Кто такой HR-менеджер. Кто такие hr


Кто такой HR-менеджер.. Статьи компании «ТОО "Центр развития "Анаэль"»

Профессия HR-менеджера (HR расшифровывается как Human Resources – человеческие ресурсы) относительно молодая, пришла в нашу страну с Запада в 1990-х годах и заменила так называемых “кадровиков”.

HR-менеджер-это специалист по управлению персоналом. рекрутер и кадровый делопроизводитель. Он проводит собеседования при приеме на работу, помогает руководству в решении кадровых проблем и проводит в жизнь корпоративную политику предприятия.

В обязанности менеджера по персоналу входит заполнении вакансий сотрудниками.

Основная деятельность HR-менеджера связана с работой с различными видами документов и с людьми.

HR-менеджер должен постоянно держать руку на пульсе рынка труда, чтобы в нужный момент оперативно подобрать нужных компании специалистов.

В какой-то степени менеджер по работе с персоналом должен быть психологом, поскольку его окружают разные люди и надо стараться понять каждого из них. От деятельности HR-менеджера во многом зависит психологический и эмоциональный климат в компании.

Одной из важных обязанностей HR-менеджера является обучение персонала: организация курсов повышения квалификации, обучающих тренингов и семинаров.

В некотором роде это творческая профессия. Здесь очень важен аналитический склад ума, независимое оригинальное мышление, умение быстро реагировать и принимать нестандартные решения.

Что должен знать HR-менеджер?

·        Нормативные и правовые документы по управлению персоналом.

·        Трудовое законодательство.

·        Конъюктуру рынка труда и рабочей силы.

·        Основы мотивации и системы оценки персонала

·        Порядок разработки трудовых договоров и контрактов.

·        Основы психологии.

·        Этику и этикет делового общения

·        Основы организации кадрового делопроизводства.

·        Правила и нормы охраны труда.

Трудовое законодательство и кадровое делопроизводство- это основа из основ, которые должен знать каждый менеджер по персоналу. Компания, которая имеет в своем штате грамотного и юридически подкованного кадровика, может не бояться проверяющих органов и судебных тяжб.

Что касается личностных качеств, необходимых HR-менеджеру, то тут следует отметить эмоциональную устойчивость, аккуратность, ответственность, тактичность, коммуникабельность, культуру речи.

 

Сегодня существует большой спрос на грамотных HR-менеджеров, поэтому мы приглашаем всех повысить свою квалификацию в нашем центре.

Сейчас серьезные компании готовы обучать своих HR-менеджеров и инвестировать в их развитие средства, которые обязательно окупятся.

В крупных компаниях существуют целые отделы и даже департаменты по управлению персоналом, где работает целый штат профессионалов. В небольших компаниях эту работу обычно выполняет один человек, а часто эту обязанности совмещает бухгалтер и секретарь. Мы советуем таким компаниям время от времени проводить кадровый аудит, а возможно и вовсе отдать кадровые вопросы на аутсорсинг, это будет гораздо менее затратно, чем вводить в штат единицу кадровика и освободит вас от лишней головной боли по поводу правильности ведения кадрового делопроизводства. Все эти услуги мы готовы вам предоставить!

 

 

 

 

anael-almaty.satu.kz

Кто такой HR (ЭЙЧАР)

Эйчар: справка о профессии

Сейчас уже и не вспомнить, когда скрипучее слово «эйчар» вошло в повседневный лексикон владельцев бизнесов, хедхантеров и прочих игроков на российском рынке труда, а ведь еще лет 15 назад у нас практически никто даже представления не имел о том, что же оно означает. Формирование рынка эйчар-директоров и сейчас идет медленно, так как необходимость этой функции пока осознается далеко не всеми топ-менеджерами. Успешных директоров по персоналу, которые сумели бы эффективно «вживить» эйчар-функцию в общую стратегию развития компаний, немного. В рейтингах и в прессе из года в год появляются одни и те же имена.

Но рынку эйчаров катастрофически не хватает «свежей крови»: нарасхват и дженералисты (то есть директора по персоналу, контролирующие все основные кадровые функции), и специалисты по отдельным направлениям. Поэтому данная область может представляться молодому человеку полной заманчивых возможностей для построения карьеры. Однако никакие стартовые данные, включая диплом по специальности «Управление персоналом», не гарантируют успеха. На заседании Ассоциации российских менеджеров руководитель корпоративного университета «Ингосстраха»; Любовь Гвоздилина выступила с интересным докладом: она собрала статистику о базовом образовании наиболее успешных эйчаров. Соотношение примерно такое: бoльшая часть имеет инженерно-техническое образование, вторая по размеру аудитория – лингвистическое и филологическое, третья – психологическое, четвертая – военное. За примерами далеко ходить не надо: звезда российского управления персоналом Марина Олешек в свое время закончила Институт связи; Марина Рябоконь («ПиоГлобал») – лингвист, прошла путь от personal assistant до эйчар-директора; Екатерина Успенская («АльфаСтрахование») в прошлом программист; Виктория Петрова (РУСАЛ) когда-то была врачом-кардиологом. Этот список можно продолжать и продолжать. Руслан Ильясов по окончании Военного института иностранных языков работал в армии переводчиком, читал лекции по английскому и индонезийскому языкам в Институте международных отношений. В 1992 году получил сертификат Международного центра менеджмента в Будапеште. Дальнейший профессиональный путь Ильясова на виду: руководящие позиции в Coca-Cola, ЮКОСе, Sun Interbrew, Альфа-банке, Alcoa.

