Современные методы оперативного управления производством. Методы оперативного управления предприятием


Тема 4. Основы оперативного управления производством

  1. Задачи, содержание и методы оперативно-производственного планирования. Производственная программа предприятия.
  2. Организация и обслуживание рабочих мест
  3. Диспетчерирование

 

 

  1. Производственная программа предприятия.

 

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации разработки и выполнения оперативно–календарных планов производства продукции; сменно–суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

1. Задачи, содержание и методы оперативно-производственного планирования

В основе оперативного планирования производства лежит дирек­тивная производственная программа. Производственная программа – основной раздел перспективного и годового бизнес-плана развития предприятия, в котором определяются объем изготовления и выпуска продукции по номенклатуре, ассортименту и качеству в натуральном и стоимостном выражениях.

Производственная программа отражает основные направления и задачи развития предприятия в плановом периоде, производственно-хозяйственные связи с другими предприятиями, профиль и степень специализации и комбинирования производства.

Основные разделы производственной программы для предприятий, занятых производством материального продукта:

¨ план по производству товарной (валовой) продукции;

¨ план выпуска продукции на экспорт;

¨ план по повышению качества продукции;

¨ план реализации продукции.

Конкретизация производственной программы по элементам изделий (деталям, узлам, процессам) и разработка календарных зада­ний производственным звеньям предприятий (цехам, участкам, рабочим местам) составляют главную задачу и содержание оперативно-производственного планирования на предприятии.

Если производственная программа имеет годовой и квартальный периоды, то календарные задания оперативного плана обычно имеют периодичность: месяц, декада, неделя, сутки, смена и полусмена. По некоторым машиностроительным производствам разрабатываются по­часовые графики-задания.

Принципы установления заданий производственным цехам при оперативном планировании те же, что и при технико-экономическом и организации производства; обеспечение максимально достижимой ритмичности и непрерывности производства; устранение перерывов в работе; равномерная загрузка подразделений как в части станочных, так и ручных работ.

При оперативном планировании производства возникают трудности из-за огромного количества наименований дета­лей (позиций) изделий. В этих условиях возможны три метода опера­тивного планирования цехов органами заводоуправления: а) позаказный; б) подетальный; в) комплектно-узловой.

Припозаказном методе плановые органы заводоуправления устанавливают цехам лишь позаказную программу выпуска продукции. Вся же работа по детализации, установлению календарных сроков запуска деталей в производство, времени обработки и сборки в узлы возлагается на цехи.

При подетальном методе планово-производственный или производственный отдел заводоуправления разрабатывает подетально програм­мы всем цехам, исходя из заданного количества каждого типоразмера изделия.

Наиболее распространена на промышленных предприятиях комплектно-узловая система оперативного планирования.

Сущность этой системы сводится к следующему:

1. Основным объектом оперативного планирования на заводе яв­ляется технологический узел. Он представляет собой комплект дета­лей, составляющих сборочную единицу. При установлении состава каждого технологического узла (набора входящих в него деталей) ос­новным критерием являются характер и содержание операций сборки.

2. Производственная программа цехам устанавливается в узлах. Каждый цех получает заранее разработанные детальные описи узлов. В эти описи включаются детали по каждому цеху-изготовителю. Это дает возможность производственно-диспетчерскому (производственно­му) отделу завода давать производственные программы цехам в кален­дарном разрезе по узлам с указанием их номеров и наименований.

3. На основе детальной описи разрабатывается спецификация. Она составляется в разрезах цехов, участвующих в изготовлении того или иного узла изделия. Материальные спецификации включают норму расхода и являются нормативным документом по отпуску мате­риалов изсклада и расходу его в цехе.

4. Цехи на основе всех указанных плановых документов разраба­тывают для своих производственных участков специальные планиро­вочные ведомости. В них на основании внутрицеховых технологиче­ских маршрутов рассчитывается загрузка каждой группы технологиче­ского оборудования и отдельных уникальных станков по деталям и всем узлам. В соответствии с планировочными ведомостями мастерам выдаются суточные или сменно-суточные задания. Планировочные ведомости являются планово-технологическим и одновременно норма­тивным документом.

5. Вся описанная плановая документация оперативного планиро­вания цехов разрабатывается с таким расчетом, чтобы ее можно было использовать для контрольных и учетных целей.

Комплектно-узловой метод оперативного планирования отличается большей конкретностью. В условиях крупного ма­шиностроения он дает целесообразное сочетание централизованной и де­централизованной позаказной и подетальной систем планирования. Комплектно-узловой метод конкретнее и намного оперативнее позаказного метода, значительно менее громоздок и проще подетального.

Оперативное планирование охватывает все стадии работ на заводе. С точки зрения последовательности и характера обычно принято подразделять его на:

а) оперативное планирование технической подготовки производ­ства;

б) оперативное планирование цехов основного и вспомогательного производства;

в) внутрицеховое оперативное планирование.

На крупных промышленных предприятиях все оперативное планирование осуществляется производственным или производственно-диспетчерским отделом (ПДО), который увязывает свою работу с пла­ново-экономическим отделом (ПЭО). На некоторых больших заводах технико-экономическое и оперативное планирование ведет единый пла­новый (планово-производственный) отдел.

