40. Операционные бюджеты и их роль в управлении предприятием. Операционные бюджеты


Операционный бюджет

Операционный бюджет - прогнозные данные, в которых указаны финансовые потребности предприятия в будущем, необходимые для ведения экономической деятельности (производства, продаж, движения ликвидности и так далее). Как правило, расчет операционного бюджета производится на определенный срок (чаще всего на год). Готовый документ представляет собой план торговой деятельности. Отклонения от сформированного плана должны четко отслеживаться и корректироваться.

 

Операционный бюджет (английское название - operating budget) - план деятельности, в котором содержится информация по ожидаемой прибыли от продаж той или иной продукции, ее стоимости и так далее. Роль создания операционного бюджета настолько важна, что для решения данной задачи создается свое подразделение, имеющее отдельную инфраструктуру и занимающееся анализом продукции, изучением рынка и так далее. От качества составления бюджета зависит не только успешность процесса бюджетирования, но и будущее компании.

 

Операционный бюджет - одна из составляющих генерального бюджета. В документе рассматриваются все планируемые сделки на будущий год для определенной функции или сегмента компании. В процессе его формирования объемы производства и реализации товара преобразуются в количественные параметры прибыли и затрат компании. В составе такого документа должен быть полный отчет, отображающий доходы и расходы предприятия. Он, как правило, создается на базе группы бюджетов - производственного, продаж, коммерческого, товарно-материального и так далее.

 

Операционный бюджет: состав и особенности

 

На практике операционный бюджет формируется из нескольких составляющих:

1. Бюджета продаж. Здесь задача планирования полностью лежит на руководстве предприятия. Последнее, в свою очередь, отталкивается от проведенных отделом маркетинга исследовательских работ. Бюджет продаж имеет ключевое значение, а в дальнейшем и влияние на формирование группы других бюджетов, которые черпают из него информацию.

К основным факторам, оказывающим влиянием на объем продаж, стоит отнести - наличие производственных мощностей, объемы реализации в прошлых периодах, конкуренцию, изучение рынка, зависимость продаж от уровня личной прибыли и занятости потенциальных потребителей, сезонных изменений, долгосрочных тенденций и так далее.Добиться максимальной точности при составлении бюджета продаж можно с применением разных методов расчета функционального и статистического.

2. Бюджет коммерческих затрат. Здесь учитываются все потенциальные расходы, которые связаны с реализацией продуктов (товаров) и услуг в определенный временной промежуток (в будущем). Задача разработки такого бюджета, как правило, лежит на отделе продаж. При этом расчет документа должен быть соотнесен с упомянутым выше бюджетом. Как правило, чем больше коммерческие затраты, тем выше объемы продаж и наоборот.

3. Производственный бюджет. Как только определены объемы реализации товара в численном виде, вычисляются объемы услуг или товары, которые должны быть произведены для реализации текущих задач. На базе информации о требуемом уровне запасов на конец определенного срока и об объеме единиц продаж осуществляется разработка производственного плана.

4. Бюджет применения и закупки материалов. Здесь, как правило, должны быть указаны периоды закупок и объем сырьевой продукции (полуфабрикатов), необходимых для покрытия нужд производства. Применение материала обуславливается производственным бюджетом, а также вероятными корректировками уровня материальных запасов.

 

5. Бюджет трудовых расходов. При создании этого документа расчетный отдел вычисляет рабочее время (в часах), которое необходимо для реализации заданного производственного объема. Расчет производится посредством перемножения единиц услуг (товара) на действующие нормы затрат. Здесь же определяются трудовые затраты в форме наличности путем умножения ставок оплат на необходимые расходы труда.

6. Бюджет общепроизводственных затрат. Такой документ имеет форму детального плана, в котором оговариваются будущие затраты на производство, не учитывающие прямые издержки на трудовые ресурсы и материалы. К целям данного бюджета стоит отнести - интегрирование бюджетов, отображающих общепроизводственные издержки, а также аккумулирование данной информации с последующим расчетом нормативов на определенный период времени.

7. Бюджет административных и общих затрат (расходов). Здесь представлен детальный анализ операционных издержек без учета затрат на производство и продажу товара. Его задача - обеспечить полноценную работу компании в будущий период. Составление бюджета важно для покрытия дефицита информации, необходимой для формирования бюджета денежных средств и контроля затрат.

8. Прогнозный отчет (в отношении доходов и затрат). На базе указанных выше документов должен составляться план-прогноз себестоимости проданного товара. Для этих целей применяется информация из бюджетов применения расходов труда, материалов, общепроизводственных затрат и так далее. Использование информации об ожидаемой прибыли, данных о коммерческих расходах, а также о себестоимости товара позволяет сформировать отчет о доходах и расходах компании.

 

Операционный бюджет: основные этапы построения

 

При составлении оперативного (операционного) бюджета обязательно соблюдение приведенной ниже последовательности:

 

1. Первый этап - разработка прогноза продаж предприятия. Это реально в той ситуации, когда компания исходит из рыночных особенностей планирования. Такой подход нелогичен лишь для тех структур, которые имеют лимитированные (небольшие) объемы выпуска продукции и слабые производственные мощности. Для таких компаний количество продаж в будущем определяется, как правило, на базе пропускной способности имеющейся техники, а также мощностей самого производства. Но даже в такой ситуации составление плана продаж позволяет грамотно продумать и реализовать инвестиционные планы (если, конечно, предприятие ориентировано на дальнейшее развитие).