И палитра дополнительного обучения очень разная. Кто-то получил второе образование, кто-то имеет в своем арсенале целый блок всевозможных тренингов и семинаров или даже MBA. «В силу специфики развития российского рынка и отсутствия качественного профильного образования в сферу управления персоналом приходят совершенно разными путями, – подтверждает Ольга Герц, старший консультант RosExpert Executive Search. – В моей практике было много психологов, педагогов, лингвистов, социологов, но профессиональными эйчарами становятся и бывшие инженеры, врачи, военные. Мы не акцентируем внимания на образовании кандидатов. Гораздо важнее достижения и решенные задачи, практический опыт, накопленный управленцем. А специфические знания можно получить и на различных тренингах и семинарах».

В этом смысле типична история Веры Елисеевой, директора по персоналу компании «Вимм-Билль-Данн». В 1997 году она и не предполагала, что найдет себя в этой области. Когда ее пригласили на работу в Nestle, речь шла о двух позициях: либо административный директор (первая позиция), либо эйчар (не первая позиция – директором по персоналу там был экспат). «Я тогда работала в Coopers & Lybrand (ныне PricewaterhouseCoopers. – А.М.), в административном департаменте, – рассказывает Елисеева. – У меня к тому моменту было двойное экономическое образование и MBA, но мне показалось значительно более интересным пойти пусть и не на первую позицию, но в область кадрового дела. Я сначала занималась Compensations & Benefits (мотивацией персонала. – А.М.), а потом так сложилось, что в сферу моей ответственности попал и Personnel Management».

Конечно, даже наличие профильного образования еще не гарантирует успеха на данной должности. Зачастую сами собственники предпочитают нанимать соискателя, имеющего опыт работы в другой сфере. «В области финансов математики могут быть сильнее, чем финансисты, технари – сильнее, чем оценщики бизнеса, получившие специальное образование, – приводит пример заместитель генерального директора компании «Империя кадров» Александр Баранюк. – Нередко и на место эйчар-менеджера человек с экономическим или финансовым образованием подходит больше, нежели обладатель диплома социолога или психолога».

Карьера

Говоря о пределе карьерных мечтаний эйчаров, можно выделить «тупиковую» ветвь: бывают руководители корпоративных центров обучения, вполне реализующие себя на этом уровне и не стремящиеся быть директорами. Есть кадровые работники, которые становятся серьезными стратегическими партнерами, входят в состав правления. Другой вариант – директора по персоналу, «вырастающие» из компании и занимающие позиции управленческих консультантов – но это часто подразумевает жизнь на колесах, постоянные командировки.

Одно из условий вертикальной карьеры – достаточно широкий функционал, в противном случае не исключены варианты «вечного тренера» или «вечного рекрутера». «Иногда кандидаты мотивируют намерение сменить место работы усталостью от своей компании, однако в качестве желательной позиции называют ту же должность, к примеру тренера, сами себя ограничивая, – рассказывает Александр Баранюк. – Для развития карьеры нужно выразить руководству желание расти в других эйчар-функциях. Такие сюжеты наиболее оправданы для средних компаний, потому что в крупных структурах карьерный рост осуществляется по иным, более длинным сценариям. Однако даже в тех случаях, когда рядовой специалист не хочет стать директором по персоналу и ставит перед собой цель получить должность руководителя отдела, ему лучше идти в крупную компанию».

Горизонтальное движение тоже вполне обычно для эйчаров: они достаточно легко осуществляют кроссиндустриальные переходы, легко адаптируются – успех зависит не от отрасли, а от личности самого сотрудника и генерального директора. Нередки случаи, когда успешные эйчары с западным опытом переходят в российскую региональную компанию и там себя прекрасно чувствуют (только не надо думать, что регионалы готовы идти на компромисс относительно профессионализма – наоборот, у них еще более серьезные требования).

Функционал

 Употребляя словосочетание «функция директора по персоналу», мы, конечно, не имеем в виду то, что он (а точнее, она – в это сфере женщин все-таки заметно больше) самостоятельно оформляет всю документацию, проводит собеседования с младшим обслуживающим персоналом и рассчитывает зарплату каждого сотрудника. Это управленец, осуществляющий организацию и контроль всех нижеперечисленных функций. За собой дженералист оставляет стратегически важные моменты: найм топ-менеджеров, присутствие на совете директоров, где необходимо презентовать и защищать все проекты, касающиеся персонала, утверждение эйчар-бюджета у высшего руководства и/или владельцев компании.

«Прежде всего, я занимаюсь коммуникацией, выстраиванием отношений на всех уровнях – и с другими топами, и с коллегами в других компаниях, и с подчиненными, – соглашается Вера Елисеева. – При этом каждый из моих сотрудников в своей области подкован лучше, чем я. И, на мой взгляд, это самый правильный способ организации работы. Мне есть чему поучиться у них».

Говоря о «классических» функциях эйчара, можно отметить следующие основные направления:

1) Подбор и найм персонала – причем отбором руководителей высшего звена часто занимается лично эйчар-директор. Нередки случаи, когда на должность менеджера по найму персонала в компанию берут бывшего рекрутера из кадрового агентства. Сначала такой специалист, как правило, отвечает за «чистый» рекрутмент, но в дальнейшем может расширить зону своей ответственности, занявшись мотивацией, адаптацией, кадровым делопроизводством. Напомним, что именно рекрутеры вызывают максимальное количество нареканий соискателей. Во всяком случае об этом можно судить по комментариям в форумах HEADHUNTER:Magazine.

