Тема 1. Назначение и роль бюджетирования на предприятиях в современных условиях. Методики бюджетирования на предприятии


Основные виды и методы бюджетирования :: BusinessMan.ru

Сегодня бюджетирование как метод планирования тесно связано с бухгалтерским управленческим учетом. Однако помимо планирования, данная категория включает анализ и контроль финансовой деятельности той или иной структуры. Что представляет собой представленное понятие? Какие существуют основные методы бюджетирования? Чем они отличаются? На эти и иные не менее интересные вопросы можно отыскать ответы в процессе прочтения данной статьи.

Понятие бюджетирования

Прежде чем рассматривать методы бюджетирования, целесообразно будет дать определение данному понятию, а также охарактеризовать его в соответствии с базовыми критериями. Так, управление производственными затратами сегодня не может сводиться к простому их уменьшению. Оно применяется для того, чтобы реализовать определенные шаги к достижению конкретного уровня дохода, принять некоторые меры по необходимости, а также оценить результаты хозяйственной деятельности. В плане предприятия именно этим можно обусловить специфические операции в сфере управления затратами в отношении каждого центра затрат (подразделения). Сегодня в основе деятельности по управлению затратами лежат следующие составляющие:

  • Планирование в отношении затрат.
  • Четкое установление их уровня.
  • Улучшение показателей стоимости на каждом из этапов деятельности структуры.

Сохранение и снижение в плане уровня затрат относится к управлению затратами лишь на производственной стадии. Данное положение обеспечивается посредством единой для всего предприятия системы финансирования, для формирования которой используются методы бюджетирования. Под последним необходимо понимать процесс формирования финансовых бюджетов (планов) и смет.

Необходимо отметить немаловажный нюанс по данному поводу. Так, понятия и термины, определяющие систему и методы бюджетирования, отечественные экономические авторы трактуют по-разному. Среди них основными являются бюджет, смета и план. Именно поэтому зачастую теряется непосредственно смысл процесса.

Система бюджетирования

Сегодня в отечественной литературе понятие "бюджет" достаточно часто отождествляют с планом экономической деятельности структуры на текущий период; управленческий процесс по планированию – с бюджетированием, однако уместно лишь финансовое планирование методом бюджетирования; бизнес-план структуры – со сводным бюджетом; коммерческие и производственные расходы, а также сметы производственных затрат – с бюджетами.

В практическом аспекте план, в соответствии с собственным содержанием, является намеченной на определенный временной период работой (или же программой действий) с указанием содержания, целей, объектов, последовательности, методов и срока исполнения. Под бизнес-планом же правильно понимать план развития структуры в комплексе. Смета – это официальный план в отношении денежных средств для финансирования расходной части предприятия (к примеру, смета строительных работ). Под бюджетом следует рассматривать финансовый план, выраженный в стоимости; документированную бумагу, обеспечивающую взаимоувязку доходной части организации (или же возможной) с расходной.

Специалисты, обеспечивающие правильную постановку таких категорий, как система и методы бюджетирования, предлагают предпринимательскую терминологию, принятую сегодня во всем мире. Она в полной мере характеризует данную процедуру. Так, бюджетирование – это процесс формирования финансовых смет и планов, с одной стороны. И бюджетирование – это метод повышения выработанной финансовой обоснованности управленческих решений, принимаемых на предприятии, с другой стороны.

Объект и экономический смысл бюджетирования

Сегодня объектом бюджетирования служит не что иное, как бизнес (сфера или разновидность экономической деятельности). Если рассматривать планирование методом бюджетирования, то можно дать специфическое определение последнему термину. Так, под бюджетированием следует понимать финансовое планирование, которое охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия и позволяет составлять все полученные доходы, именуемые результатами, и понесенные расходы на предстоящий период в финансовых терминах. Сюда относятся и прогнозируемые объемы в отношении привлеченных извне ресурсов, и запланированные сметы финансовой направленности, и иные компоненты рассматриваемого вопроса.

Необходимо отметить, что надлежащим образом сформированная бюджетная система – весьма важный для предприятия момент, особенно если оно крупное. Именно поэтому методы бюджетирования ориентированного на результат производства необходимо подбирать правильно, учитывая все обстоятельства. Важно отметить, что грамотно поставленная бюджетная система способна помочь в усовершенствовании координации всех подразделений структуры, предупреждении кризисных ситуаций, улучшении мотивации, повышении ответственности со стороны управляющих всех уровней, предсказании финансовых результатов, а также предотвращении нежелательных ситуаций. Таким образом, под бюджетированием в общем виде следует понимать основу:

  • Принятия решений управленцами и планирования деятельности структуры.
  • Оценки всех существующих сторон финансового состояния структуры.
  • Укрепления финансовой дисциплины, а также подчинения интересов обособленных структурных подразделений интересам компании в целом и, конечно же, владельцам ее капитала.

Виды, методы бюджетирования

В отношении ко всем видам бюджетирования действует два различных по своему содержанию метода. Метод прироста является традиционным. Так, в процессе подготовки бюджета зачастую используют подход, в соответствии с которым основой его формирования на будущие периоды являются показатели понесенных затрат и достигнутых доходов. Затем представленные показатели подвергаются обработке. При этом обязательно учитываются ожидаемые цены, изменение направленности реализуемой деятельности или же объем производства. Значит, на основе данной категории, представляющей основные методы бюджетирования, разработка бюджетов производится на базе прироста затрат и доходов от достигнутого предприятием уровня. Важно отметить, что данный метод содержит в своей сущности весьма интересный недостаток. Дело в том, что неэффективные решения, заложенные в уже достигнутый уровень, так или иначе, переходят в бюджеты будущих периодов.