При установлении оперативных планов производственным подразделениям предприятия ритмичность, равномерность загрузки и степень выполнимости заданий целесообразно рассчитывать при помо­щи следующих показателей.

Ритмичность по выпуску продукции:

где Rв— ритм выпуска продукции; Tр — суммарное рабочее время;

nпл— количество изделий, подлежащих выпуску в плановом периоде. Если производственный процесс в данном периоде начинается без задела, как это наблюдается при освоении новой продукции, средний ритм для планового периода составит:

где Тц — длительностьцикла изготовления изделия; nц — количество изделий, выпускаемых в течение цикла.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производствомв цехаххарактерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно–календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест — в интервале недели — смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

Т.о., оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспече­ния безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается при следующих условиях:

– строгое распределение работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных учас­тках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально–пооперационном виде;

– четкая организация сбора и обработки информации о ходе производства;

– комплексное использование средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

– повседневный анализ и владение управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

– своевременное принятие решений и организация работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для бы­строго его восстановления в случае отклонения от запланирован­ных заданий.

Разрабатывается оперативно–календарный план (ОКП), состоящий в определении очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков изготовления деталей. Его разработку осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.

 

2. Оптимизация оперативного планирования производства

При оптимизации оперативного планирования производства воз­никают две основные задачи. Первая заключается в определении оп­тимальной партионности партии деталей, вторая — установлении оп­тимальной очередности запуска деталей и изделий в производство.

Применяемые в настоящее время в машиностроении методы определения оптимального размера партий (nд), как правило, ограничиваются сопоставлением подготовительно-заключительного времени tп.з со штучным временем ведущей операции tшт. При этом учитывается определенный коэффициент (процент) потерь на переналадку станка gп.з.:

Числовое значение nд может быть самым различным в зависимости от трудоемкости детали, количества операций, времени переналадки и т. п. В условиях промышленного предприятия для мелких деталей коэф­фициент подготовительно-заключительного времени не должен быть ниже 0,03 и более 0,1, а для крупных трудоемких деталей, требующих обработки на уникальных станках,— соответственно 0,1 и 0,2.

Известны многочисленные попытки применить математические ме­тоды для расчета оптимальной партии. Общим для различных матема­тических методов является то, что они исходят из какого-либо одного критерия. Такими критериями, например, являются, минимум средней трудоемкости детали, максимум выработки одного рабочего, максимум загрузки станка, минимум себестоимости обработки одной детали.

Сложность экономических явлений, различная эффективность при разных параметрах, факторах и объемах выпуска не позволяют в большинстве случаев находить оптимальное значение путем опреде­ления экстремума, тем более лишь по одному, хотя бы и очень важному критерию.

Наиболее полный расчет оптимальной партии может быть получен путем анализа всех возможных вариантов. Однако эта практически трудновыполнимая задача приводит к необходимости перебора многочисленных вариантов.

Критериями оптимальности величины партии детали являются:

размеры незавершенного производства; суммарное время переналадки станков, а отсюда степень использования производственной мощности, размер объема выпуска и производительность труда; себестоимость продукции.

Совершенно очевидно, что разработка даже небольшого числа расчетных вариантов, составляющих существо оптимального планирования, является трудоемким делом, невыполнимым с помощью обычных счетных средств даже при большом увеличении штата пла­новых и учетно-статистических работников. С применением же элект­ронно-вычислительной техники разработка вариантов становится относительно простой задачей.

Не менее трудной задачей является определение оптимального запуска изделий в производство.

Постановка задачи следующая. Требуется обработать п различных деталей на данном предметно-замкнутом производственном участке, состоящем из различного технологического оборудования. Каждая из деталей обрабатывается разное время на двух и более рабочих местах. Необходимо определить последовательность запуска указан­ного количества различных деталей, с тем чтобы общий цикл их обра­ботки и сумма времени перерывов в работе рабочих мест (станков) были наименьшими.

Решение задачи исходит из того, что в случае различного времени операций при прогрессивных формах процесса обработки длительность производственного цикла партии изделий определяется в основном длительностью главной операции tгл (продолжительностью наиболее трудоемкой операции, помноженной на количество деталей в партии), а также соотношением длительности операций, из которых состоит технологический процесс. При стремлении сократить перерывы, неизбежные при неравенстве продолжительности операций, цикл удлиняется на время устранения перерывов. В этом случае движение деталей происходит по параллельно-последовательной схеме.

Исходя из этих теоретических положений для рассматриваемой задачи, минимальный производственный цикл обеспечивается следую­щей последовательностью запуска деталей в обработку. В первую оче­редь запускаются детали с наименьшей длительностью операций до суммарной главной операции tгл, под которой понимается наиболь­шая продолжительность операции обработки всех деталей на одном из рабочих мест. В по­следнюю очередь должны запускаться детали с наименьшим общим временем обработки после окончания операции на рабочем месте с суммарной главной.