Стоит признать, что негативное отношение со стороны кандидатов может быть вполне обоснованным. «На рынке пока очень мало сильных, профессиональных эйчар-менеджеров, которые действительно вызывают уважение. Ситуации порой доходят до того, что людей после собеседования приходится успокаивать, тем более если речь идет о высокой позиции, а сам соискатель не находится в поиске, наоборот, его нашли», – говорит старший консультант, руководитель московского офиса THI Selection Юлия Иванова. Эйчар является лицом компании, и нередко кандидат принимает решение о том, принять ли предложение, продолжить общение или отказаться от последующих переговоров именно под впечатлением от знакомства с этим специалистом. К счастью, ситуация на кадровом рынке постепенно меняется, и сейчас компаниям очень нужны люди. Да и претенденты знают себе цену. «Тем более, когда речь идет о среднем уровне менеджмента, и требуется закрыть позицию руководителя отдела, направления, департамента, то необходимо правильно построить общение, проводить не стрессовое интервью, а именно беседу, рассказывая о преимуществах при переходе. Если соискатель идет в компанию познакомиться, значит, у него уже есть первоначальный интерес, и задача эйчара сделать так, чтобы человек захотел там работать», – подчеркивает Юлия.

2) Кадровое делопроизводство. Прием сотрудника на работу начинается с выпуска соответствующего приказа, записи в трудовой книжке, оформления страховки, формирования личного дела и так далее. Для работающих сотрудников готовятся приказы о перемещении, изменении оплаты труда, сокращении и увольнении, оформляются больничные листы, ведется статистика по движению и текучке персонала. «Часто с этой функции начинают свою карьеру будущие эйчары, – комментирует консультант компании «Анкор» Марина Хадина. – От них требуется отличное знание Трудового кодекса, опыт постановки кадрового делопроизводства (для организаций, переживающих начальный период или период реорганизации), опыт решения трудовых споров и конфликтов, что часто важно для розничных и производственных компаний».

3) Оплата труда и мотивация персонала (Compensation & Benefits, C&B). Эта функция подразумевает анализ рынка труда с точки зрения оплаты, используемых бонусных схем и предоставляемых социальных пакетов с целью поддержания на нужном уровне собственных корпоративных мотивационных схем (материальных и нематериальных) или их разработки (для тех компаний, у кого не было их ранее). «Сотрудники данного отдела имеют дело с бюджетами на оплату труда, штатным расписанием, разработкой должностных инструкций, социального пакета, а также системы постоянной и переменной частей зарплаты в зависимости от отдела, грейда и других показателей», – говорит Марина Хадина.

«Пожалуй, это самая техническая функция, – отмечает Александра Александрова из Ward Howell International. – И связана она не только с тем, какую компенсацию (зарплата, бонусы, социальный пакет) будет получать каждый работник, но и со стратегией компании относительно оплаты труда, с положением сотрудников внутри организационной структуры. Цель – чтобы каждый член коллектива был доволен компанией и хотел продолжать на нее трудиться все более усердно». По-настоящему хорошо обеспечивать выполнение этой функции может только человек с финансовым, бухгалтерским опытом или с соответствующими способностями. Но возможны варианты.

«Я была абсолютно гуманитарным человеком, с хорошими коммуникационными и презентационными способностями, однако когда требовалось сложить два и два, мне нужен был калькулятор или таблица в Excel, – рассказывает Виктория Петрова, директор по персоналу компании РУСАЛ. – Но я, постоянно упражняясь, развила в себе аналитические навыки. Например, планом по труду у нас, на крупных металлургических предприятиях, занимаются экономисты со стажем работы десять-двадцать лет. Для того чтобы понимать, в чем там логика, я сидела ночами, делала это все сама и в конце концов разобралась. Сейчас я нахожусь на очень неплохом уровне: могу в таблице с цифровыми данными обнаружить ошибку».

4) Развитие и обучение персонала (Training & Development, T&D). Эйчару необходимо осознавать, какими компетенциями должны обладать сотрудники, что еще нужно развивать и как. В соответствии с этим пониманием проводится обучение и продвижение работников. Сюда же может включаться и оценка персонала, в свою очередь связанная с C&B (эйчар определяет, каким образом результаты оценки влияют на компенсацию). Параллельно с T&D может существовать корпоративный университет (многие крупные компании сейчас имеют такую структуру), который тоже находится в зоне ответственности менеджера по персоналу. Марина Хадина перечисляет следующие требования к специалистам в данной сфере: владение современными технологиями в области оценки персонала, знание методологии разработки и внедрения процедуры оценки (для компании, только вводящей эти процессы), опыт составления планов развития для разных категорий персонала, знание рынка тренинговых услуг, определение эффективности проводимого обучения.

«T&D-менеджеры выстраивают общекорпоративные программы обучения на основе выявления потребностей организации, а также создают индивидуальные карьерные планы, – отмечает Александра Александрова. – То есть когда приходит человек с определенными компетенциями и характеристиками, они должны понимать, что будет с этим сотрудником внутри компании: как он сможет продвинуться, какие навыки и знания он должен приобрести, чтобы через определенный срок занять такую-то позицию».

Еще одной из важных задач является «формирование кадрового резерва»: людей, которые завтра займут топовые позиции, нужно готовить уже сейчас.

5) В продвинутых компаниях к этому списку может добавляться организационное развитие (Organization Development). «Эйчар принимает участие в решении вопросов, какая организационная структура соответствует компании, как она будет развиваться и какие департаменты нужно создать или переформировать, чтобы персонал работал наиболее эффективно. Менеджер по персоналу должен прогнозировать развитие организации в отношении персонала: предвидеть, какие новые профессии и должности появятся на рынке через 3-5 лет; как они будут вписаны в организационную структуру компании; какая нужна программа действий, чтобы вовремя подготовить таких специалистов», – комментирует Александра Александрова.

6) Модным направлением в последнее время стала корпоративная культура. В организациях, где отдел персонала ответственен и за это направление, эйчар занимается мероприятиями, связанными с доведением ценностей компании до каждого сотрудника (тимбилдинг, внутренние коммуникации: издание корпоративной газеты, спортивные мероприятия, конкурс фотографий сотрудников и прочее). В некоторых компания этим занимается пиар-служба. Особенно такая функция важна для больших, географически раздробленных организаций, которых призваны объединять общие ценности.