 

2. Второй этап проходит фактически одновременно (параллельно) с первым - формирование двух бюджетов (запасов и производства). Без наличия полной информации о запасах невозможно знать, что, как и в каких объемах нужно производить. Возможно, предприятию стоит заняться не производством, а распродажей имеющихся запасов. Или же, наоборот, требуется восполнение резервов.

3. Третий этап - создание бюджетов (планов) коммерческих и административных затрат. Здесь стоит отметить, что коммерческие издержки, как правило, имеют переменный (полупеременный) характер. Следовательно, их учет стоит проводить в привязке к плану реализации товара. Что касается административных затрат, то в данный бюджет включаются лишь издержки, запланированные на управленческий аппарат.

4. Четвертый этап - бюджет снабжения. Данные для его составления изымаются из прогнозов продаж и фактического объема запасов.

5. Пятый этап - создание бюджета производства. Этот процесс плавно перетекает в формирование бюджета затрат основных материалов. По данному бюджету можно увидеть, какой объем сырьевой продукции, комплектующих и материалов будет затрачен для реализации необходимого объема производства. Так что при первой же возможности составления бюджета в натуральном и денежном выражении, этим стоит воспользоваться. Также на этом этапе требуется запланировать объемы заработной платы.

6. Шестой этап - планирование косвенных затрат на производство, то есть издержек, которые придется нести компании на поддержание процесса в работоспособном состоянии. Такой вид затрат может отображать различный уровень связи с прибылью и быть постоянным или же полупеременным. Именно с помощью косвенных расходов можно в дальнейшем точно высчитать себестоимость услуг (товаров).

7. Седьмой этап - формирование бюджета в отношении расходов и доходов предприятия касательно основных видов работ (деятельности). Его составление - не проблема, ведь информацию можно черпать уже из сформированных ранее отчетов. При расширении данного плана образуется та часть отчета об убытках и прибыли, в которой отражена деятельность организации без учета инвестиционной и финансовой составляющей. Если у организации нет «прочего вида деятельности» в существенных объемах и нет планов получения прибыли от нее, то план-отчет о прибылях и убытках готов к применению. После этого стоит вернуться к прогнозированию прибыли и превратить его в прогноз выручки, где речь идет о поступлении уже реальных («живых» средств).

8. Восьмой шаг - заключительный. На данном этапе ведется работа по прогнозированию баланса предприятия. Для этого проводится планирование возможного развития событий и заполняется балансовая форма на будущий период времени. По полученной информации (на основании баланса) можно высчитать будущие параметры устойчивости организации в отношении финансов, а также провести сравнение с текущими показателями. Такой анализ позволяет скорректировать текущее положение структуры и улучшить ее позиции в будущем.

utmagazine.ru

5.2 Операционный бюджет и его составные части

Бюджет, охватывающий деятельность всего предприятия, называется общим бюджетом. Общий бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет - это текущий бюджет на краткосрочный период. Операционный бюджет включает в себя ряд частных бюджетов:

  1. Бюджет продаж;

  2. Производственный бюджет;

  3. Бюджет материально- производственных запасов;

  4. Бюджеты расходов.

Бюджет продаж является отправной точкой процесса планирования. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследования отдела маркетинга. Объем продаж определяет общий уровень деятельности организации. Планирование бюджета продаж является наиболее сложным процессом. Объем продаж зависит не только от производственных затрат, но и от реальной ситуации на рынке сбыта. При составлении бюджета продаж необходимо учитывать определенные факторы:

  • деятельность конкурентов;

  • стабильность поставщиков и покупателей;

  • изменение ситуации на национальном и мировом рынках;

  • эффективность рекламы;

  • политика ценообразования;

  • рентабельность продукции.

Существует два основных метода оценки, лежащие в основе бюджета продаж:

  1. Статистический прогноз на основе математического анализа;

  2. Экспертная оценка, полученная отделом сбыта на основе исследования рынка.

Наиболее оптимальным вариантом считается сочетание двух вышеуказанных методов при составлении бюджета продаж.

Производственный бюджет составляется после установления объема продаж. С учетом возможного объема продаж определяется количество единиц продукции, которую необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированную продажу и определенный уровень запасов. На основе нормативной себестоимости единицы продукции производится стоимостная оценка производственного бюджета.

Бюджет материально-производственных запасов определяет плановые потребности закупки материалов и их использования. Этот бюджет может составляться отдельно по закупкам материалов и по их использованию. Данный бюджет составляется на основе производственного бюджета с учетом необходимого уровня материальных запасов на начало и на конец планируемого периода. Данный бюджет составляется в натуральных единицах измерения и оценивается в стоимостном выражении при помощи нормативной цены закупки или учетных цен.

Бюджеты расходов включают в себя:

  1. Бюджет трудовых затрат;

  2. Бюджет общепроизводственных расходов;

  3. Бюджет административных расходов;

  4. Бюджет коммерческих расходов.

Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства. Необходимое рабочее время определяется с учетом сменности работы предприятия, продолжительности смен в часах, необходимых простоев и других потерь рабочего времени. Объем рабочего времени в часах оценивается в стоимостном выражении при помощи нормативной ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детальный план производственных затрат, кроме прямых. Этот бюджет, как правило, составляется на основе анализа аналогичных бюджетов и фактических затрат за прошлые периоды. Основой для составления данного бюджета является перечень статей затрат по счету 25 «Общепроизводственные расходы».

Бюджет административных расходов составляется аналогично бюджету общепроизводственных расходов, но за основу принимается перечень статей по счету 26 «Общехозяйственные расходы».