При соблюдении этих условий наименьшая длительность производственного цикла Тц.min:

где tпр.min— наименьшая продолжительность операций обработки деталей до суммарной главной операции; tсл.min—наименьшая дли­тельность обработки деталей на операциях, следующих за tгл.

3. Методика непрерывного оперативно-производственного планирования

Последние годы на некоторых предприятиях полу­чила распространение методика непрерывного планирования.

Сущность этой методики состоит в установлении стабильных пропорций ритмичного производства необходимых деталей с учетом нормального опережения их выпуска отдельными цехами и участками завода.

В основу оперативного плана положено условное изделие или ус­ловный комплект. Размер выпуска комплектов в сутки определяется суточной потребностью сборки с учетом опережения в выпуске, исходя из продолжительности цикла изготовления комплекта и срока сборки.

При ритмичном производстве выпуск деталей разных типоразмеров, изготовляемых различными производственными участками, опреде­ляется умножением количества выпускаемых готовых изделий на число требуемых деталей на каждое изделие.

Рассмотрим небольшой пример такого расчета. Допустим, что деталей № 1 на машину одного типоразмера требуется 100 шт., а на машину другого типоразмера — 200 шт., деталей же № 2 требуется на первую машину 20 шт., а на вторую — 10 шт. Если на каждый день запланирован выпуск машины первого типоразмера 2 шт., а второго — 1 шт. с увеличением ее выпуска с 17-го числа месяца до 3 шт., то план-график выпуска деталей будет таков :

 

Эти планы-графики доводятся до цехов, производственных участ­ков, а возможно, и рабочих мест. Они являются основной плановой документацией и служат средством контроля.

Каждая деталь, узел, комплект имеют специальную карточку учета, содержащую их полное описание, в том числе номер чертежа, технологический маршрут, применяемость, опережение и количество, подлежащее выпуску.

Метод непрерывного оперативно-производственного планирования требует однородности выпускаемой продукции и точного соблюдения стабильности структуры выпуска продукции, строго ритмичной работы всех производственных звеньев данного предприятия и его смежников, поставляющих различные полуфабрикаты, комплектующие изделия и т. д.



infopedia.su

Современные методы оперативного управления производством

        5.  Современные методы оперативного управления производством

  5.1. Планирование ресурсов производства

                               Планирование ресурсов производства

В основе планирования ресурсов производства лежит система планирования потребности в материалах MRP – Material Requirements Planning. Основой такой системы является план-график производственного процесса. Производственный план формируется на основе методов агрегатного планирования [3; 9; 11 и др.]. Производственный график строится на его основе и определяет, что должно быть сделано и когда. Каждый из нижних уровней планов должен быть выполним. Если этого нет, то регулирование процесса осуществляется на основе обратной связи.

На основе спецификаций или ведомостей состава изделий определяется перечень деталей, материалов, узлов, которые необходимо произвести или закупить. Чертежи и ведомости состава создаются не только для изделия, но и для каждой важной компоненты и сборочной единицы. Ведомость состава изделия определяет его структуру. Главные компоненты изделий – модули. Для них также имеются ведомости состава. Модули могут входить в большое количество изделий – модификаций. Ведомости планирования включают детали, входящие во многие изделия, узлы, модули. Это сокращает список состава изделия. Ведомости планирования составляются и на комплекты деталей.

Временные ведомости сборочных единиц составляются для новой сборки.

Нижний уровень кодирования. Каждая деталь, компонента кодируется самым нижним уровнем ее входимости в изделие (рис. 5.1.1).

 

                                                                      G  

      Рис. 5.1.1.  Входимость деталей в изделие

  Без соответствующей точности учета запасов система MRP работать не будет. Нарушение сроков закупок также приведет к сбоям в производстве.

  Основой MRP являются сроки изготовления каждого из изделий. Только после этого можно определить, когда закупать материалы, производить детали, т. е. определяется временная структура товара  – цикловой график изготовления изделия, рис. 5.1.2.

 

       Производство детали       Сборка узла                          

 

                                                                                                        Выход

                                                                                                           готовой

                                                                                                        продукции

 

                                                                                                          Периоды

                                                                                                          времени

            Рис. 5.1.2.  Временная структура товара  

  Производственный план-график и временной график как раз и позволяют осуществлять разработку полного плана потребности в материалах (ингредиентов). Следует отметить, что обязательным условием формирования такого плана является учет заделов (запасов) на рабочих местах, рис. 5.1.3.

Планы графики:

А

S

В

      Время и объемы выпуска

Время и объемы выпуска

Вып. во времени

 5

  6

  7

 8

 9

 10

 11

  8

  9

10

 11

 12

13

   1

 2

 3

 40

50

 15

 40

 20

30

10

10

Периоды

   1

   2

  3

   4

   5

   6

  7

  8

  10

  50

 40

  50

 20

 45

Полная потребность для В

                               Рис. 5.1.3. Пример планирования потребностей

С учетом зарезервированных, страховых запасов: общая потребность = полная потребность + зарезервированная потребность.

Наличие: запасы. Чистая потребность: общая потребность минус наличие.

План потребностей не постоянен. Все изменения должны учитываться в производственном плане-графике, а следовательно – и в чистой потребности.