7) Еще одна модная функция, которая добавилась не так давно, – работа с профсоюзами. Реализовать ее пока способны немногие эйчары, но поскольку некоторые профсоюзы очень усилились благодаря государственной поддержке, их уже нельзя сбрасывать со счетов.

Компетенции

Основная проблема при найме эйчара (впрочем, как и любого топ-менеджера): даже суперпрофессиональный человек не попадет в компанию, если он по своим личностным качествам не вписывается в корпоративную культуру. Кстати, по мнению Александры Александровой, тут присутствует парадокс: «Если корпоративная культура организации жесткая, компания развивается агрессивными темпами, то директор по персоналу должен уметь быть жестким, но при этом, безусловно, дипломатичным и гибким, способным разрешать конфликты. Например, директор по персоналу не может просто сказать сотруднику: «Вы уволены – заберите вашу трудовую книжку», его задача состоит в искусстве построить диалог так, чтобы бывший сотрудник ушел с пониманием своей значимости и перспектив».

Для эйчара важно уметь работать с линейными менеджерами, он должен всем и каждому объяснить какую-нибудь новую программу C&B, он является внутренним консультантом по всем вопросам, связанным с персоналом, и действительно общается с огромным количеством людей, но при этом не является психологом, хотя есть специалисты и такого типа («мамы»). Менеджерам по персоналу очень важно иметь «чистую» биографию, и именно поэтому они очень внимательно выбирают компанию, ведь ошибка – удар по их репутации. Но зато они свято соблюдают секретность информации, которая доверена им как конфиденциальная.

В любом случае директор по персоналу должен быть прежде всего сильным менеджером. Сложно представить себе успешного эйчара без хороших коммуникационных навыков и «человеколюбия», но особых характеристик, отличающихся от компетенций любого другого руководителя, по мнению Ольги Герц, нет.

Ситуации

Специфика положения директора по персоналу состоит в том, что он всегда находится между двух огней. С одной стороны – руководство компании, собственники и акционеры, с другой – персонал. «Это две разнонаправленные силы, и эйчару нужно их направить навстречу друг другу для достижения обоюдно выгодных целей: акционеры хотят получить и приумножить прибыль, сотрудники – увеличить свой доход и уровень квалификации», – подчеркивает Марина Хадина.

В зависимости от отношения главы компании к осуществляемой функции эйчар может оказаться в одной из следующих ситуаций.

1) Эйчар как дань моде. В какой-то момент руководство решает, что без эйчара вроде бы уже неприлично, генеральный директор дает указание – и в компании появляется такой специалист. По мнению Екатерины Успенской, директора по персоналу компании «АльфаСтрахование», это не лучший для самого эйчара путь появления в организации, поскольку к этому моменту уже многое сделано, и сделано неправильно. Профессионалу приходится заниматься прежде всего собственным позиционированием в компании, потому что его воспринимают не как нужного и тем более стратегически важного человека, а как сервисную службу – «подай-принеси».

«Данный вариант – действительно самый тупиковый путь, когда сложно и самому эйчару, и руководству, потому что приходится доказывать недоказуемое, – поддерживает коллегу Вера Елисеева. – От профессионала в такой ситуации ждут чуда, мгновенного результата. Но ведь эффект от нового стиля коммуникации, от изменений в корпоративной культуре не может стать заметным сразу. И руководитель, заполучив звезду управления персоналом, начинает жалеть о деньгах, которые на нее тратит».

2) Эйчар как осознанная необходимость. Менеджер по персоналу появляется в компании с первых дней ее существования, поскольку акционеры или первые лица понимают, что такой человек должен быть. «Самая «шоколадная» картинка, когда коллектив топ-менеджеров начинает формироваться с участием эйчара, – считает Успенская. – Тогда специалист прекрасно ориентируется в стратегии организации и успевает отладить коммуникации внутри нее в нормальном режиме, а не как ошпаренная кошка. То есть директор развивается внутри компании и вместе с ней».

3) Эйчар как неизбежность. Компания прекрасно себя чувствовала с обычным отделом кадров, пухла, пухла – и наконец дошла до такой точки, когда ее руководство поняло, что с некоторыми задачами кадровики уже просто не могут справиться. Тогда приглашается эйчар, причем, как правило, опытный, высокооплачиваемый специалист. Он появляется в тот момент, когда проблем и конфликтных зон огромное количество. Зато в этой ситуации ему удается совершить достаточно быстрый карьерный рост, поскольку таков масштаб задач.

И еще одна важная причина, подталкивающая компании к найму профессиональных эйчаров – война за кадры, развернувшаяся на российском рынке труда. Но здесь важно помнить, что недостаточно просто привлечь топ-менеджера или хорошего специалиста – нужно грамотно провести его адаптацию, иначе через короткое время человек все равно покинет организацию. Вера Елисеева к данной классификации добавляет, что запрос на эйчара должен исходить обязательно от первого лица. Если же топ не ощущает такой потребности, то, возможно, менеджер по персоналу и не нужен – организация среднего размера вполне может существовать только с кадровой службой.

Также можно провести типологию эйчаров в зависимости от доверенных им функций. С помощью Александры Александровой (Ward Howell International) мы выделили четыре более или менее типичных варианта.

1) Кадровая концепция («советский тип»).

На государственных предприятиях еще сохранились кадровики-мастодонты (обычно их должность называется «начальник отдела кадров»), занимающиеся только делопроизводством, причем эти организации могут быть очень крупными. Такой специалист отвечает только за кадровую документацию и дисциплину: чтобы все вовремя приходили на работу, уходили с работы, за распорядок дня, за правильно оформленный больничный, отпускные, отпуска по беременности и так далее. Расчетом зарплат здесь обычно занимается бухгалтерия.