Бюджет коммерческих расходов представляет собой планируемые расходы, связанные со сбытом продукции. При этом коммерческие расходы следует подразделить на переменные и условно-постоянные. При планировании переменных расходов их следует увязывать с объемом реализации. Условно- постоянные коммерческие расходы планируются с учетом аналогичных расходов за прошлый период.

Операционный бюджет является основой для составления финансового бюджета.

studfiles.net

40. Операционные бюджеты и их роль в управлении предприятием.

С операционных бюджетом начинается процесс бюджетирования.

Назначение операционного бюджета:

  1. увязка натуральных показателей планирования со стоимостными

  2. определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении осн. бюджетов (бюджет баланса, бюджет доходов и расходов, движения денежных средств)

Операционный бюджет содержит:

  • бюджет продаж

  • производств. бюджет

  • бюджет прямых затрат на материалы

  • бюджет прямых затрат на оплату труда

  • бюджет общепроизводственных расходов

  • бюджет производств. запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов)

  • бюджет коммерческих расходов

  • бюджет управленческих расходов

  • бюджет доходов и расходов (прогноз расчета о прибылях / убытках)

41. Бюджет продаж и его место в системе операционных бюджетов предприятия.

Бюджет продаж – это первый и самый важный этап в составлении сводного бюджета, т.к. оценка объема продаж влияет на последующие бюджеты. Его составляют с учетом след.факторов:

  1. объема продаж предпланового периода

  2. ценовой политики

  3. географии сбыта

  4. ассортимента производимой продукции

  5. уровня спроса со стороны покупателей

  6. сезонных колебаний

  7. производственных мощностей

Бюджет продаж составляют в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по месяцам и кварталам. Базовый алгоритм расчета:

Выручка от реализации = объем продаж (шт) * цена за 1 ед.

Бюджет продаж рассчитывают по основным видам продукции. При большой номенклатуре товаров, их группируют. После того как сформирован бюджет, необходимо определить размер ден.поступлений от этих продаж. Произведенная продукция может быть продана за нал.расчет (поступление денег в момент реализации) или в кредит (дебиторская задолжность.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

42. Бюджет пр-ва как основа составления затрат бюджетов предприятия.

Производственный бюджет – план производства продукции, в нем конкретизируют бюджет продаж, а также для каждого периода планирования устанавливают количество готовой продукции, кот.необходимо произвести. В качестве исходных данных используют показатели бюджета продаж на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности. Объем выпуска готовой продукции составляют в натуральных единицах измерения и рассчитывают по формуле: плановый выпуск готовой продукции = плановые остатки готовой продукции на конец планового периода + плановый объем продаж за период – остатки готовой продукции на начало планового периода.

studfiles.net

40. Операционные бюджеты и их роль в управлении предприятием.

Назначение операционного бюджета в увязке натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении осн. бюджетов.

Операционный бюджет содержит:

  • бюджет продаж

  • производств. бюджет

  • бюджет прямых затрат на материалы

  • бюджет прямых затрат на оплату труда

  • бюджет общественных расходов

  • бюджет производств. запасов (ГП, НП, материалов)

  • бюджет коммерческих расходов

  • бюджет управленческих расходов

  • бюджет доходов и расходов (прогноз расчета о прибылях / убытках)

41. Бюджет продаж и его место в системе операционных бюджетов предприятия.

Цель данного блока № 1 рассчитать прогноз объема продаж в целом (Оs). Исходя из стратегии развития компании и ее производственных мощностей, и главное, прогнозов в отношении емкости рынка, определяется кол-во потенциально заимствованной пр-ции (Ок) (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены (Рк) используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов пр-ции. Т.о., базовый алгоритм расчета при формировании бюджета продаж выражается уравнением:

Оs = (1)

42. Бюджет пр-ва как основа составления затрат бюджетов предприятия.

Цель данного блока №2 рассчитать прогноз объема пр-ва (Ор) исходя из рез-тов расчета предыдущего блока и целевого остатка произведенной, но не реализованной пр-ции (запасов пр-ции).

Алгоритм расчета для каждого вида пр-ции выполняется в натуральных единицах и выглядит след. образом: (2)

Ор – прогноз объема производства

Оs– прогноз объема продаж

FGe – целевой остаток на конец планируемого периода

FGs – остаток пр-ции на начало планир. периода

Оn – общая потребность в гот. пр-ции на период

43. Бюджеты прямых и косвенных затрат.

Выделим бюджет прямых затрат сырья и материалов, блок №3.

На основе данных об объеме пр-ва (предыд. блок) нормативы затрат и сырье на единицу производимой пр-ции, целевых запасов сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы, определяются потребности в сырье. Объем закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении. Алгоритм расчета для каждого вида сырья аналогичен. (см. формулу блока №2).

Выделим блок №5 – бюджет переменных накладных расходов.

Расчет ведется по сметам накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.д.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем пр-ва, прямые затраты труда в часах и т.д.).

Блок №7 – бюджет управленческих и коммерческих расходов.

Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов опред. различными факторами в том числе спецификой деят-ти компании.

Блок №4 – бюджет прямых затрат труда.

Цель данного блока – рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов занятых непосредственно в пр-ве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока явл. рез-ты расчета об объемах пр-ва в блоке №2. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в т.ч. от с-м нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на пр-во той или иной пр-ции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчит. прямые затраты труда.

Блок №6 – бюджет запасов сырья и готовой пр-ции.

Исходными данными для расчета служат целевые сырьевые остатки запасов готовой пр-ции в натур. единицах сырья и материалов (блоки 2 и 3). Данные оценок за единицу сырья и материалов, а также данные о себ-ти ГП.