Какие еще существуют методы бюджетирования на предприятии? Второй составляющей рассматриваемой категории является метод нулевого базиса. Он дает возможность сформировать бюджет затрат конкретной области деятельности компании при условии минимального производственного уровня, после чего определить затраты и выгоды от дополнительного прироста работы (деятельности структуры). Смысл данного метода состоит в том, что каждый вид деятельности по отдельности, который производится в пределах центра финансовой ответственности или структурного подразделения, в начале года должен подтвердить собственное право на существование в дальнейшем. Подтверждением здесь является обоснование экономической эффективности в будущем по отношению к затрачиваемым предприятием ресурсам. В результате руководителям удается завладеть информацией, позволяющей наилучшим образом расставить приоритеты.

Методы управления бюджетированием и их анализ

При сопоставлении метода прироста и метода нулевого баланса можно выявить некоторые преимущества и недостатки. Так, определенным плюсом формирования бюджета в соответствии с методом прироста служит относительная простота, свойственная сопутствующему процессу. Разработка же бюджета, основанная на методе нулевого базиса, осуществляется гораздо труднее, хоть и обосновывается достаточно легко. Если же использовать данную методику относительно всех формируемых бюджетов, то потребуется достаточно много времени.

Важно отметить, что методы прогнозирования и бюджетирования различны по своему содержанию. Поэтому для определения конкретного метода разработки, видов и форм бюджетов необходимо учитывать специфику, объемы производства и реализации товарной продукции, а также цели и задачи деятельности структуры.

Цели и задачи бюджетирования

В полной мере рассмотрев методы бюджетирования персонала, целесообразно будет перейти к его основным целям и задачам. Зависят они главным образом от центральной миссии организации. Так, к целям бюджетирования необходимо отнести следующие пункты:

  • Реализация функций в качестве инструмента планирования. Как отмечалось выше, нацеленность бюджета направлена на будущее. Это позволяет предупредить нежелательные ситуации, а также найти пути из разрешения. Хоть сам процесс бюджетирования не способен предотвратить появление вопросов отрицательного характера в будущем, он формирует условия для подготовки к их разрешению. Это конкретизация плана на год посредством смет и бюджетов, которые, как правило, рассчитываются на месяц или квартал. В итоге вероятность решений поспешного характера, которые принимаются экспромтом и определяются лишь текущей целесообразностью, в действительности сводится к минимуму.
  • Реализация контроля, определяемого как прямой, так и обратной связью. Как известно, одной из основных функций бюджетной системы является контрольная. В соответствии с ней определяется сфера ответственности руководства различных уровней. Данные же соотносятся с показателями смет и бюджетов. Оценка результативности и финансовый контроль несут при этом как прямую, так и обратную связь. Необходимо дополнить, что сравнение бюджетных и достигнутых по факту показателей реализуется посредством контроля с обратной связью, а сравнение показателей бюджета с целями, установленными организацией, осуществляется через прямую связь. Так, с помощью контрольных механизмов и разных видов связей формируется система вознаграждения руководства (льготы, премии и так далее).

Дополнительные цели

Помимо представленных выше целей бюджетирования, принято выделять следующие пункты:

  • Оказание влияния на деятельность сотрудников посредством мотивации. При помощи бюджетирования разрабатываются задания (показатели) для определенных группировок сотрудников. Как правило, это значительно повышает их ответственность за результаты трудовой деятельности.
  • Создание коммуникационной среды. Посредством системы бюджетирования происходит формирование финансовой осведомленности работников организации. Так, они обязуются четко знать о последствиях собственных действий. Кроме того, сотрудникам необходимо задумываться об альтернативных решениях, которые могли бы быть эффективнее с финансовой точки зрения.
  • Обеспечение координации экономической деятельности структуры. Данная цель наделена весьма важным значением. Формирование сметы (бюджета) – механизм, посредством которого действия разных подразделений компании могут согласовываться и сводиться в единый процесс.

Виды бюджетов

Исполнение бюджетов можно рассматривать как одну из целей любой организации. Кроме того, непосредственно бюджеты должны направляться на достижение ряда целей, что зависит от временных рамок их функционирования, степени детализации и области применения.

В зависимости от периода времени, который охватывается бюджетом, принято различать операционные, тактические и стратегические бюджеты. Кстати, под бюджетным периодом принято понимать продолжительность отрезка времени, охватываемого бюджетом. Так вот, в соответствии со стратегическим бюджетированием бюджетный период может составлять от трех до десяти лет. В случае же операционного бюджета данный срок достигает лишь одного года.

Важно отметить, что область стратегического бюджетирования, как правило, достаточно широка, поэтому охватывает ключевые направления развития структуры в пределах существенного периода времени. Операционные и тактические бюджеты являются более ограниченными. Они касаются лишь некоторых из аспектов, обозначенных в сметах стратегических. Последние, как правило, менее детализированы, по отношению к тактическим и операционным. Их цели формируются укрупненным в количественном плане образом: освоить рынок той или иной товарной продукции в течение ближайших пяти лет, получить статус предприятия мирового класса, достичь удвоения в отношении вложенного капитала на конец определенного периода и так далее.