Но в коммерческой организации, даже если в ней имеется только инспектор по кадрам, ответственный за делопроизводство, те же самые функции эйчара все равно присутствуют, но их выполняют линейные менеджеры. Рано или поздно выясняется, что последние просто не успевают заниматься еще и этой работой. Когда, к примеру, компания сильно разрастается, и численность персонала становится более 100 сотрудников, руководство приходит к тому, что необходимо нанять отдельного человека для выполнения эйчар-функций.

2) Концепция сопровождения бизнеса («имплементарный тип»).

Эйчар в этой роли выполняет функцию поддержки бизнеса. Он не отвечает за разработку стратегии, его задача – поддерживать хорошее текущее состояние персонала. Такая ситуация, как правило, складывается в представительстве западной компании, куда из головного офиса спускаются директивы зарубежного руководства, а эйчару только остается заниматься имплементацией.

«С одной стороны, это дает некоторую иллюзию стабильности, спокойствия, а с другой – человек не имеет возможности участвовать в принятии решений, поэтому, на мой взгляд, в западных компаниях менее интересно, – замечает Вера Елисеева. – В российских организациях о стабильности говорить не приходится, но зато все решается здесь. И, находясь так близко к «центру», есть возможность сделать много интересного».

У эйчаров в западных компаниях не очень-то большой простор для самостоятельных действий. Это довольно образованные люди, как правило, выросшие внутри организаций (например, из персонального ассистента генерального директора – иностранца), и такие специалисты востребованы на рынке. Но, как считает Александрова, им обычно не хватает стратегического видения, чтобы выйти на следующий уровень. В лучшем случае работник из этой группы может стать вторым лицом после какого-нибудь крупного эйчара большой компании. Также он может устроиться в западную компанию и взять несколько наиболее интересных для него функций, но вряд ли это будет C&B, потому что данный тип специалистов редко имеет способности к математике. Еще один путь – понемногу наращивать масштаб компании: из одной организации со штатом в 100 человек перейти в другую с 300 сотрудниками.

«Эти специалисты, в принципе, представляют общую картинку бизнеса, но в компаниях численностью 1000 и более человек теряются», – замечает Александра Александрова. Они вряд ли способны, к примеру, своими руками отстроить грейдинг – обычно необходимые материалы присылают практически в готовом виде из-за границы, и надо только уметь ими пользоваться.

3) Стратегическая концепция.

Эйчары этого типа любят называть себя бизнес-стратегами и бизнес-партнерами, но самые откровенные из них признаются, что они лишь претендуют на эту роль. Действительно, ни один из генеральных директоров просто так не подарит подобную функцию менеджеру по персоналу – специалисты вынуждены доказывать профпригодность своими проектами, внутренним позиционированием, конкретными результатами работы.

«Самые квалифицированные эйчары – те, которые имеют бизнес-опыт, те, кто пришел в эту область из других направлений: продажи, финансы, маркетинг, – считает Александра Александрова. – Это профессионалы, понимающие бизнес в целом. Предположим, человек ранее занимался финансами: выстраивал стратегию, управлял ресурсами компании. Переход такого специалиста в сферу кадрового менеджмента при определенном складе характера человека будет, вполне возможно, очень продуктивным, ведь персонал – это ресурс компании, причем самый важный. Финансист может перейти в управление персоналом на позицию менеджера по компенсациям и льготам, а после очень быстро попасть в дженералисты. Вероятны и прямые переходы. Хорошие руководители вырастают также из менеджеров по продажам, которые в своей карьерной биографии имеют опыт работы тренинг-менеджером сейлз-персонала. Они конкретны в своих действиях, проактивны, ориентированы на результат, а не на процесс, понимают, как компания зарабатывает деньги, и отлично осознают ценность каждого сотрудника».

Этот тип эйчаров самый востребованный на рынке, но, к сожалению, очень немногочисленный.

4) «Звездная» концепция.

Это очень модная в последнее время концепция, называемая «управление талантами». Мало кто на самом деле реализует ее в чистом виде, хотя отдельные элементы и интерпретации встречаются в крупных западных корпорациях. Заключается она в следующем: эйчары занимаются только «сливками» менеджмента, талантами (теми 20% сотрудников компании, которые обеспечивают 80% бизнеса) и не тратят времени на производственный персонал.

Рынок

Зарплата эйчар-менеджера зависит от организации, а также целей и задач, поставленных перед ним. Например, по сведениям Ольги Герц, директор по персоналу крупной российской компании со штатом более 3000 человек может получать до $10-15 тыс. в месяц. В средней компании с численностью около 1000 человек – $8-10 тыс. В небольшой фирме до $5 тыс. Минимальная же ставка такого специалиста начинается от $800.

Но, как утверждают специалисты из Ward Howell International, компенсации эйчаров неимоверно взлетели за последний год. Рынок перегрет. Требования компаний к квалификации директоров по персоналу возросли, увеличилось количество организаций, стремящихся привлечь эйчаров «нового типа», тех, кто способен участвовать в решении бизнес-задач более сложного уровня. С другой стороны, количество таких специалистов уступает уровню спроса. В результате те эйчары, которые в прошлом году получали $60 тыс. в год, сейчас запрашивают $120 тыс. в качестве базовой компенсации – таков сейчас средний заработок директора по персоналу большой компании. В наиболее же крупных организациях эта цифра может доходить и до $300 тыс. При этом молодых профессионалов (25-35 лет) не прибавилось, и за ними, как и за опытными эйчарами старше сорока, сейчас тоже идет охота. Они ценны, потому что им еще есть что доказывать самим себе и бизнес-сообществу, они еще не полностью реализовались, не устали, им интересно работать.