Блок №8 – Бюджет себ-ти реализованной пр-ции.

Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков с использованием алгоритмов определяемых принятой методикой исчисления себ-ти. В частности, в стандартный механизм расчета себ-ти имеет след. вид:

Входные запасы труда, материалов, незаверш. пр-ва (+) покупка сырья, материалов (-) выходные запасы сырья, материалов, незаверш. пр-ва (=) себ-ть потребленных в пр-ве сырья и материалов (+) прямые затраты труда (+) переменные накладные расходы (=) себ-ть произведенной пр-ции (+) себ-ть входных запасов ГП (-) себ-ть выходных запасов ГП (=) себ-ть реализованной пр-ции.

Бюджет продаж Таблица 1

показатели

квартал

итого

1

2

3

4

Ожидаемые продажи в ед. изделиях

800

700

900

800

3200 (ср. цена)

Цена продажи ед. изделия (ден. ед.)

80

80

80

80

80

Общий объем продаж в ден. ед.

64 000

56 000

72 000

64 000

256 000

Таблица 2

показатели

квартал

итого

1

2

3

4

Планируемые продажи в ед. см. табл. 1

800

700

900

800

3200

Желательный запас (на конец периода) ГП

70

90

80

100

100 по тех.

Общая потребность в изделиях (единицы)

870

790

980

900

3300

«-»: запас ГП на начало периода

80

70

90

80

80

Кол-во единиц подлежащих изготовлению

790

720

890

820

3220

Бюджет прямых затрат сырья и материалов Таблица 3

показатель

квартал

итого

1

2

3

4

Бюджет изготовленного изделия (см. табл. 2)

790

720

890

820

3220

Потребность в материале на ед. изделия в кг

3

3

3

3

3

Потребность в материале для пр-ва

2370

2160

2670

2460

9660

Желательный запас материала на конец периода

216

267

246

250

250

10% кол-ва необход. для пр-ва с след. квартале

Общая потребность

2586

2427

2916

2710

9910

Запас материалов на нач. периода

Аналогичен матер. запасу на конец пред. квартала

237

216

267

246

237

Матер. подлежащие закупке

2349

2211

2649

2464

9673

Цена единицы материала в ден. единицах

2

2

2

2

2

Стоим-ть закупок в ден. единицах

4698

4422

5298

4928

19346

Бюджет прямых затрат труда Таблица 4

показатель

квартал

итого

1

2

3

4

Бюджет изготов. един. (см. табл. 2)

790

720

890

820

3220

Прямые затраты труда в часах на ед.

5

5

5

5

5

Итого часов

3950

3600

4450

4100

16100

Ст-ть прямых затрат труда в часах (ден. ед.)

5

5

5

5

5

Общая ст-ть прямых затрат труда в ден. ед.

19750

18000

22250

20500

80500

Бюджет переменных накладных расходов Таблица 5

показатель

квартал

итого

1

2

3

4

Запланированные переменные затраты труда в час. (см. табл. 4)

3950

3600

4450

4100

16100

Переменная ставканаклад. расходов в ден. ед.

2

2

2

2

2

Планируемые постоянные накладные расходы

6000

6000

6000

6000

24000

Планируемые переменные наклад. расходы

7900

7200

8900

8200

32200

Общие планир. накладные расходы

13900

13200

14900

14200

56200

«-» амортизация

3250

3250

3250

3250

13000

………… ден. средств по наклад .расходам

10650

9950

11650

10950

43200

Бюджет запасов готовой пр-ции Таблица 6

Показатели

Единицы

Цена единицы

Итого

Осн. произв. материалы

250 кг (табл. 3)

2 ед. (таб. 3)

500 едииниц

Готовые изделия

100 ед. (таб. 2)

41 ед. *

4100 д. ед.

* переменная ст-ть единицы в размере 41 д.е. рассчитывается в таб. 6 А

Таблица 6 А

показатели

Цена за единицу

Кол-во единиц

Итого

Осн. произв. материалы

2 д.е.

3 кг

6 д.е.

Затраты труда

5 д.е.

5 часов

25 д.е.

Переменная ставка наклад. расходов (табл. 5)

2 д.е.

5 часов (таб. 4)

10 д.е.

Общ. перемен. ст-ть изготовления

41 д.е.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов Таблица 7

показатель

квартал

итого

1

2

3

4

Ожид. продажи в единицах (таб. 1)

800

700

900

800

32000

Переменные торговые и администр. расходы на ед. пр-ции в ден. ед.

Предполагаемые включ. комиссион. счетов по сбыту отгрузки и поставки

4

4

4

4

4

Прогнозные переменные расходы в ден. ед.

3200

3800

3600

3200

12800

Постоянные торг. и администр. расходы:

- реклама

- страхование

-жалование служащих

- аренда

- налоги

1100

2800

8500

350

-

1100

-

8500

350

-

1100

-

8500

350

1200

1100

-

8500

350

-

4400

2800

34000

1400

1200

Общие прогнозные торговые и администрат. расходы

Оплачив. в квартале в котором были понесены

15950

12750

14750

13150

56600

studfiles.net

ОПЕРАЦИОННЫЕ, ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ БЮДЖЕТЫ: ЧТО, КАК И ПОЧЕМУ

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, всю систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя, может приводить к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета: бюджет прибыли и убытков (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс (РБ). А для составления этих трех бюджетов и для контроля за различными видами затрат, финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные, вспомогательные и дополнительные. В чем отличия этих бюджетов? Каково их назначение? Попробуем разобраться.