Дополнительные сведения

Операционные и тактические бюджеты, по сравнению со стратегическими, являются детализированными для того, чтобы качественным образом ориентировать текущую экономическую деятельность на достижение целей стратегического характера. При этом они, как правило, формируют существенную по важности информацию об осуществлении своих целей экономично и эффективно. Определяющим нюансом применения операционных и тактических бюджетов служит обеспечение со стороны бюджетной системы совпадения (конгруэнтности) целей как организации в целом, так и ее подразделений.

Дисбалансы

Важно знать, что в практическом аспекте экономической деятельности нередко возникают дисбалансы между представленными выше целями бюджетирования. Среди них необходимо отметить следующие пункты:

  • Положения тактических и стратегических бюджетов не отражаются в операционном плане. Иными словами, открытие новой структуры, так или иначе, требует переподготовки персонала, нахождения источников новых видов сырья и так далее.
  • Положения операционных и стратегических бюджетов не отражаются в тактическим плане. Другими словами, переподготовка сотрудников оказывается в результате весьма дорогостоящей, что нередко приводит к временному уменьшению в отношении объемов выпуска товарной продукции.
  • Положения операционных и тактических бюджетов не отражаются в стратегическом плане. Иными словами, стратегические цели, так или иначе, требуют пересмотра операционных и тактических ограничений.

businessman.ru

Методики бюджетирования

Обычно используют два основных методических подхода к бюджетированию:• построение бюджетов на основе финансовой структуризации — бюджетирование по ЦФО;• построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов (видов деятельности) — АВВ-бюджетирование.

Традиционно компаниями используется модель бюджетирования, построенная на основе их финансовой структуры. Использование данной методики позволяет ответить на важные вопросы: кто и сколько зарабатывает и тратит в компании, а также какова эффективность этих расходов.

Методика бюджетирования на основе финансовой структуры заключается в формировании финансовой структуры на базе организационной с закреплением финансовой ответственности и полномочий за руководителями центров финансовой ответственности. Механизм финансовой структуризации подробно описан в последующих разделах книги. Несмотря на широкое использование данной методики для целей бюджетирования, она связана с определенными трудностями (как правило, организационного порядка). Основная трудность заключается в четком распределении функциональных обязанностей между подразделениями с жесткой фиксацией границ финансовой ответственности, а также их прав и обязанностей. Обычно финансовое структурирование компании производится на базе ее организационной структуры и позволяет, по крайней мере, навести порядок в этой организационной структуре и сделать ее более управляемой.

Вторая, более "продвинутая" методика, предполагает построение бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов компании с закреплением полномочий и ответственности за ресурсы. Ее особенность в том, что структурирование деятельности компании проводится не по функциям, а по выполняемым бизнес-процессам, с закреплением ответственных за каждый бизнес-процесс. Данная методика также требует четкого определения границ отдельных бизнес-процессов и предполагает назначение лиц, ответственных за результаты работы отдельных бизнес-процессов, с наделением их полномочиями и ответственностью за потребляемые этими бизнес-процессами ресурсы. Такая методика используется компаниями намного реже в силу более высоких требований к структурированию деятельности компании. Обе обсуждаемые методики имеют общую логику построения бюджетирования, при этом модель бюджетирования на основе бизнес-процессов позволяет оценить эффективность процессов всей компании и увидеть резерв для их оптимизации, а модель бюджетирования на основе финансового структурирования позволяет оптимизировать результаты деятельности и использования ресурсов отдельных подразделений.

При описании методик бюджетирования выделяют две разновидности бюджетирования — с показателями деятельности, заданными "сверху" (бюджетирование "сверху-вниз") и бюджетирование по схеме "снизу-вверх", когда бюджеты формируются, исходя из запланированных целей подразделений.

Применяемый подход диктуется используемым принципом формирования целей и установок для бюджетирования. В случае использования методики "сверху-вниз" цели и задачи для компании устанавливаются на верхнем уровне управления. Затем целевые установки деятельности компании детализируются до уровня подразделений и, исходя из них, рассчитываются бюджеты в подразделениях.

В случае бюджетирования "снизу-вверх" бюджеты рассчитываются путем установки планов на следующий период через приращение показателей прошлого периода. На основании установленных планов рассчитываются бюджеты, которые затем утверждаются на верхнем уровне управления. В бюджетировании эти два подхода чаще всего используется вместе.

psyera.ru

1.3 Методика организации бюджетирования на предприятии. Система бюджетирования на предприятии

Похожие главы из других работ:

Анализ системы бюджетирования в ООО "Лукойл-пермнефтепродукт" и возможных способов ее оптимизации

2.4 Анализ системы бюджетирования на предприятии

Далее по авторской методике проводится анализ системы бюджетирования. На его основе будут выделены аспекты системы ведения бюджетов предприятия, требующие совершенствования. Рассмотрим критерии по порядку, начиная с затрат...

Анализ системы налогообложения на предприятии

1.3 Методика бюджетирования налоговых платежей в системе управления на предприятии

На современном этапе развития бизнеса у предприятий появилась настоятельная потребность в объективной оценке доходов и расходов не только по окончании определенного временного интервала, но и до его начала...

Бюджетирование как инструмент операционного финансового менеджмента

2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО РОЛЬ

...