\»Причина дефицита дженералистов в том, что все эйчар-функции очень разные, – считает Вера Елисеева. – Человек, который хорош в обучении и развитии, вряд ли любит цифры. Очень редко встречается такое сочетание, когда у человека все получается одинаково хорошо. А если мы говорим о топ-уровне, то вообще не идет речь об эйчаре как о профессии. Тем, кто хочет стать стратегическим партнером, необходимо понимание стратегии, людей и специфики конкретного бизнеса».

Ситуацию не спасает даже то, что каждый уважающий себя экономический вуз открыл кафедру управления персоналом – не говоря уж о том, что наличие в резюме пункта о законченном образовании в этой сфере почти никогда не является весомым плюсом. \»По-прежнему востребованы не вузы, а опыт, – рассказывает Успенская. – В условиях минимизированного штата я на вакансию менеджера в свой отдел, конечно, стараюсь взять достаточно опытного человека, который «засучит рукава» и будет «ломовой лошадью», а не студента, потому что мне придется «кормить его с ложечки» и учить каждому шагу. Получается, что человек приходит с дипломом, прекрасным теоретическим образованием и высокими амбициями – стартовые ожидания от $1 тыс., а работодатели не готовы дать таких денег».

Поэтому нынешним студентам, желающим сделать карьеру в области управления персоналом, нужно принять тяжелое решение: год-два поработать за «тарелку щей» – долларов за 400, набираясь опыта и получая нужную запись в трудовой книжке, пока заканчивают обучение.

Кандидаты со степенью MBA тоже далеко не всегда являются безоговорочными «хитами продаж» хедхантеров. Они хорошо подкованы теоретически, у них отличные коммуникационные навыки, но на конкретные вопросы, вроде «С чего бы вы начали внедрение ассессмент-центра?», они могут и не ответить.

Что касается распределения полов, то исторически сложилось так, что в профессию попадает больше женщин, но на самом высоком уровне мужчин все-таки больше, и ценятся эйчары-мужчины существенно выше.

Вообще, можно говорить о наличии неких шаблонов в оценке тех или иных характеристик соискателя. При этом существует множество клиентов агентств по подбору персонала, которым эти образцы принципиально не подходят. Так, «рафинированный» эйчар, долгое время проработавший в западной организации, зачастую не способен поставить на ноги службу персонала в российской компании. А в западных структурах, наоборот, не любят выходцев из российских фирм, мотивируя свою неприязнь тем, что представители отечественного бизнеса – «сами себе режиссеры», не знающие, как работать в отлаженной системе. «Кто-то хочет видеть специалистов, готовых полностью встроиться в систему, кто-то предпочитает креативщиков, кто-то – исполнительных людей, кто-то, наоборот, – жестких, волевых менеджеров, способных сделать службу эффективной», – добавляет Александр Баранюк. Разные работодатели ставят задачи, иногда прямо противоположные друг другу. Сейчас рынок растет, и людей требуется все больше и больше, но есть компании, которые берут эйчаров именно под сокращение штатов. В подобном случае профиль «идеального кандидата» будет весьма специфический. Кроме того, традиционно считается, что чем бoльшим функционалом владеет менеджер по персоналу, тем на большее он может претендовать. Однако существуют компании, которые не приемлют подобную взаимозаменяемость, полагая, что если человек — профессиональный рекрутер, то развиваться он должен именно в рекрутинге. Если же специалист хочет владеть еще и другим функционалом, считается, что он бегает «по верхам» и полноценно не знает ни одного из участков работы. «Поэтому об идеальном кандидате можно говорить только в рамках конкретной компании», – добавляет эксперт.

Стоит, кстати, подчеркнуть, что чаще всего эйчар-директор вырастает отнюдь не из специалиста, работающего в крупной структуре на отдельной позиции, будь то тренинг-менеджер, рекрутер, менеджер по компенсациям и льготам или по развитию персонала. Лучшие возможности карьерного роста все же наблюдаются у дженералистов, то есть у тех, кто работает в средней компании, но зато охватывает все участки деятельности. «Из этих людей чаще вырастают руководители. Во-первых, они могут получить эту должность, доказав, что вопросы, которые они решают или хотят решать, достойны именно директорской позиции. Далее у них открываются перспективы перехода в более крупные структуры, где директор по персоналу является еще более важным лицом, можно сказать, даже политической фигурой, нежели просто начальником функционального подразделения», – подчеркивает Александр Баранюк.

Парадоксы

Эйчар от лица компании работает с ее самым главным ресурсом – с людьми, и должен делать это очень грамотно. Виктория Петрова (РУСАЛ) сравнивает отношения работодателя и сотрудника с браком, настолько они важны для обеих сторон. И даже, может быть, сложнее, поскольку трудовое законодательство досконально описывает принципы этих взаимоотношений. Но когда кто-то организует бизнес, он думает прежде всего о прибыли: ни один бизнес не создается ради людей, но делают его люди. В этом заключается первый парадокс работы эйчара.

Функция директора по персоналу напрямую деньги не приносит, но сама по себе очень дорогостоящая, ведь работа с кадрами требует постоянных инвестиций – и это второй парадокс. Даже если менеджер нацелится на сокращение издержек, такая стратегия, скорее всего, потребует поначалу огромных вложений.

С другой стороны, эйчару могут платить очень много за его работу, но руководство не сразу в полной мере понимает необходимость серьезной трансформации своих компаний, которую может повлечь за собой реализация предложений директора по персоналу. Поэтому чаще всего, прежде чем начать эффективно выполнять свои функции, эйчару приходится заниматься позиционированием себя внутри организации: добиваться поддержки высшего руководства, линейных менеджеров и прочего персонала. Но, как бы талантливо он ни продавал свои проекты, компания может оказаться не готова к их реализации – таков третий парадокс.

Читайте также

kdpconsulting.ru

К черту ваш HR отдел! Кто такой Директор по персоналу? | Сити Профит

 Что делает Ваш директор по персоналу? За что он отвечает? Что входит в его обязанности? А главное — Какие результаты его работы?