Чистая потребность соответствует производственной потребности в материалах без хранения запасов, т. е. расчет ведется по принципу «точно вовремя» и на основе спроса.

vunivere.ru

Министерство образования и науки Республики Беларусь

Белорусский государственный университет

информатики и радиоэлектроники

Факультет информационных технологий и управления

Кафедра информационных технологий автоматизированных систем

РАСЧЕТНО-ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к курсовой работе

по курсу “Основы автоматизации управления”

на тему “Методы и модели оперативного управления производством. Задачи определения оптимальной партии запуска

продукции в производство.”

Выполнила студентка гр.****** _________ *********

(подпись)

Руководитель _________ Батин Н.В.

(подпись)

Минск

2004

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

Глава I. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ 6

1.1. Понятие ОУП 6

1.1.1. Основные системы ОУП 7

1.1.2 Календарное планирование 14

1.2 Примеры применения оперативного управления в производстве 19

1.2.1 Пример применения календарного планирования 22

1.3. Применение методов ОУП 25

в автоматизированных системах управления 25

Глава II. ЗАДАЧИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ 31

ПАРТИИ ЗАПУСКА ПРОДУКЦИИ В ПРОИЗВОДСТВО 31

2.1 Модель экономичного размера партии 31

2.2 Модель производства партии продукции 35

Глава III. ПРОГРАММНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ МЕТОДА 40

3.1. Блок-схема алгоритма 40

3.2. Описание работы с программой 40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 44

ПРИЛОЖЕНИЕ 45

ВВЕДЕНИЕ

Одним из главнейших элементов системного анализа работы предприятия является определение оптимального режима производства. Это касается выпуска готовых изделий, планирования производства отдельных деталей, узлов, режимов загрузки оборудования, взаимодействия отдельных участков, перемещения запасов и т.д. Конкретизация плана во времени должна становиться более детальной при переходе от общих производственных подразделений (объединение, предприятие) к таким подразделениям, как цех, участок, рабочее место.

В настоящее время широко развиты математические методы планирования производства. Среди различных направлений развития методов планирования выделяется разработка статистических методов и моделей, которые в явной форме учитывают действие на производственный процесс различных случайных факторов и предусматривают принятие плановых решений в условиях неполной определенности.

Развиваются так же методы оперативного управления производством. Возросшее качество производственного планирования, технического развития автоматизированных систем управления производством требуют создания методов оперативного управления (ОУ), обеспечивающих выполнение производственных планов с минимальными потерями и максимальным использованием возможностей АСУП.

В теории ОУ широкое распространение получили в основном 2 направления: теория сетевых моделей и теория управления запасами. Эти направления не исчерпывают тематики ОУП в целом: сетевые модели эффективны лишь для производственных объектов определенного класса, а объектом теории управления запасами в основном служит сфера материально-технического снабжения [8].

Процессу производства предшествует этап планирования. Производственные планы определяют, что должно производиться, в каком количестве, кем, когда и каким образом, т. е. устанавливают объект, номенклатуру, объем, сроки и технологию производства. Производственный процесс на современном предприятии, как правило, расчленен на отдельные стадии; в задачи производственного планирования входит согласование этих стадий. В частности, в функции календарного планирования входит такое упорядочение последовательности производственных работ, при котором каждая работа обеспечивается предметом труда (продуктом предшествующей стадии) и запланированный объем работ на каждый момент времени соответствует производственным возможностям объекта.

Однако в ходе реализации производственных планов на каждом «микроуровне» (на уровне отдельного рабочего, отдельного предмета труда, в течение отдельного дня и т. д.) возникают случайные отклонения, обусловленные особенностями процесса производства. Система оперативного управления производством предназначена для обеспечения выполнения планов в условиях действия случайных отклонений (возмущающих факторов). В функции системы оперативного управления входит конкретизация или корректировка планов на основе оперативной информации о состоянии производственного объекта с целью уменьшения влияния возмущающих факторов на ход производственного процесса. В иерархии задач управления производством оперативное управление располагается на самом нижнем уровне и играет роль посредника между планированием и объектом планирования [8].

Понятие оптимальности системы оперативного управления производством определяется ее назначением. Поскольку система оперативного управления должна обеспечить реализацию плановых заданий, ее параметры, как правило, не должны оказывать влияние на выпуск продукции предприятием, но должны лишь нейтрализовать дезорганизующее действие возмущений. Таким образом, оптимальное управление - это управление, при котором потери, вызываемые действием возмущений, минимальны.

studfiles.net

Оперативное управление: организация и повышение эффективности

Оперативное управление включает в себя аспекты организации производства и является средством  координации, что заметно упрощает работу управленцев.

Любое управление предполагает принятие решений и управляющие воздействия на конкретном объекте управления, предусмотренные данными решениями.

Что компания должна знать о предпочтениях клиентов

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные — на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

  • оптимизирует расходы компании на маркетинг;
  • поможет выстроить стратегию продаж;
  • снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Оперативное управление основным производством (далее - ОУ ОП) заключается в:

  • контроле производственного процесса;
  • регулировании производства для устранения последствий в результате произошедших отклонений, выполнении задач оперативного управления; 
  • в наличии цехов и участков, где будет производиться деталь;
  • в контроле за отклонениями от принятого плана.