Бюджетирование как основа организации

1.3 Этапы процесса бюджетирования на предприятии

Можно выделить семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим подробно каждый из них. 1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели...

Бюджетирование на предприятии

1. Сущность и особенности бюджетирования на предприятии

...

Бюджетирование на предприятии

1.2 Методика организации бюджетирования на предприятии

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем...

Бюджетирование на предприятии

2.1 Составные части бюджетирования на предприятии

Что же необходимо сделать, чтобы внутрифирмное бюджетирование вошло в плоть и в кровь управления финансами на наших предприятиях? Ответ в России...

Бюджетирование на предприятии

1.3 Внедрение бюджетирования на предприятии

Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных взаимосвязанных между собой этапов, каждый из которых включает свои элементы: Технология бюджетирования...

Внутрифирменное планирование финансовой деятельности компании

2.2 Организация бюджетирования на предприятии

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации. Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) -- разработать модель структуры...

Исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации

1.3 Организация бюджетирования на предприятии

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных...

Методология бюджетирования в системе управления финансами

3.2 Автоматизация бюджетирования на предприятии

От успешной автоматизации бюджетирования зависит, насколько точную и оперативную финансовую информацию будут получать менеджеры и собственники предприятия. Автоматизация бюджетирования возможна только тогда...

Оценка доходов, расходов и движения денежных потоков ОАО "Агентство по пчеловодству"

3.2 Разработка системы организации бюджетирования на предприятии

Оперативное планирование работы и последующий контроль за исполнением плановых заданий невозможны без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной...

Среднесрочное корпоративное планирование в системе управления финансами предприятия (на материалах ОАО "Счетмаш", г. Курск)

1.3 Методика бюджетирования

Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов...

Улучшение финансового состояния предприятия на базе системы принятия управленческих решений в ОАО "ММК имени Ильича"

1.3 Методика организации принятия решений на предприятии в области финансовой деятельности

Развитие рыночных отношений в стране обусловило повышение роли финансов в целом и отраслевых финансов в частности. Финансы предприятий стали основным показателем, характеризующим конечные результаты их деятельности...

Финансовое состояние и исполнение бюджетов на предприятии

1.2 Организация бюджетирования на предприятии

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур...

fin.bobrodobro.ru

Бюджетирование на предприятии

Бюджетирование предприятия является одной из важнейших составляющих экономического планирования, которое в свою очередь является частью финансового менеджмента. По сути дела оно является особым видом планирования, которое основано на принципах и методах исполнения, составления, контроля, оценки и корректировки бюджетов, представленных в виде специфической формы планов. По-другому можно сказать, что бюджетирование на предприятии является планированием будущей хозяйственной деятельности организации, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов.

Основное его предназначение – это выработка, а также повышение обоснованности и эффективности всевозможных управленческих решений. Механизмы, которые имеет бюджетирование на предприятии, могут быть эффективны при попытках сделать рабочий процесс более эффективным, раздобыть новые ресурсы, повысить плановые показатели. Польза очевидна.

Бюджетирование на предприятии позволяет:

  • оптимизировать прибыль и затраты;
  • согласовать деятельность разных подразделений предприятия;
  • выявить то, в каких ресурсах есть потребность, а от каких можно отказаться;
  • провести анализ финансовой деятельности части предприятия или всего его целиком;
  • укрепить дисциплину внутри предприятия.

Необходимо иметь в виду, что бюджетирование на предприятии отделена от налогового, а также бухгалтерского учета. Бюджеты, как правило, создаются в рамках текущего планирования. Это означает, что важна их обусловленность стратегическими планами.

Бюджет является оперативным планом, при помощи которого можно определить соотношение финансовых потоков к какому-либо конкретному подразделению либо виду деятельности за определенный период времени. На основании его можно предугадать будущие результаты, смысл совершения тех или иных действий.

Иначе говоря, бюджет можно считать количественным выражением планов, которые установлены на определенный период времени. Имеются в виду планы по:

  • расходам и доходам;
  • инвестициям;
  • использованию всевозможных ресурсов;
  • движению денежных средств;
  • привлечению новых источников финансирования.

Промежуток времени, на который разрабатывается бюджет, называется бюджетным периодом. Определяется он текущим планированием на предприятии. Горизонт планирования (его длительность) в свою очередь имеет непосредственную связь с горизонтом прогнозирования, а также зависит от нестабильности внешней стороны предприятия.

Бюджетный процесс представляет собой объединение процессов, имеющих непосредственное отношение к бюджету (имеется в виду формирование, утверждение, а также контроль). Разрабатывается он в соответствии с внутренним состоянием предприятия.

Система бюджетирования является совокупностью тех мер, которые используются для реализации бюджетного процесса. Она состоит из следующих элементов:

  •  центры ответственности;
  • финансовая структура управления;
  • методики формирования бюджета;
  • управление бюджетом;
  • консолидация бюджетов.

Организация бюджетирования на предприятии возможна при наличии:

  • системы ответственности и полномочий;
  • строгого регламента взаимоотношений между сотрудниками;
  • квалифицированного персонала;
  • принятых и прописанных функций подразделений.