Все эти бюджеты нужны для подготовки информации для основных бюджетов. Операционные бюджеты — это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие, позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов. Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования. К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план, бюджет чистой прибыли. При этом если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем, какие показатели являются целевыми. Таким образом, каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить

·           набор своих операционных, дополнительных и вспомогательных бюджетов;

·           последовательность составления бюджетов в компании, то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

На рисунке приведена общая блок-схема составления бюджетов, перехода от операционных к основным. Эта схема и набор операционных бюджетов отражает бюджетирование для производственных структур. Технологически бюджетирование для производственных предприятий наиболее сложное. Несколько проще в торговых компаниях и сфере услуг. Проще всего — в банках и финансовых организациях. Соответственно набор операционных и вспомогательных бюджетов для производственной сферы наиболее полный, в других бизнесах он может быть проще.

В целом процесс составления БдиР, БДДС и РБ компании носит итеративный характер — ранее составленные операционные, вспомогательные или дополнительные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение фирмы соответствовало поставленным целям и задачам. На этом базируется вся логика бюджетирования, поскольку только полностью составив три основных бюджета можно оценивать будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, характер его изменения за бюджетный период. Заниматься оптимизацией, например, бюджета продаж сразу после его составления можно[1], но не нужно. Дело не только в правильной последовательности составления отдельных операционных бюджетов. Самое главное, что сами по себе, вне увязки с параметрами основных бюджетов (причем не только БДиР) различные сценарии бюджета продаж (в зависимости от эластичности спроса по цене и т.п.) могут ничего не дать с точки зрения выработки эффективных решений в области управления финансами компании.

Различия между операционными, вспомогательными и дополнительными бюджетами кроются именно в последовательности их составления. Операционные и вспомогательные бюджеты предстоит разрабатывать (по крайней мере, в первоначальном варианте) до основных и затем они подлежат корректировке в соответствии с финансовыми результатами в процессе оптимизации трех основных бюджетов. А вот дополнительные бюджеты даже в первом приближении можно составить только после проведения мероприятий по оптимизации основных бюджетов.

Составление бюджетов начинается с бюджета продаж, а оптимизация финансовых планов начинается с основных бюджетов. Первым из бюджетов, который предстоит оптимизировать, является БДДС. Если не найдены способы оптимизации такого параметра, как конечное сальдо БДДС, все другие варианты улучшения финансовых показателей предприятия или фирмы (рост объемов продаж, увеличение прибыли и т.п.) ровным счетом ничего не стоят.

Но оптимизация финансовых планов не ограничивается только БДДС. Предстоит оптимизировать и БДиР, и РБ. Все параметры операционных бюджетов (включая бюджет продаж и его варианты) меняются в зависимости от поиска нужных показателей основных бюджетов. Рассмотрим последовательность составления бюджетов в соответствии с блок-схемой, приведенной на рисунке. Здесь можно выделить два этапа.

Этап 1. Составление бюджетов для отдельных видов бизнеса

Шаг 1. Составление бюджета продаж является обязательным для всех компаний, всех видов бизнесов. Он отражает данные о прогнозах сбыта. Вопрос лишь в формате бюджета продаж. Он у различных компаний может отличаться.

Шаг 2. После бюджета продаж составляется бюджет запасов готовой продукции. Запасы часто являются самостоятельным целевым показателем и планируются исходя из условий сбыта продукции, работы с потребителями, а не финансовых параметров.

На предприятиях с длительным производственным циклом наряду с бюджетом запасов или вместо него может составляться бюджет незавершенного производства. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства. Для предприятий сферы услуг такого бюджета вообще составлять не надо. В торговых компаниях, где готовая продукция и покупные изделия — это одно и то же, статьи бюджета запасов входят в состав бюджета прямых затрат на материалы (покупные изделия).

Шаг 3. На базе бюджетов продаж и запасов может быть составлен бюджет производства. Для расчета производственной программы нам необходимы данные о динамике продаж (реализации) продукции и динамике ее запасов.

Шаг 4. На основе бюджета производства рассчитываются другие операционные бюджеты (по видам затрат): бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда и бюджет накладных расходов.

Особенность бюджетирования в производственных структурах состоит в том, что издержки здесь рассчитываются исходя из бюджета производства. В торговых компаниях — исходя из бюджета продаж. При составлении этих бюджетов нужно также иметь в виду, что бюджеты для условно-переменных (нормируемых) затрат и условно-постоянных (лимитируемых) издержек целесообразнее составлять отдельно. 

Бюджет прямых затрат на материалы характерен для производственных и строительных компаний. В торговых компаниях вместо такого бюджета составляется бюджет закупки товара для реализации. В одних компаниях сферы услуг — бюджеты по закупке услуг у сторонних организаций. Например, для компаний связи может составляться бюджет по аренде каналов связи у «Ростелекома». В других такого операционного бюджета не будет вовсе в виду отсутствия прямых (условно-переменных) издержек. Что касается бюджета прямых затрат на оплату труда, то этот бюджет обычно составляется для производственных структур. В торговых компаниях и для большинства предприятий сферы услуг, строительных организаций такого бюджета быть не может. Разделение затрат на оплату труда на прямые и накладные характерно для сферы производства. Именно здесь существует прямая зависимость между объемами произведенной продукции и уровнем издержек на оплату труда. Для торговли и сферы услуг обычно все издержки на оплату труда калькулируются в составе бюджета накладных расходов или выделяются в отдельный бюджет на оплату труда (если эти расходы составляют существенную статью затрат). 