Производство планируется на четыре месяца или год. Оперативное управление основным производством осуществляется в соответствии с планом.

Система ОУ ОП – организационная и плановая система. В зависимости от функций, система управления подразделяется на подсистемы:

  • элементная - характеризует главные элементы системы;
  • организационная - описывает построение системы управления;
  • функциональная – выделяет круг функций, которые должна выполнить система.

По части функций систему ОУ ОП можно еще охарактеризовать как организацию движения предметов на уровне управления предприятием (за год, квартал, месяц), цехом (за квартал, месяц, пятидневную неделю), участком (по часам, за смену, сутки, неделю, месяц).

Оперативное управление изменяется из-за отдельных элементов:

  • состава и количества используемых ТС;
  • математического обеспечения задач планирования производства;
  • состава руководителей;
  • планово-учетных единиц, используемых на предприятии;
  • календарно-плановых нормативов;
  • состава планово-учетной документации, а также ее содержание;
  • характера потоков информации.

В организационном отношении система ОУ ОП выполняет свои функции с помощью:

  • диспетчерского отдела;
  • диспетчерского бюро в цехе;
  • управленческого персонала на участке.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Требования к системе оперативного управления

Оптимальность экономико-организационных решений оценивается по затратам, равномерности загрузки работников, длительности производственного цикла, объемам незавершенного производства и прочим характеристикам. Каждый из этих показателей должен соответствовать критерию оптимальности системы. Экономико-математические модели позволяют отобрать самые подходящие управляющие решения, поэтому такие инструменты подходят для выработки оптимальных решений. Качество управления определяется как отклонение принятого решения от оптимального в соответствии с показателем оптимальности системы.

Точность управляющих решений - это отклонение фактических показателей от принятых. Например, в качестве показателя может выступать выполнение плана цехом или участком по объему выпущенной продукции за неделю. Работа цеха или участка считается стабильной и надежной, если отклонений немного. На точность влияет качество исходной информации, своевременные изменения системы ОУ ОП под влиянием разных факторов, а также осуществление принятых решений.

Оперативность предполагает принятие решений и влияние на процесс производства, а также то, что информация о ходе производства поступает вовремя и быстро обрабатывается. Если информация поступила поздно, то она уже не настолько полезна, а иногда и вредна. Тогда и принимаемые решения будут не самыми правильными.

  • Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам
  • l&g t;

    Цели и задачи оперативного управления

    Цель оперативного управления – обеспечить выполнение утвержденного плана по числу и номенклатуре товара с оптимальными расходами ресурсов, соблюдением сроков и использованием внутрипроизводственных резервов. Чтобы достичь эту цель, система оперативного управления должна обеспечить решение задач:

  1. В установленные сроки полностью выполнить программу по выпуску продукции.
  2. Оптимально использовать трудовые ресурсы и производственные средства.
  3. При производстве использовать как можно больше оборотных средств и максимально ускорить производство.
  4. Обеспечить условия для развития передовых форм организации труда в производстве.
  5. Автоматизировать основные планово-учетные и учетные работы, подготовить всю необходимую документацию.

Какие функции выполняет оперативное управление

В основные функции оперативного управления входит:

  1. Руководство для принятия действенных решений.
  2. Планирование для управления и достижения цели.
  3. Учет для контроля, выявления и анализа расхождений в ходе производства.
  4. Регулирование для устранения возникших отклонений и сохранения запланированного.

Из чего состоит система оперативного управления

1. Объемное планирование: годовая программа завода по выпуску продукции распределяется по месяцам и кварталам между цехами и участками согласно выделенным трудовым и материальным ресурсам. При объемном планировании нужно стремиться к тому, чтобы оборудование и работники были равномерно загружены в цехах и на участках завода. Чтобы этого достичь, применяются методы математического программирования.

2. Оперативно-календарное планирование. Объемное планирование переходит в оперативно-календарное планирование, на котором осуществляется согласование планов-графиков участков и цехов, взаимодействующих в процессе производства. Объекты планирования – изделия, сборочные единицы. Оперативно-календарное планирование основано на календарно-плановых нормативах, которые позволяют максимально эффективно использовать ресурсы завода.

Какие нормативы относятся к календарно-плановым:

  • количество деталей, сборочных единиц в одной партии;
  • длительность циклов производства, выпуск партии сборочных единиц раньше планируемого срока;
  • объемы незавершенного производства.

Оперативно-календарное планирование необходимо на уровне всего завода и на уровне цехов. На заводском уровне определяется, в каком количестве и в какой срок цех должен передать детали другому цеху (по месяцам и кварталам). Для крупных деталей такое планирование частично может осуществляться при объемном планировании.

Задачи оперативно-календарного планирования на уровне цехов:

  1. Для каждой деталеоперации и детали определить место и срок обработки.
  2. Составить план-график работы участков (поточных и автоматических линий) каждого цеха.

Существует три основных типа календарных планов-графиков: подетально-пооперационный, подетальный, график-перечень деталей.