Финансовая структура управления бюджетным процессом предполагает:

  • распределение основных и побочных функций в аппарате управления;
  • создание подходящей системы мотивации;
  • создание качественной информационной инфраструктуры;
  • определение обязательных центров учета;
  • определение центров ответственности;
  • создание внутренних правил, а также собственных нормативных документов.

fb.ru

Бюджетирование на предприятии — пример внедрения планирования

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

Бюджетирование на предприятии

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ, в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов, имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Финансовое планирование на предприятииУровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

Бюджетирование – важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

  • оптимизировать затраты;
  • согласовать работу разных подразделений предприятия;
  • выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
  • проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
  • составить финансовый прогноз;
  • укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом. Обычно это 1 год. Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан управленческий учёт: по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений. Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования. Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму, которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса. Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике.

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

  • изучить финансовую и экономическую документацию;
  • проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
  • пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
  • подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования, которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

  • бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
  • бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
  • бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
  • бюджет производственных расходов;
  • налоговый бюджет;
  • бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная. Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» — тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу, которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной. Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы, специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

1) Вест Концепт

Вест КонцептГод основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» — специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

2) СофтПром

СофтПромКомпания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» — установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности, проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

3) АРВО

АРВОСервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, управленческой отчётности и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» — проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами — программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner, Microsoft Azure, SharePoint.

Таблица программных продуктов:

Способ 2. Получайте консультации компаний, специализирующихся на бюджетировании

Большинство консалтинговых фирм предоставляют потенциальным и текущим клиентам бесплатные и платные консультации. Не упускайте возможность – пользуйтесь профессиональной помощью тогда, когда она вам нужна. Лучше сто раз спросить у экспертов, чем лезть в воду, не зная броду.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, ведущих бюджетирование

Менеджеры, которые занимаются бюджетированием, должны знать, что их упорный труд приносит пользу не только компании, но и им самим. Организуйте систему мотивации бюджетного отдела и помните: обоснованное поощрение не менее эффективно чем наказание.

6. Заключение

Сделаем вывод: бюджетирование на предприятии – насущная необходимость, если ваша компания планирует развиваться, захватывать новые рынки и увеличивать обороты. Профессиональная помощь значительно упростит процесс организации финансового учёта и планирования.

Вопрос к читателям

Что ещё вы бы хотели узнать по этой теме? Пишите в комментариях!

Желаем вашему бизнеса процветания и благополучия! Пишите комментарии и отзывы, ставьте оценки и лайки в соцсетях. До новых встреч!

Оцените статью: Поделитесь с друзьями!

hiterbober.ru

Тема 1. Назначение и роль бюджетирования на предприятиях в современных условиях

Тема 1. Назначение и роль бюджетирования на предприятиях в современных условиях

1. Сущность и назначение бюджетирования.

2. Преимущества и недостатки бюджетирования.

3. Состав и функции бюджетирования.

4. Принципы бюджетирования.

 

Сущность и назначение бюджетирования

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизне­са на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Рассмотрим назначениебюджетирования.

1. Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических еди­ниц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых решений на всех уровнях уп­равления.

2. Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.

3. Создание возможности для оценки инвестиционной привле­кательности отдельных проектов, которые реализует или которы­ми собирается заняться в будущем предприятие.

4. Превращение фирмы в «финансово-прозрачную», понят­ную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

5. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимули­рования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всего предприятия.

6. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и струк­турных подразделений.

7. Контроль над изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение фи­нансового состояния как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений.

Внедрив систему бюджетирования, предприятие получает возможность:

- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием;

- быстро подсчитать экономические последствия при возмож­ных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей на основе прогноза развития ситуации и принять вовремя эффективное решение;

- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повысить управляемость предприятия за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Принципы бюджетирования

Внедрение принципов бюджетирования структурных подразделений направлено на обеспечение экономии материальных и финансовых ресурсов, сокращения непроизводственных затрат и повышение контроля за себестоимостью продукции. Можно выделить следующие принципы бюджетирования:

1) принцип полноты – бюджетирование охватывает все виды деятельности и все подразделения, объединяя их в сводном бюджете предприятия

2) принцип реальности – обоснованность бюджетов прогнозами продаж, лимитами ресурсов, нормами и нормативами затрат, трудоемкости, фондоемкости

3) принцип интегрованности – тесная связь между бюджетами висшего уровня и бюджетами нижнего уровня, между сводным бюджетом и функциональными бюджетами

4) принцип гибкости – в условиях нестабильности рыночной среды необходима система постоянного корректирования бюджетов, создание ресурсов для компенсации дополнительных затрат

5) принцип экономичности – соотношение доходов и расходов в процессе бюджетирования

 

 

Методики бюджетирования

Существует два основных методических подхода к бюджети­рованию:

1) на основе финансовой структуризации;

2) на основе моделирования бизнес-процессов.

1) Методика бюджетирования на основе финансовой структури­зации,или так называемый традиционный подход, заключается в следующем.

На основе организационной структуры предприятия проводят финансовую структуризацию.Финансовая структура предприятиясодержитсхему центров финансовой ответственности и их организационный со­став.

С точки зрения методики постановки бюджетирования можно сказать, что организационная модель даст ответ на вопрос — кто и что делает на предприятии, а модель финансовой структуры — кто исколько зарабатывает и тратит.