Бюджет накладных расходов составляется для планирования тех видов условно-постоянных затрат, которые могут быть рассчитаны для отдельного вида бизнеса (структурного подразделения). Набор таких затрат предстоит каждой компании определить самостоятельно. Если какие-то виды условно-постоянных расходов являются для предприятия критическими и на уровне отдельного бизнеса за ними нужен более жесткий контроль, то наряду с бюджетом накладных расходов, могут составляться отдельно бюджеты этих видов затрат. Например, на многих предприятиях России в виду изношенности оборудования доля ремонта в себестоимости продукции доходит до 40%. Соответственно в этом случае целесообразно выделять расходы на ремонт в отдельный бюджет.

Если компания занимается различными видами бизнеса и тем более они разнородные (торговля, производство и т.п.), то в этом случае предстоит определить набор операционных бюджетов для каждого бизнеса и порядок консолидации однородных бюджетов на уровне компании в целом.

Этап 2. Составление бюджетов для компании в целом

После разработки бюджетов для отдельных видов бизнесов предстоит составить бюджеты общеорганизационных расходов, то есть тех видов затрат, которые могут планироваться только на уровне компании в целом. Калькулировать их на уровне отдельного бизнеса не представляется возможным. Можно только распределить общую сумму таких затрат между отдельными видами хозяйственной деятельности фирмы.

Шаг 5. Составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов. Именно эти виды затрат обычно относятся к общеорганизационным. И те и другие относятся преимущественно к условно-постоянным затратам, но методы планирования коммерческих и управленческих расходов, особенно для повышения их эффективности, отличаются. Для небольших компаний оба бюджета могут быть объединены в один бюджет общеорганизационных расходов.

Шаг 6. Разрабатываются вспомогательные бюджеты и, прежде всего, бюджет развития или инвестиционный бюджет. Это план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план или план привлечения внешнего финансирования из других источников. Если инвестиционных проектов у компании нет, то такие бюджеты им не требуются.

Шаг 7. На базе операционных и вспомогательных бюджетов могут быть составлены первоначальные варианты БдиР, БДДС и РБ. После их оптимизации могут быть пересмотрены (скорректированы) все ранее составленные операционные и вспомогательные бюджеты. Соответственно только после корректировки может идти речь об оптимизации операционных бюджетов.

Шаг 8. Наконец, после оптимизации основных бюджетов можно заниматься составлением любых дополнительных бюджетов (прежде всего, налогового плана, бюджета распределения чистой прибыли), на основании которых руководители компаний будут принимать судьбоносные решения в области стратегии и тактики ведения бизнеса.

Таким образом, эффективная постановка бюджетирования во многом зависит от правильного понимания того, какую цепочку оперативных и других бюджетов стоит составить в компании, насколько набор операционных бюджетов учитывает специфику конкретного бизнеса и целевые показатели. Только после этого имеет смысл приступать к рассмотрению технологии составления отдельных операционных бюджетов.

 

[1]См., например: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М., 2001, с. 43–50.

В.Е. Хруцкий, д-р экон. наук, директор компании «ТОР-Консультант» и Центра международного бизнеса и регионального развития АНХ

www.profiz.ru

Операционные и функциональные бюджеты

Цель составления операционного бюджета – планирование и учет результатов хозяйственных операций, которые ведет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет – это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели.

Для каждого ЦФО создается только один операционный бюджет. Следовательно, общее число операционных бюджетов компании равно количеству сформированных в ней ЦФО. Это количественное соответствие дает возможность установления связи между финансовой и бюджетной структурой.

Для различных Центров финансовой ответственности, занимающихся схожей деятельностью, содержание и, соответственно, названия статей и групп статей операционных бюджетов могут совпадать. Например:

  1. Бюджет Центра Дохода А.

    1. Реализация основной продукции.

      1. Готовая продукция.

  2. Бюджет Центра Дохода В.

    1. Реализация основной продукции.

      1. Услуги.

  3. Бюджет Центра Затрат «Коммерция».

    1. Коммерческие расходы.

      1. Оклад менеджеров по продажам.

      2. Комиссионные с продаж.

      3. Транспортные расходы.

  4. Бюджет Центра Затрат «Маркетинг».

    1. Коммерческие расходы.

      1. Реклама.

      2. Интернет-продвижение.

Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В общем виде список этих функций выглядит следующим образом:

  • Продажи;

  • Закупки;

  • Производство;

  • Хранение;

  • Транспортировка;

  • Управление;

  • Финансовая деятельность;

  • Инвестиционная деятельность.

Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты. Цель составления функциональных бюджетов – определение потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия.

Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию, то есть именно система функциональных бюджетов образует бюджетную структуру компании.

Таким образом, бюджетная структура– это система функциональных бюджетов компании, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.

Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов:

  1. Натурально-стоимостной (НСБ).

  2. Бюджет доходов и расходов (БДР).

  3. Бюджет движения денежных средств (БДДС).

Контрольные вопросы к разделу.

  1. Для каких целей разрабатываются операционные бюджеты?

  2. Чем определяется количество операционных бюджетов?

  3. Что дает возможность установления связи между финансовой и бюджетной структурой?

  4. Какие функции определяют хозяйственную деятельность предприятия?

  5. Дайте определение функциональному бюджету?

  6. Для каких бюджетов названия статей могут совпадать?

  7. Для каких целей разрабатываются функциональные бюджеты?

  8. Какое место занимают функциональные бюджеты в бюджетной структуре компании?

  9. К каким трем типам относятся функциональные бюджеты?