Для крупносерийного производства подходит первый план-график. Если номенклатура деталей на участке небольшая, то план-график составляется и при серийном производстве.

На мелкосерийном и в некоторых случаях серийного производства подетально-пооперационные планы-графики нецелесообразны. Это объясняется тем, что при таком производстве план-график часто нарушается, и его практически невозможно скорректировать. Производственные процессы часто не соблюдаются, производственная дисциплина не на высшем уровне. Для таких случаев подойдет укрупненный план-график, где в качестве единицы планирования выступает деталь. Для каждой детали определяется, когда партия должна поступить в обработку и когда должна быть готова. Это называется подетальным планом-графиком.

Если производство единичное или мелкосерийное, изготавливаемые детали маленького и среднего размера, непродолжительный производственный цикл, то составляется график-перечень деталей.

3. Оперативный учет – важный элемент оперативного управления. Чтобы основное производство функционировало, к оперативному учету предъявляется несколько требований:

  • единые показатели планирования и учета;
  • достоверная и своевременная информация.

Фактический ход производства сравнивается с плановой сборкой деталей и передачей их на склад. В этом и заключается оперативный учет на межцеховом уровне.

Задачи внутрицехового оперативного учета:

  1. Контроль выполнения участками плана по изготовлению деталей.
  2. Учет материала, незавершенного производства, а также количества заготовок (сколько поступило, сколько есть в наличии).
  3. Учет бракованных деталей, использования оборудования на каждом участке.
  4. Контроль выполнения заданий, выданных на смену, сутки.

Как часто решать учетные задачи зависит от условий производства на каждом предприятии. Задачи можно выполнять каждый день, неделю или месяц. Чтобы сократить выходную информацию, следует вести учет, если произошли отклонения от планов.

Для регулирования хода производства следует:

  • минимизировать отклонения от плана;
  • после ликвидации последствий сбоев восстановить производство согласно плану.

Корректировка плана-графика может быть автоматизированной, но допустимо использовать и традиционные способы. Например, опыт и интуицию мастера. Задача мастера – наладить производственный процесс в соответствии с принятым планом-графиком. Для этого он может менять рабочие места сотрудников, режим их работы, выдавать резервную работу и т.п.

Календарный график может быть полностью пересчитан, если произошли существенные отклонения от принятого плана и приложены все усилия для восстановления производственного процесса.

На предприятии определяется, как часто будут пересчитываться календарные графики. Это необходимо для минимизации работ по регулированию производства. При корректировке графиков используются те же методы, что и при их составлении. Если производство массовое или крупносерийное, тогда могут использоваться специальные алгоритмы при пересчете планов-графиков.

Текущий контроль и диспетчирование как часть оперативного управления

Диспетчирование включает:

  • быстрое устранение сбоев в производстве;
  • контроль выполнения работ, соответствующих плану производства;
  • руководство быстрой подготовкой всего, что нужно для выполнения планов-графиков и сменно-суточных заданий;
  • анализ причин отклонений и невыполнения плановых заданий, устранение этих причин;
  • координацию работы звеньев, которые взаимодействуют между собой при производстве.

Другими словами, диспетчирование заключается в постоянном контроле производства и оперативном принятии мер по предотвращению отклонений, чтобы реализовать план по выпуску продукции.

Производственные программы и планы-графики должны составляться обоснованно. Если диспетчирование будет основываться именно на таких программах и графиках и осуществляться на основании своевременной информации, тогда и вышеперечисленные задачи будут выполняться.

Для каждого типа производства существуют свои методы оперативного контроля. Например, в серийном производстве объектами диспетчерского контроля являются:

  • сроки начала и окончания изготовления партии деталей;
  • наличие сборочных единиц на складе;
  • комплектная обеспеченность сборочных работ.

Контроль осуществляется согласно календарным графикам цехов.

Объект диспетчерского контроля в массовом производстве - соблюдение ритмов работы на каждом этапе. Контроль осуществляется по планам-графикам на несколько часов и сутки.

Объект диспетчерского контроля в единичном и мелкосерийном производстве - сроки выполнения заказов. Контроль осуществляется по цикловым или сетевым планам-графикам выполнения заказов.

Чтобы производственные задания выполнялись без сбоев, необходима своевременная техническая подготовка к производству. Это означает, что диспетчерское руководство производством должно держать под контролем обеспечение материалами и технологическим оснащением, а также проконтролировать, что все подразделения технически готовы к производству.

Объект диспетчерского контроля (для всех типов производства) - обеспечение завода всем необходим для производства продукции и выпуск этой продукции. Стоит иметь в виду, что регулировать ход производственного процесса нужно не только по возникшим отклонениям, отклонения следует предотвращать. Для этого руководство должно создать такие условия на производстве, которые бы обеспечивали выполнение работ без отклонений от плана-графика на протяжении длительного времени.

Поддержание ритма хода производства обеспечивается предупреждением, а при обнаружении – оперативной ликвидацией отклонений, что зависит от шага регулирования. На каждом предприятии используется свой шаг регулирования, который включает время ожидания, обработки, анализа информации и принятия решений. Чтобы повысить эффективность регулирования, нужно как можно больше сократить первые элементы шага. Этого можно достичь с помощью внедрения АСУП, с помощью которого можно автоматизировать процессы работы с информацией: сбор, обработку и выдачу.