2) Методика постановки бюджетирования на основе бизнес-про­цессов получила название методики АВВ. Этот метод менее распространен иприменяется теми предприя­тиями, которые уже используют традиционный метод бюджетиро­вания и внедрили у себя процессное управление. Процессный подход к бюджетированию предполагает выпол­нение последовательных шагов: выявление потребностей клиен­тов, формирование целевых установок, составление списка необ­ходимых работ по каждой целевой установке, детализация этих работ на процессы. После этого рассчитывается количество необ­ходимых ресурсов на каждый процесс бюджеты процессов.

Считается, что АВВ-бюджетирование является сильным кон­курентным преимуществом. Однако внедрение этого метода тре­бует гораздо более скрупулезного описания бизнес-процессов пред­приятия, нежели традиционный метод, что само по себе является достаточно сложной, трудоемкой и длительной задачей.

Самыми распространенными на практике являются два ос­новных методических подхода к составлению бюджетов:

1. Бюджетирование через приращение. По этой методи­ке берут фактические показатели предыдущего периода и кор­ректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов. Преимуществом этого метода является его сравни­тельная дешевизна, простота и широкая практическая распрост­раненность, а недостатком— то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результа­ты автоматически переносятся на следующий период.

2. Бюджетирование «с нуля».При этой методике менед­жеры должны каждый раз обосновывать запланированные рас­ходы. Этот метод требует от каждого бюджетного центра деталь­ного анализа деятельности для выявления неэффективных опера­ций и выбора самых выгодных направлений использования ре­сурсов. Преимущество - дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостаток - более дорогой метод, который требует существенных затрат вре­мени и средств.

 

По видам затрат

1) Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (об­ращения) по рассматриваемому виду операционной деятель­ности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

2) Бюджет капитальных затрат представляет собой форму дове­дения до конкретных исполнителей результатов текущего пла­на капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуще­ствления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов ит. д.

По методам разработки

1) Гибкий бюджет является скорее динамическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые бу­дут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия.

2) Фиксированный (стабильный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достиг­нутого уровня деятельности.

Выделяют следующие виды фиксированных бюджетов:

1. Бюджеты «от достигнутого» – составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными).

2. Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

3. Бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок, но является наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов.

По длительности планируемого периода

- ежедневный;

- понедельный;

- месячный;

- квартальный;

- годовой.

По периоду составления

1) Оперативный бюджет — это бюджет, прямо связанный с дос­тижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

2) Текущий бюджет — краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

3) Перспективный бюджет — бюджет генерального развития биз­неса и долгосрочной структуры предприятия.

По непрерывности планирования

1) Самостоятельный бюджет — изолированный, не зависящий от других бюджетов.

2) Непрерывный (скользящий) бюджет — по мере того как за­канчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

По функциональному принципу

Обслуживающие – Подразделы, которые предоставляют услуги другим центрам ответственности предприятия (например, столовая, медицинская клиника, электроподстанция ит.п.)

Материальные - Осуществляют снабжение и хранение материально-сырьевых ресурсов с целью обеспечения ритмичности производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, отдел материально-технического снабжения, амбары (кладовые) и т.п.).

Производственные - Подразделы основного и вспомогательного производства.

Управленческие - Подразделы, которые являются структурными элементами управляющейсистемы предприятия (экономический, финансовый отделы, отдел кадров, командные комитеты и т.п.) и обеспечивают процесс менеджмента.

Сбытовые – подразделения, которые занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта).

Бюджетное мотивирование

Бюджетная мотивация— вид управленческой деятельности, связанный со стимулированием работников относительно качественного выполнения присущих функций по реализации бюджетирования, а также планирование, контролирование и регулирование бюджетных показателей с учетом определенных целей предприятия и установленных критериев.

Бюджетное мотивирование целесообразно рассматривать с двух позиций.

1) С одной стороны, расходы на материальное стимулирование уже закладываются в бюджетах предприятия в разрезе расходов на основ­ную и дополнительную заработную плату, других поощрительных выплат, которые четко привязаны к конкретным диапазонам деловой активностипредприятия и формируют уверенность у работников относительно получения соответствующего вознаграждения за израсходованные усилия и выполнения запланированного объема работ.

2) С другой стороны, сформированные в результате бюджетного пла­нирования бюджеты предприятий создают реальные возможности относительно стимулирования работников за успешное выполнение бюджетных показателей и дестимулирования — за их невыполнение.

Система бюджетирования предусматривает стимулирование работников через премиальные выплаты (бонусы) и обеспечивает связь заработной платы с результатами работы каждого работника и коллектива в целом.

Что касается морального бюджетного мотивирования,то за успешное выполнение бюджетов соответствующих руководителей можно рекомендовать на продвижение по служебной иерархией, привлекать к работе в бюджетном комитете, объявлять благодарность, упоминать об их успехах в средствах массовой информации и т.п.

Невыполнение плановых бюджетов, осуществление перерасходов или недополучения доходов без достаточных оснований и объективно обоснованных причин также формирует основания для применения относительно конкретных должностных лиц дисциплинарных способов влияния (выговоров, штрафов, освобождений, перемещений за служебной иерархией, материальных взысканий и т.п.).

 

 

Тема 1. Назначение и роль бюджетирования на предприятиях в современных условиях

1. Сущность и назначение бюджетирования.

2. Преимущества и недостатки бюджетирования.

3. Состав и функции бюджетирования.

4. Принципы бюджетирования.