Натурально-стоимостные бюджеты

Натурально-стоимостные бюджеты отражают движение всех активов на предприятии, кроме денежных средств. По отношению к предприятию существует два направления движения неденежных активов:

– приход на предприятие;

– выбытие или отпуск.

Внутри предприятия движение активов представлено следующими видами:

– списание сырья и материалов со склада в производство;

– передача готовой продукции из производства на склад;

– передача сырья, материалов, НЗП из одного цеха в другой и т.п.

То есть натурально-стоимостные бюджеты могут быть двух видов – оборотные(напр., бюджеты продаж, производства, потребностей производства, закупок, строительства и т.п.) иостаточные(бюджет остатков готовой продукции на начало и на конец периода, бюджет НЗП, бюджет остатков сырья и материалов).

Далее каждый из этих бюджетов может детализироваться. Например, бюджет продаж может состоять из следующих бюджетов:

  • Бюджет продаж по продуктам

  • Бюджет продаж по регионам

  • Бюджет реализации основных средств и т.д.

Для транспортной отрасли характерна своя специфика построения системы управления финансами, в частности, системы бюджетного управления. Это связано с тем, что транспортные компании производят услуги. Например, на водном транспорте, в качестве бюджета продаж могут выступать бюджеты реализации транспортных услуг по видам перевозимых грузов (напр., сухие грузы, нефть, сжиженный газ, отдельное направление – пассажирские перевозки). Единицами измерения для таких бюджетов служат, соответственно – тонна/километр (т/км) и количество перевезенных людей. Другая (параллельная) классификация бюджета продаж – например, по регионам плавания (внутренние перевозки, перевозки в заграничном плавании).

Примерный перечень натурально-стоимостных бюджетов для предприятий водного транспорта представлен в таблице 15.

Таблица 15

Индекс

Функциональный бюджет

Тип бюджета

Вид НСБ

1

2

3

4

1.

Натурально-стоимостные бюджеты

Натурально-стоимостной бюджет (НСБ)

Оборотный бюджет

1.1.

Бюджет продаж

НСБ

Оборотный бюджет

1.1.1.

Бюджет перевозок сухих грузов

НСБ

Бюджет движения

1.1.2.

Бюджет продаж туристических путевок

НСБ

Бюджет движения

1.1.3.

Бюджет перевозок пассажиров скоростным флотом

НСБ

Бюджет движения

1.1.4.

Бюджет перевозок танкерным флотом

НСБ

Бюджет движения

1.1.5.

Бюджет каботажных перевозок контейнерным флотом

НСБ

Бюджет движения

1.1.6.

Бюджет перевозок контейнерным флотом в загранплавании

НСБ

Бюджет движения

1.2.

Бюджет потребности флотов в топливе

НСБ

Бюджет движения

1.3.

Бюджет остатков топлива на начало периода

НСБ

Остаточный бюджет

1.4.

Бюджет остатков топлива на конец периода

НСБ

Остаточный бюджет

Продолжение табл. 15

1

2

3

4

1.5.

Бюджет потребности флотов в продуктах питания

НСБ

Бюджет движения

1.6.

Бюджет остатков продуктов на начало периода

НСБ

Остаточный бюджет

1.7.

Бюджет остатков продуктов на конец периода

НСБ

Остаточный бюджет

1.8.

Бюджет потребности флотов в материалах

НСБ

Бюджет движения

1.9.

Бюджет остатков материалов на начало периода

НСБ

Остаточный бюджет

1.10.

Бюджет остатков материалов на конец периода

НСБ

Остаточный бюджет

1.11.

Бюджет потребности флотов в МБП

НСБ

Бюджет движения

1.12.

Бюджет остатков МБП на начало периода

НСБ

Остаточный бюджет

1.13.

Бюджет остатков МБП на конец периода

НСБ

Остаточный бюджет

1.14.

Бюджет закупок

НСБ

Бюджет движения

1.14.1.

Бюджет закупок топлива

НСБ

Бюджет движения

1.14.2.

Бюджет закупок продуктов питания

НСБ

Бюджет движения

1.14.3.

Бюджет закупок материалов

НСБ

Бюджет движения

1.14.4.

Бюджет закупок МБП

НСБ

Бюджет движения

Контрольные вопросы к разделу.

  1. Что отражают натурально-стоимостные бюджеты?

  2. Перечислите виды движения активов на предприятии.

  3. Охарактеризуйте виды НСБ.

  4. Приведите примеры различных видов НСБ, которые могут быть использованы в компаниях водного транспорта.

studfiles.net

Операционные бюджеты предприятия.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).

Назначение операционных бюджетов заключается в планировании текущей деятельности. Различают следующие виды операционных бюджетов.

1. Бюджет продаж. В зависимости от производственных мощностей, поставленных целей на будущее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного вида бюджета является обязательным для всех предприятий. Формы его на различных предприятиях могут отличаться друг от друга в зависимости от специфики.

2. Бюджет производства. Рассчитывается плановый объем производства. За основу принимается бюджет продаж и остатки готовой продукции. Расчет данного вида бюджета необходим для формирования производственной программы.

3. Бюджет прямых затрат материалов и сырья. Рассчитывается на основе норм расхода материалов на единицу производимой продукции, прогнозных данных бюджета производства остатков сырья и материалов на складах, рыночных цен. В данном бюджете формируется объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натуральном выражении. Этот вид бюджета характерен для производственных и строительных предприятий.

4. Бюджет прямых затрат труда. Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресурсов. Исходные данные: бюджет производства. Используется система нормирования труда.

5. Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по накладным расходам с разбивкой по статьям: амортизация, электроэнергия, расходы на страхование и т. д.

6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Рассчитывается на основе данных об остатках сырья и материалов в натуральных единицах, запасов готовой продукции, о ценах и себестоимости. В организациях с длительным производственным циклом может составляться бюджет незавершенного производства наряду с бюджетом запасов или вместо него. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства.

7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности предприятия.

8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.

В зависимости от вида деятельности на предприятии могут доминировать по значению те или иные виды бюджетов.

Так, например, на производственном предприятии основным для расчета издержек выступает бюджет производства, в торговых предприятиях – бюджет продаж. Если же предприятие занимается одновременно несколькими видами деятельности, то для каждого направления бизнеса необходимо выбрать свой операционный бюджет, а также определить порядок консолидации для свода данных по всему предприятию.

18. Бюджет, смета и план финансирования.

Бюджет – это план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Представляет собой связанный набор финансовых и/или натуральных экономических показателей деятельности компании. Бюджет описывает цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных структур.

Смета – это исчисление предстоящих расходов и доходов, примерный расчет чего-либо. Смета, являясь статической формой отчетности, на практике идеально подходит для планирования постоянных издержек предприятия и составления отчета о них, но для текущего расчета и корректировок условно-переменных издержек или прямых операционных расходов компании она практически неприменима. Отчетность в виде сметы также может использоваться при формировании платежных позиций предприятия, в частности в отношении очередности платежей (особенно на момент нехватки ликвидности), так как смета имеет окраску императивности (обязательности) платежа

План финансирования предприятия составляется на основании плана учредительного финансирования, плана баланса, счета прибылей и убытков, а также плана текущей (менее чем годовой) ликвидности. В нем следует показать, из каких источников, и в какой форме вы будете (или хотели бы) финансировать предприятие или проект. При этом следует различать финансирование за счет средств предприятия и внешнее финансирование. Составьте схему фактического финансирования, а также сформулируйте ваши цели и намерения в сфере финансирования. Финансирование за счет средств предприятия включает в себя: перераспределение имущества (активный расчет), например продажу основных средств (земельных участков, зданий, оборудования и т. п.), в которых нет необходимости, сокращение складских запасов, реализацию с последующим лизингом.

Помимо этого, к внутреннему финансированию относятся тезаврирование прибыли, создание скрытых резервов, отчисления в резервные фонды и прочее.

Внешнее финансирование состоит из следующих компонентов: финансирование за счет вкладов и долевого участия путем внесения учредителями нового капитала либо привлечения новых учредителей, например фондов венчурного капитала.

К внешнему финансированию относятся также различные формы кредитного финансирования: контокоррентные кредиты, кредиты для финансирования оборотного капитала, кредиты поставщиков (путем определения сроков платежей при закупках), комиссионные договоры (консигнационные склады), авансовые платежи покупателей, долгосрочные кредиты для финансирования основных средств, финансирование долевого участия или проектов, а также финансирование за счет лизинга, факторных операций и субсидий.

При описании внешнего финансирования следует подразделять привлекаемые финансовые средства на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Существует общее правило, согласно которому имущественные ценности, предназначенные для долгосрочного использования (основные средства), должны финансироваться за счет привлечения долгосрочных кредитов во избежание кризисов ликвидности

19. Финансовые бюджеты предприятия.

Существует три вида финансовых бюджетов.

1. Бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д. Каждая статья рассчитывается по стандартной формуле: сальдо конечное = сальдо начальное + обороты по дебету – обороты по кредиту. По активным счетам – со знаком «+», по пассивным – со знаком «-». Значение данного вида бюджета состоит в определении имущества и обязательств предприятия, а следовательно, платежеспособности.

2. Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) формируется на основе расчетов прогнозных значений объема реализации продукции, себестоимости, управленческих и коммерческих расходов, налогов, расходов финансового характера (проценты по займам и кредитам). Исходной информацией служат операционные бюджеты. Налоговые платежи рассчитываются по среднему проценту. Этот бюджет предназначен для планирования финансового результата, т. е. определения прибыльности.

3. Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) отражает прогнозную величину расходов (ориентируясь на данные операционных бюджетов). С помощью него анализируется финансовое состояние (платежеспособность) предприятия, т. е. определяется, в состоянии ли компания погасить текущие и иные обязательства, приобрести новое оборудование и технику, необходимые для расширения производства. Смысл данного вида бюджета заключается в том, что зачастую предприятию необходимо осуществить расходы по нескольким направлениям (например, инвестиции и выплата дивидендов), в связи с чем нужно четко представлять объемы расходов, чтобы проанализировать, достаточно ли притока денежных средств для покрытия оттока или необходимо привлечение дополнительного финансирования. Некоторые компании имеют инвесторов или возможность оформления кредита, за счет чего и покрывается дефицит финансового бюджета. Но это не всегда возможно (в случае низкого уровня платежеспособности предприятия), поэтому одним из выходов является анализ значимости каждой статьи бюджета и выявление наименее важных статей, которые возможно ликвидировать.

Цель бюджета движения денежных средств заключается в том, чтобы посредством данного инструмента, с одной стороны, обезопасить себя от ситуации нехватки денег (что может весьма отрицательно сказаться на процессе производства), а с другой стороны, определить возможность вложения свободных денежных средств в такой бизнес, откуда можно получить дополнительный доход. Бюджет движения денежных средств определяет, какие расходы ожидают предприятие в будущем и за счет каких источников эти расходы будут оплачены.



infopedia.su