоориентированности

Основными критериями клиентоориентированности многие эксперты называют следующие личностные качества:

  • Позитивный настрой;
  • Уверенность в себе и в реализуемом продукте;
  • Максимально полное владение информацией о товаре или услуге;
  • Способность убеждать;
  • Открытость и готовность идти навстречу клиенту;
  • Умение быстро адаптироваться в любой ситуации.

Выявление подобных качеств может проводиться с помощью задавания правильных вопросов и постановки конкретных задач.

Более подробно

Чтобы проверить у кандидата наличие такого качества, как умение убеждать, следует:

  • Спросить о ситуации, которая могла возникнуть на предыдущей работе. Речь идет о конфликтах и спорах;
  • Выяснить, какие аргументы использовал соискатель для решения проблемы и убеждения клиента в собственной правоте;
  • Узнать, возникали ли такие ситуации регулярно, или это были единичные случаи?
  • Если речь идет о постоянных конфликтах и их успешном преодолении, снова уточнить аргументы, используемые специалистом.

После получения ответов рекрутер понимает, насколько компетентен соискатель, как он работает с «возражениями», что он использует при убеждении: догадки или факты о продукте или товаре.

Чтобы проверить наличие таких качеств, как: открытость, уверенность в себе, готовность идти на уступки,  достаточно задать следующие вопросы:

  • Были ли ситуации, когда интересы компании категорически не совпадали с желанием клиента?
  • Если да – какие способы решения данной проблемы использовал соискатель?
  • Понравился ли клиенту предложенный сотрудником компании вариант, или потребитель воспользовался услугами другой компании?

Таким образом, у рекрутера появляется возможность выяснить, насколько соискатель умеет находить подход к людям, как он решает конфликты, есть ли негативные проявления характера, к примеру – хамство, критика конкурентов, несдержанность, и так далее.

Конечно, проверить наличие у соискателя клиентоориентированности можно и странными, на первый взгляд, способами. Спросите у него, часто ли его семья встречает гостей? Собирает ли он за общим столом людей из разных стран, выстроено ли качественное общение с родными? Используйте все способы, которые вам доступны.

Успехов!

bidbi.ru

Ориентация на потребителя - краеугольный камень маркетинга

Все компании обещают клиентам удовлетворение их потребностей. Если ваша компания нарушает данное потребителю обещание, она почти наверняка потеряет его в конкурентной борьбе. Это значит, что важной задачей маркетологов является построение эффективной системы отношений с клиентами.

Каждая компания должна найти способы, с помощью которых она сможет максимально сосредоточиться на нуждах и потребностях клиента. Одним из таких способов является формирование собственной системы ценностей компании, которая составляет основу ее корпоративной культуры.

Главным в маркетинге является ориентация на рынок, на клиента, а значит, на выявление и удовлетворение динамично развивающихся нужд и потребностей.

Обратите внимание, что на рынке работает совсем немного компаний, которые действительно заботятся о своих клиентах. Вы можете обнаружить в магазинах грубых продавцов, в автосервисах — неумелых механиков, раздражительных водителей такси. Если у вас хорошее настроение, вы просто не обратите на грубость внимания, но однажды вы просто устанете от такого обслуживания и обратитесь в другую компанию, сотрудники которой будут рады вас обслужить и удовлетворить ваши потребности.

Иногда потребителю проще всего поступить именно так. В условиях рынка конкуренция очень значительная, и клиент может быть уверен, что если одна компания не может удовлетворить его потребности, то это постарается сделать другая.

Давайте попробуем разобраться, как люди реагируют на ситуации, в которых их потребности остаются неудовлетворенными. Вспомните, когда вы как потребитель испытывали неприятные чувства? С чем они были связаны (неудовлетворительное качество товара, плохое обслуживание, любая другая ситуация, которая привела к тому, что вы стали относиться отрицательно к компании или сотруднику, который вас обслуживал)? Какие чувства вы испытываете к этой компании сейчас? Что вы предпримите (или уже предприняли) по этому поводу?

Скорее всего, вы не сообщили об инциденте руководству компании или другому ее сотруднику. Скорее всего, вы дали невежливому сотруднику еще один шанс в надежде на то, что его отношение к клиентам улучшится, или даже прекратили сотрудничество с этой компанией. Вероятно, что вы расскажете друзьям и знакомым об этом неприятном случае, и это самый короткий путь к тому, чтобы другие люди ничего не заказывали в этой компании.

Помните о том, что далеко не каждый недовольный клиент скажет вам о том, что у вас плохое обслуживание. Он молча уйдет к конкурентам.