Чем, как правило, руководствуется HR менеджер при планировании штата, и определении ключевых показателей эффективности персонала? Указом руководства по факту возникновения проблемы или же при планировании? Исходя из анализа деятельности компании? Что в таком случае берется во внимание и как часто это приносит результат, а не просто осознание проблем и теоретически возможные варианты, которые кроме того, как отнять время и загрузить Вашего HR-менеджера иного результата дать не могут.

       Вы давно заходили в свой HR-отдел? Зайдите и увидите, как кто-то тратит массу времени на проведение собеседований, но при этом за весь день проводит не более 8 бесед – и это в лучшем случае. Рядом человек с кучей бумаг на столе до которых «не доходят руки» потому что он наконец-то собрал обратную связь на счет удовлетворенности работой персонала и теперь вносит ее в компьютер чтоб посмотреть статистику, ведь более 20 анкет в голове сравнить тяжело. Успешно забыв как минимум об анкетах GoogleDocs, ведь на листиках временем проверенные, они еще в СССР работали и все было хорошо! Кто-то в углу в наушниках чтобы ему никто не мешал разрабатывает систему грейдирования персонала. Здорово правда! Это отлична идея, данная система стоит на двух столбах – профессиональные и личностные качества. Мы даже поговорим о ней немного позже. Почти в каждой компании есть систематическое проведение уровня профессионализма, в котором определяется знание услуг, понимание бизнес-процесса компании, ее ценностей, знание документооборота, системы взаимодействия как с внутренним, так и с внешним клиентом. За большой черной горизонтальной линией следует блок Личностные качества. И вполне возможно, что через время мы узнаем, что человек с оценкой пониже – приносил компании значительно большую прибыль нежели казалось бы самый классный по ранее составленной системе. Потому что теоретические знания и их эффективное применение в практике все же разные вещи, но в момент составления градации о этом забыли. Забыли о самом главном.

офис-хаос

Далее самое интересное – Директор по персоналу или же Руководитель отдела по персоналу. Пытаясь помочь всем и каждому с головой уходит в анализ и проблемы персонала и это отчасти хорошо, особенно если анализ был тщательно продуманным и не столь трудоемким. Решая текущие проблемы, он не смотрит более глобально и соответственно не понимает, что от него требует бизнес – он выполняет указания руководства ситуационно внедряя задачи и донося их персоналу. В то время как бизнес требует от него положительного влияния на прибыль, повышения рентабельности человеческих ресурсов, и получения отличной истории бренда как работодателя.

Так вот к черту Ваш HR- отдел! Он не работает!

      Кто такой настоящий HR Generalist?

HR_Strange_But_True_Super_Fed_Up_with_His_JobДиректор по персоналу — правая рука руководства. Он несет ответственность за рентабельность персонала, ее повышение и планирование штата согласно стратегии развития – достижение целей компании с помощью персонала. Если же он не подразумевает под собой аналитической, управленческой, стратегической составляющей и перед таким HR-директором руководителю приходится ставить точечные конкретные задачи то зачем ему в таком случае Директор по персоналу?

Смотрим на работу Директора по персоналу глобально! По пунктам — Все сводится к двум:

  1. Создание команды
  2. Эффективное управление

 

Из этого получаем всего четыре HR-задачи:

«Создание команды» формирует две задачи:

  1. Привлечение наилучших, профессионалов, способных к обучению, перспективных сотрудников
  2.  Удержание лучших, эффективных сотрудников, уменьшение показателей по текучке персонала. Эффективность в данном случае это отношение прибыли к затратам.

 

То есть для повышения эффективности бизнеса, необходимо повышать результативность работы ресурсов и одновременно понижать затраты на их использование.

“Эффективно управлять» определяет решение еще двух HR-задач:

  1. Повышение рентабельности персонала.
  2. Оптимизация затрат на HR.

Человеческие ресурсы и CRMВсе и больше ничего! В этом вся суть профессионального предназначения HR. Все довольно просто, но, к сожалению, подавляющее число HR-менеджеров и руководителей этого не знают или не понимают.          Возможно они просто не в состоянии донести коллегам роль HR их цели и задачи. Углубляться далее обозначенных основных направлений деятельности есть куда и есть множество инструментов для продуктивной реализации задач исходящих по каждой из них, но это не имеет смысла до тех пор, HR-специалисты не начнут думать, как предприниматели, как управленцы самого дорогого ресурса, который определяет конкурентоспособность компании. Только поняв это можно приступать к анализу продуктивности работы в области HR-менеджмента компании и необходимым изменениям.

      Без этих базовых позиций, вся работа HR-менеджмента в компании будет иметь хаотичный характер, работать на точечное решение уже возникших проблем и навряд сможет работать на предупреждение.

Постоянная загруженность создаст иллюзию погружения в проблематику компании и нацеленность на их решение, но результат и необходимость в такой работе будет стремится к нулю, так как она незначительно соответствует целям бизнеса и категорически не решает его задач.

К большому сожалению, именно имитацию такой активной, но по факту — безрезультатной работы с персоналом можно увидеть в подавляющем числе современных компаний.

Далее мы поговорим об ошибках которые допускают в работе менеджеры по персоналу а также о том, какие действия могут поставить крест на вашей карьере HR- менеджера.

www.cityprofit.com.ua

Кто такой HR, и почему он забывает ваше имя

Много нынче ходит толков о рекрутерах и HR. Но далеко не каждый программист понимает, какая между ними разница. Есть даже люди, которые убеждены, что работа с кадрами — это piece of cake, мол «Дайте мне пачку резюме, я буду их читать, хохотать, похлебывать кофеек и выбирать кандидатов!» — Нет, бро, не сейчас. Сегодня мы поговорим с Катей Русаковой — HR из Беларуси, которая не только получала выучку в Yandex, но и пошла учиться на программиста в целях повысить свою HR-квалификацию. С её помощью мы прольем свет на подводную часть айсберга IT-рекрутинга и научимся лучше понимать друг друга. В добрый путь.