В гибком автоматизированном производстве (ГАП) требуется оперативное регулирование хода производства. Управляющие сигналы, которые обеспечивают выполнение целей, должны использоваться при функционировании производственной системы. Руководству следует уделять особое внимание прогнозированию сбоев в производстве и ликвидировать их. В ГАП возможны простои:

  • организационно-технические. Возникают из-за ненадежного оборудования;
  • организационно-дисциплинарные. Возникают из-за несоблюдения дисциплины труда и ненадлежащей организации труда.

Важно правильно определить возможные сбои в производстве, чтобы создать качественную систему оперативного регулирования.

Если на предприятии существуют технические средства сбора и обработки информации для контроля за ходом производства, его регулирования, передачи полученной информации в заинтересованные подразделения с помощью средств связи, тогда производственный процесс будет эффективен.

Как повысить эффективность оперативного управления

Марат Киямов, финансовый директор ООО «ЮНИС-ГРУПП»

Проблема эффективности оперативного управления и как следствие – высокие производственные издержки – находятся в топе проблем промышленного сектора. Дело тут даже не столько в своевременном предоставлении ответственному сотруднику необходимой оперативной информации, сколько в преобразовании большого информационного массива в простую и понятную картинку. Потому, что если принять во внимание множество данных, критериев и условий, которые необходимо учитывать при оперативном планировании и соответствующее количество возможных комбинаций, то метод визуализации можно назвать, фактически, единственно приемлемым вариантом оперативного управления.

Для повышения эффективности оперативного управления требуется метод, позволяющий персоналу действительно управлять потоком, а не имитировать управление. И хотя может показаться, что данная тема волнует только тех, кто непосредственно участвует в диспетчеризации производства и знаком с этой проблемой, на самом деле вопросы эффектности производственной системы касается всех без исключения, от коммерсантов до собственников предприятия.

Так как основная задача оперативного управления –  обеспечить минимальную длительность производственного цикла, при максимальном качестве выпускаемой продукции, то наша задача – сократить производственный цикл за счет синхронизации операций основного потока и уменьшения межоперационного (пустого) времени.

Поскольку нетривиальные задачи принято разбивать на несколько менее сложных подзадач, предлагаю разбить поставленную задачу на несколько частей. Сначала определим место и количество необходимой для управления информации, потом сформулируем основные условия построения циклограммы, затем из электронного массива скомпонуем легкое для восприятия цветное информационное табло.

Для компоновки всех необходимых данных нам понадобится виртуальный диспетчерский пост – рабочее место диспетчера, представляющее собой мега-документ с несколькими основными закладками. Например, полученные заказы, задания на производство, циклограмма потока, сменные задания (наряды) и склад готовой продукции. Каждая закладка будет состоять из нескольких частей (блоков), в зависимости от количества номенклатуры, производственных операций и участков. Смысл создания диспетчерского поста в группировке в одном месте всех необходимых документов, справочников и параметров с удобной формой компоновки и всевозможной фильтрацией.

Излагаемый метод основан на следующих утверждениях:

1.Основное условие – в определенный момент времени на одной машине может выполняться только одна операция.

2.Согласно теории ограничений (Theory of Constraints) планирование производственной системы всегда начинается с узкого места (данное обстоятельство очень полезно, поскольку отвечает на вопрос о стартовой точке планирования).

3.Узкое место (ресурс ограничивающий производительность, РОП) задает такт основного потока. В оконном производстве такт потока определяет сварочный участок.

4.Для стабилизации основного потока, требуется синхронизация производственных бизнес-процессов, то есть соблюдение рабочими центрами единого такта, при котором межоперационное время будет иметь необходимый расчетный минимум.

5.Синхронизировать операции основного потока возможно, используя принцип DBR (Drum Buffer Rope).

Исходя из перечисленных факторов, для планирования, синхронизации и контроля операций основного потока достаточно построения циклограммы работы сварочного участка. Таким образом, центральный элемент диспетчерского поста будет представлять собой искомое компактное графическое изображение.

Теперь рассмотрим основной этап – построение циклограммы. Циклограмма строится на основании предварительно сформированных производственных заданий (партий). Для расчета такта понадобится производственная мощность и норма загрузки каждой сварочной машины, кроме того в соответствии с нормой загрузки будет рассчитываться заполнением рабочих центров. Входными (регулируемыми) данными являются: расчетное количество сварочных машин, количество партий и фонд рабочего времени. Горизонт планирования – рабочая смена. Выходными данными являются: время начала и окончания операций для конкретной сварочной машины.

Команда построения циклограммы инициируется ответственным специалистом. По оси абсцисс отображается время операционных тактов, представляющие собой промежутки, равные расчетному времени сварочных операций для соответствующей партии. По оси ординат — рабочие центры сварочного участка. Число строк соответствует количеству задействованного оборудования (в зависимости от объема поступивших заказов). Расстояние между операциями рассчитывается так, чтобы в месте максимального сближения были выдержаны необходимые технологические и организационные перерывы, предусмотренные тех. процессом (критическое сближение).