 



infopedia.su

Бюджетирование как метод эффективного планирования деятельности предприятия

 

В статье рассматривается экономическая сущность бюджетирования, обосновывается значение и необходимость составления смет для эффективной деятельности предприятия, исследуются этапы составления сметы. Предложено и обосновано выполнение контроля за исполнением смет попроцессной деятельности рассматривать в разрезе объектов учета процессов производства.

Ключевые слова: управленческий учет, центры ответственности, контроль, бюджетирование, финансовый контроль.

 

Постановка проблемы. В современных условиях развития экономики в России, предприятия получили юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективность управления производственной деятельностью напрямую зависит от информационного обеспечения его отдельных подразделений, поэтому планирование и контроль результата деятельности на предприятии невозможны без формирования бюджета. В святи с изложенным становится очевидным, что процесс бюджетирования и его совершенствование приобретают особую актуальность в сегодняшних реалиях.

Анализ исследований и публикаций. В отечественной экономической литературе вопросы учета и анализа исполнения смет по процессам рассмотрены в трудах следующих авторов: Бочарова В. В., Бахрушиной М. А., Ивашкевича В. Б., Кавериной О. Д., Керимова В. Э., Ковалева В. В., Николаевой С. А., Мизиковского Е. А., Палия В. Ф., Соколова Я. В., Шеремета А. Д. и др. Однако, концептуальные вопросы, касающиеся использования методики исполнения смет попроцессной деятельности в различных моделях управленческого учета на предприятиях остаются дискуссионными.

Цель статьи. Целью статьи является исследование теоретических аспектов: бюджетирование, уточнение понятий бюджетирования и предложений и рекомендаций по усовершенствованию контроля за исполнением смет.

Основные результаты исследования.

Темпы и масштабы современного развития рынка давно вышли из тех пределов, когда можно было примерно определять расходы предприятий. Для успешного развития реальные условия развития бизнеса таковы, что часто используются кредитные средства. Сегодня инвестиции в развитие бизнеса огромны, однако для того, чтобы инвестиции не переходили в потери, необходим тщательный контроль над составлением и анализом смет.

Следует отметить, что найти четкое определение понятия в отечественной экономической литературе «бюджетирования» достаточно трудно. Каждый автор вкладывает свое понимание в значение данного термина. Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда под бюджетированием называют просто инструмент управления.

Все перечисленные понятия дополняют друг друга. По мнению автора главный ключевой момент заключается в том, чтобы планирование не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности.

Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любого предприятия в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в России. Процесс бюджетного управления сегодня становится неотъемлемой частью управления предприятием и включает в себя составления бюджетов, отчетов об их исполнении, обеспечение интеграции бюджетов в систему управления. На рисунке 1 изображена интеграция бюджетов в систему управления предприятием

http://www.market-pages.ru/images/analizhd/image018.jpg

Рис. 1. Интеграция бюджетов в систему управления предприятием

 

В самом общем виде обычно бюджет подразделяется на операционный и финансовый.

В свою очередьоперационный бюджетсостоит из бюджетов:

          реализации;

          производства;

          прямых затрат на материалы;

          прямых затрат на труд;

          производственных накладных расходов;

          общих и административных расходов;

          прогнозного отчета о прибыли.

Финансовый бюджетсостоит из:

          бюджета денежных средств;

          прогнозного баланса.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является составлением бюджета, размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчетов о прибыли и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Планы, приведенные в количественные измерители, образуют сметы, которые состоят изтекущих затрат и капитальных затрат.

Текущие затраты включают:

1)     программа сбыта;

2)     производственный план, исходя из 3-х видов ресурсов,

3)     смета потребностей в оборотном капитале,

4)     смета расходов,

5)     смета денежных средств;

Капитальные затраты включают:

1)     смета потребности в основных средствах,

2)     смета потребности в оборотном капитале.

Основные цели составления смет заключаются:

          в увязке текущих и перспективных планов;

          в координации действий различных подразделений предприятий;

          в детализации общих целей производства и доведения их до руководителей различных центров ответственности;

          в управлении и контроле за производством;

          в стимулировании эффективной работы руководителей и персонала предприятия;

          в определении будущих параметров хозяйственной деятельности;

          в периодическом сравнении текущих результатов деятельности с планом, выявлении отклонений и причин неудовлетворительной работы. [12]

Современные методы бюджетирования базируются на информационных технологиях управления. Ядром такой системы является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит согласование хозяйственных и финансовых процессов. Использование автоматизированной системы бюджетирования сокращает время планирования и позволяет дать более точные данные.

Существуют разные подходы к автоматизации бюджетирования в организациях: ведется разработка собственных решений на основе MS Excel-Acsess, используются готовые программные продукты, такие, как бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования и др. Анализ возможностей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные комплексы отвечают требованиям, предъявляемых руководством предприятий. Онидают возможность гибко моделировать все бизнес-процессы на предстоящий плановый период с учетом внешних и внутренних факторов, позволяют автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели деятельности.

Внедрение системы бюджетирования  сложный организационный процесс, трансформирующий функции многих подразделений и документооборотпредприятия. Первичный учет на предприятиях ведется для составлениябухгалтерскойи налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, что позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизироватьзатратына ввод данных о фактическом исполнениибюджетов. Отсутствие привязки учета исполнения смет к стратегии компании значительно снижает ценность бюджетов. Между стратегическими планами и бюджетом должно быть взаимное влияние.