Описанный нами эпизод с плохим обслуживанием или некачественным товаром приведет к тому, что компания потеряет прибыль от вашего потенциального заказа и от потенциальных заказов тех людей, которым вы рассказали о том, что вам не понравилось их обслуживание.

В каждой компании имеют место устаревшие правила и взгляды на линию поведения, руководители, которые стремятся сосредоточить в своих руках как можно больше полномочий, корыстные сотрудники. Возможно, в вашей компании также присутствуют что-то из перечисленного.

Сложившаяся ситуация обусловлена тем, что компании и их сотрудники проводят политику, продиктованную отжившими обстоятельствами, политическими событиями, организационными и личными целями. То есть с тем, что не имеет ничего общего с потребностями клиента.

Нужно понять, почему сотрудники, которые должны проявлять внимание и заботу к клиенту не делают этого, после чего приступать к изменению их поведения.

Важную роль играет поведение каждого сотрудника компании. Чаще всего люди стремятся достичь личных или групповых целей, что можно считать обычной практикой. Если преобладает поведение, ориентированное на достижение личных целей, то у компании обязательно возникнут затруднения при попытках сосредоточиться на клиенте.

Негативная ситуация с клиентом возникает не только из-за поведения отдельных сотрудников компании, которые преследуют свои личные цели вместо ориентации на потребителя. Обычно и сами компании способствуют развитию определенных ценностей, которые определяют отношение к потребителям.

Некоторые из этих ценностей специалисты по маркетингу называют «болезнями» компании. К таким «болезням» можно отнести следующие утверждения.

«У нашей компании нет потребителей»

Вне зависимости от того, к какому сектору экономики (государственному, частному, общественному) или какой сфере деятельности она относится, вне зависимости от того, каковы ваши функции внутри компании, у вас тоже есть свои потребители. Однако очень часто людям удобнее считать, что у их компании нет потребителей, так как в этом случае удовлетворение потребностей потребителей становится «не моей проблемой».

«Упор на производство»

Компания сосредотачивает все свои усилия на производстве. Она в своей деятельности исходит не из того, что хочет потребитель или в чем он нуждается, а из того, что потребители должны иметь, по мнению тех, кто производит товары и услуги. В этом случае покупатель получает товар или услугу того качества, которое определила компания.

В сети закусочных в США существуют сервисные обязательства, согласно которым клиент может заказать бутерброд «с отклонением от стандартов», то есть регулировать количество лука, специй, зелени и других компонентов (компания ориентирована на потребителя). Сервисные стандарты Великобритании таковы, что никакие видоизменения не допускаются (компания ориентирована на производство).

«Упор на краткосрочные финансовые цели»

Такой подход создает серьезные трудности для компании, которая хочет стать по-настоящему сосредоточенной на потребителе. В период быстрого экономического подъема компания достигает успеха, а в случае финансовых затруднений все усилия направляются на сокращение расходов, делается упор на долгосрочную приверженность и удовлетворение потребителей.

Важным аспектом является то, что удовлетворение потребителей – это долговременная задача, работу над которой трудно расширить или сократить в зависимости от финансовых трудностей, которые может испытывать компания. Конечно, для компании важно получение прибыли, но чрезмерная сосредоточенность на краткосрочном финансовом успехе чревата недостаточным вниманием к проблемам потребителей.

«Уверенность в том, что старые товары остаются лучшими»

Посмотрите вокруг, и вы увидите, что вас окружают товары, которых несколько лет назад не существовало. Не смотря на это, многие компании настойчиво продолжают поставлять те же самые товары, что и много лет назад, пытаясь удовлетворить старые потребности.

Такие компании не осознали тот факт, что потребители и их потребности постоянно меняются, и будут меняться и в будущем.

Люди перестали покупать виниловые пластинки после появления компакт-дисков, пишущие машинки после появления компьютеров, логарифмические линейки и арифмометры после появления калькуляторов. Некоторые компании считали, что проверенные временем вещи всегда лучше, не хотели перестраиваться и отказывались признавать, почему люди покупали пластинки, пишущие машинки и арифмометры.

«Маркетинг занимается исключительно сбытом, продвижением товаров, рекламой»

Многие компании считают, что если провести активную рекламную компанию и продавать настойчиво и активно, то не важно, есть ли в наличии нужный товар в нужном месте, чтобы удовлетворить потребности клиента по приемлемой цене.

Основной принцип маркетинга заключается в том, что для всех работников компании клиент всегда должен находиться на первом месте. Ориентация всей деятельности на запросы потребителей – вот ключ к ее успешной деятельности и победы в конкурентной борьбе.

В следующих статьях мы обязательно разберем, как это можно осуществить.

prodawez.ru