В системе координат от начальной точки задается график первой сварочной операции, при наличии задела, разумеется. В случае отсутствия задела время начала сварочных операций автоматически сдвигается на расчетный период ожидания обработки ближайшей партии на предыдущем заготовительном участке. Далее, от первого графика, с учетом критического сближения откладывается график второй и последующих операций. Операции группируются в цепочки, в пределах которых партии следуют друг за другом по принципу FIFO (First In First Out). Задача сводится к моделированию (оптимизации) движения материальных потоков с целью выбора наилучшего варианта, обеспечивающего сроки исполнения заказов, рациональную загрузку машин и персонала.

Важно! Последняя партия в цепочке операций должна выходить за горизонт планирования, так как резервируется для задела на следующую смену и не предполагает обработки (при наличии соответствующего объема заказов).

Высокая скорость пересчета значений позволяет использовать метод в интерактивном режиме, когда ответственный сотрудник самостоятельно, в течение смены, дополнительно «по звонку» формирует внеплановые производственные задания. В основном, это требуется для повторного изготовления полуфабрикатов (взамен окончательно забракованных). Данная задача для стратегии «под заказ» вовсе не тривиальна, так как все полуфабрикаты имеют уникальные характеристики. В связи с этим, окончательно забракованный полуфабрикат требуется изготовить с более высоким приоритетом, поскольку остальные элементы изделия будут находиться в режиме ожидания. Для формирования  подобных заданий следует предусмотреть специальный регистр, в который будет попадать информация о забракованных операторами полуфабрикатах.

Важно! Циклограмма потока должна строиться с учетом внеплановых заданий. Для этого на циклограмме следует предусмотреть регламентированные отрезки времени, из расчета среднестатистического времени соответствующих операций.

Полученная в итоге циклограмма работы сварочного участка используется в качестве базиса для формирования сменных заданий для всех производственных участков.

При формировании сменных заданий (нарядов) используется метод среднего пункта. Этот метод представляет собой комбинацию расчета времени в прямом и обратном направлении. Расчет происходит не последовательно, а одновременно в двух направлениях от сварочного участка. Поскольку время сварочных операций задается циклограммой, время для заготовительного и сборочного участка, рассчитывается назад и вперед, соответственно. Далее, сменные задания утверждаются и передаются в производство.

После передачи сменных заданий и начала рабочей смены ответственный сотрудник должен следить за выполнением плана и при необходимости вносить коррективы. Механизм контроля в данном случае будет выступать противовесом по отношению к системе планирования. Контроль, прежде всего, необходим для принятия оперативных решений по вопросам, связанным с отставанием от намеченного графика. Задача механизма контроля – отображать на циклограмме фактическое время операций и подавать сигнал ответственному сотруднику, если в рабочем процессе появились отклонения от намеченного графика. Фактическое время фиксируют операторы рабочих центров посредством сканирования штрих-кода первого и последнего полуфабрикатов партии, соответственно. Сигнал об отклонении от графика генерируется с помощью специальной компоненты, контролирующей установленный для этих целей лимит. Если в какой-то момент отклонение превысит установленную границу, программа должна выдать предупреждающее сообщение.

Таким образом, теория построения циклограмм дает возможность ответственному сотруднику проводить существенные улучшения производственного процесса. Наличие узкого места в основном потоке закономерно приводит к увеличению длительности производственного цикла, и стремление сократить время исполнения заказов вполне естественно. Поэтому, оптимизация, в первую очередь, касается периода производственного цикла. Способы «расшивки» узких мест всем известны, но целесообразней их рассматривать с точки зрения продвинутого планирования. Конечно, более эффективно временно увеличить пропускную способность РОП, но если сделать этого нельзя, следует уделить внимание выравниванию потока за счет синхронизации производственного такта и минимизации межоперационного времени. В рамках данной теории может быть построена циклограмма как всего участка, так и отдельной машины, используя производственный такт в качестве независимой переменной.

Применение метода построения циклограмм не ограничивается только управлением производственных операций. Везде, где присутствуют большие массивы информации (складской учет, транспортная логистика, реализация готовой продукции и т.д.) есть смысл преобразовывать сложные многоуровневые бизнес-процессы в компактный и функциональный графический интерфейс. При таком подходе у персонала действительно появится реальная возможность своевременно принимать рациональные и обоснованные решения.

Совет. Для того чтобы использовать математическое решение, производственные бизнес-процессы должны быть хорошо структурированы.

В результате за счет организации виртуального диспетчерского поста, достигается существенная рационализация основного потока, главным образом за счет сокращения межоперационного (пустого) времени и улучшения организации рабочих мест. Используя метод построения циклограмм, компания получает реальную возможность смены «гаражной» технологии на систему умного производства. Без продвинутого планирования все инвестиции в дорогостоящее оборудование, окажутся напрасной тратой денег и времени. Вместо ожидаемого чуда компания ожидаемо получит проблемы в виде кучи дорогостоящего металлолома и долгов.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

www.gd.ru