Использование современных методов управления затратами значительно повышает конкурентоспособность предприятия, а «прозрачность» бизнес-процессов дает возможность руководству принимать правильные и своевременные решения по развитию своих предприятий.

Процесс внедрения бюджетирования должен включать следующие этапы: (рис. 2)

Рис. 2. Процесс внедрения бюджетирования на предприятии

 

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

        «сверху вниз»;

        «снизу вверх»;

        «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Данный подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Следует учитывать, что бюджетирование — это системный процесс, основу которого составляет пакет документов, а также управленческие решения, поэтому особую важность нужно уделить формированию и детализации центрам финансовой ответственности.

Важную роль в повышении эффективности исполнения смет играют процедуры контроля. Периодичность контрольных процедур должна определяться с самого начала вместе с утверждением бюджета. Выполнение бюджета является критерием оценки работы менеджеров, поэтому учетно-аналитический анализ исполнения смет по структурным элементам затрат служит средством координации многих видов деятельности на крупных предприятих со сложным циклом производства. Сметы показывают влияние калькуляционных статей затрат по процессам деятельности, как закупки, производство и реализацию, обобщая информацию на счетах управленческого учета, идентифицируя для контроля и восприятия в системе принятия управленческих решений. В системе персонификации контроль выполнения сметного задания должен осуществляться центральным аппаратом управления через систему мониторинга. Это в значительной степени повысит эффективность учетно-аналитической информации в управлении предприятия. Механизм учета персонификации ответственности должен быть неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех стадиях процесса производства, благодаря чему любые отклонения от плановых показателей будут фиксироваться не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (попроцессно).

Взаимозависимость функционирующей системы управленческого учета и организационной структуры предприятия заключается в том, что построение системы управленческого учета и ее эффективное функционирование должно осуществляться на базе сформировавшейся организационной структуры, при этом деятельность каждого центра ответственности должна быть оценена с точки зрения его эффективности. Таким образом система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

В целях оптимизации контроля за исполнением смет необходима интегрированная учетно-информационная система — централизованная база данных. Это позволит контролировать работу предприятия, выявлять расхождения учетной политики между хозяйствующими субъектами и принимать решения по изменению формы и методов ведения учета, входящего в систему предприятия. На практике ведение производственного учета по сегментам интегрированной группы осуществляется на базе процесса бюджетирования, так как в период становления рыночной экономики каждое предприятие может разрабатывать свой бюджет самостоятельно. Таким образом процесс бюджетирования является информационно-аналитической поддержкой управления, позволяющей стимулировать руководителя на достижение результатов, повысить объективность и точность финансово-экономического планирования, а также оценить эффективность работы подразделений.

Метод бюджетирования предусматривает сопоставление затрат со сметой затрат и результатов, которая спланирована с учетом изменений. То есть бюджетирование, как способ управления затратами, осуществляет составление бюджетных смет по технологическим операциям, стадиям и в целом по производству этого вида продукции. На следующем уровне технологической системы произведенные расходы сравниваются с расходами, предусмотренными планом. По нашему мнению, предприятие должно иметь соответствующую методологическую и методическую базу для разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Для разработки, контроля и анализа исполнения бюджета необходимо иметь соответствующую информацию о деятельности объединения: о его реальном финансовом состоянии, движении товарно-материальных потоков, технологических особенностях производства, то есть систему производственного учета, регистрирующую все необходимые факты хозяйственной деятельности.

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизованно на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

Выводы. Таким образом следует, что бюджетирование является наиболее эффективным методом, который позволяет планировать и осуществлять контроль за деятельностью предприятия. Для составления и анализа исполнения смет необходимо внедрение новых методов аналитического обеспечения производственного процесса, повышение квалификации специалистов, а также введение системы персональной ответственности за исполнением плановых показателей. Кроме того, необходима регламентация взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, то есть регулярность и своевременность подачи из производственных подразделений в аппарат управления учетной информации, необходимой для обеспечения сметного процесса.

 

Литература:

 

  1.      Алексеева А. И., Васильев Ю. В., Малеева А. В., Ушвицкий Л. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.- М.: Финансы и статистика, 2006. 672 с.
  2.      Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа.- М.: Финансы и статистика, 2000. 416с.
  3.      Бахрушина М. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. -М.: «АКДИ Экономика и жизнь», 2000.-192 с.
  4.      Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.-112с.
  5.      Ивашкевич В. Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам возникновения затрат// Бухгалтерский учет.- 2000. № 5. С.56–59.
  6.      Кот А. Д., Филиппов В. Е., Якименко А. А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях// Менеджмент в России и за рубе-жом.-2003.-№ 4.-С.82–89.
  7.      Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.-400с.
  8.      Стратегическое управление организационно-экономической устойчивости фирмы: Логистико-ориентированное проектирование бизнеса/ А. Д. Ксенчивели, А. А. Колобов, И. Н. Омельченко. М.: Изд-во МГТУ Н. Э. Баумана, 2001.- 600 с.
  9.      Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирова-ния.-М.: Финансы и статистика, 2002.-400с.
  10. http://www.ulsu.ru/departments/sectiоns/eed/fоliо/KAZ/1–2.htm
  11. http://abc.vvsu.ru/Bооks/u_upr_analiz/page0011.asp
  12. http://www.market-pages.ru/analizhd/3.html

moluch.ru