Катя, до работы HR’ом ты работала в рекламе. Что общего у этих двух профессий?

— Общего много. Реклама тоже направлена в первую очередь на генерацию определенных лидов, которые нужны рекламодателю. Реклама, которая не делает ничего — это так, развлечение. В рекрутинге тоже нужно что-то сделать, чтоб найти нужного человека и добиться результата. Но есть определенные различия между HR и рекрутером.

Рекрутер занимается своей отдельной задачей — привлечением сотрудников. Он его нашел, с рук на руки «сдал» — и на этом его функция заканчивается.

HR — это более ёмкое, масштабное понятие. В организациях HR’ы часто занимаются ивентами, обучением сотрудников, их адаптацией, сбором exit-мнений. Не говоря уже об оформлении документов и других вопросах законодательного уровня. HR тоже заточен на генерацию определенных лидов. Здесь навыки человека из рекламы очень востребованы. Умение убеждать, продавать, понимание того, какие психологические пертурбации происходят в человеке, когда он что-то слышит, что-то читает. Понимание того, что может в человеке измениться при прочтении объявления или вопроса, может сыграть HR’у очень хорошую службу. А когда приходится читать полуграмотные вакансии или объявления с претензией на «креатив», понимаешь, что для HR’а даже умение писать грамотные тексты — ничуть не лишний навык.

Почему ты решила пойти в HR’ы?

— Я работала в рекламе долго — около 8 лет. У людей, которые подолгу занимаются креативом, иногда наступает такой момент, когда они выдыхаются. Наступает кризис жанра: если в первые несколько лет у меня была высокая эффективность труда, и я, например, могла легко сделать крутую вещь, придумать классный слоган или фишку для кампании, то со временем у меня уже не было того драйва. Я поняла, что результаты моих трудов теперь отображают те муки, которые я начала испытывать при работе, поэтому решила уйти.

В итоге я стала искать те сферы, где можно применить те навыки и умения, которые у меня уже есть. Выбор был сделан в пользу HR.

Тебе приходится овертаймить?

— Да, несмотря на то, что везде, где я работала, овертаймы не являются стандартом компании, и отношение к ним скорее негативное. То есть тебя ни в коем случае не заставляют овертаймить. Ты можешь в шесть вечера сложить все бумаги и уйти домой.

Но я не могу уйти домой, если у меня висит какой-нибудь кандидат или дело. То есть пусть лучше я не де-юре, а де-факто завершу работу — и тогда буду свободна. С другой стороны, эти овертаймы искупаются тем, что есть дни, когда ты можешь уйти намного раньше. В какой-то степени выходит, что это не овертайм, а скорее более гибкий график. Меня это устраивает.

В чем заключается самая большая сложность в работе HR?

— В выносливости. В большей части эта выносливость должна быть моральной. Риск морального истощения особенно значим для холериков. Если ты очень быстро погружаешься, загораешься, и тебе сложно переключаться без потери психологического равновесия, в работе HR тебе будет сложно. Потому что каждый раз ты будешь делать задачу на разрыве. Мало того, тебя будут сильно обижать неизбежные трудности. Если ты не сможешь к ним достаточно абстрагированно относиться — будет очень сложно.

Дело даже не в прямой грубости. Иногда человек может не очень разбираться в сути твоей работы. Иногда он предъявляет к твоей работе такие претензии, которых у него бы не было, если бы он знал, в чем она заключается.

Например, «вольные» рекрутеры достаточно часто сталкиваются с претензиями типа «А что это вы пишете одно и то же?», «Вы могли бы уже договориться и перестать спамить». Это технически невозможно, ведь кадровые агентства и вольнонаемные рекрутеры не пользуются одной базой. Если бы возможность проверки была, упрек был бы правомерен. Или если бы речь шла о сотрудниках одной и той же компании.

Если есть возможность избежать повторов, ею пользуются всегда. Потому что на самом деле такая ситуация, во-первых, неприятна, во-вторых, не оправдана с точки зрения продуктивности. Зачем тратить время на человека, который уже обработан? Тем более, недавно. В чем смысл вводить человека в курс технических деталей? Здесь будет корректнее извиниться и постараться сгладить ситуацию.

Какие навыки важны в работе с персоналом?

— Способность держать в голове одновременно большие объемы информации. Кстати, для рекламиста он тоже очень полезен. Когда работаешь с несколькими заказчиками, тебе нужно помнить отличительные особенности их товаров, услуг, все их пожелания, и так далее. Очень редко бывает так, что закончил один заказ — и после приступаешь к следующему. Обычно в работе идут параллельно несколько проектов.

У рекрутера в ведении может быть по несколько десятков человек. И помнить нужно всё, вплоть до тональности разговора. Один общается исключительно официально, и ни в коем случае нельзя с ним в разговоре использовать демократические конструкции, иначе он может это воспринять как неуважение к себе. С другим надо помнить, что он уже приходил в компанию на собеседование пару месяцев назад, помнить результат этого собеседования, что могло его напрячь, что могло нас напрячь. По третьему, опять-таки, может, надо помнить что-то по тестовому заданию. По четвертому — время, когда он может прийти на собеседование. По пятому — пожелание тимлида, что бы такого у человека спросить. Ты, по сути, ведешь одновременно несколько диалогов.

Грубо говоря, сложно даже запомнить имена этих пяти десятков человек. На самом деле это самый распространенный косяк среди рекрутеров 🙂 Надеюсь, люди, которые прочтут эту статью, начнут чуть более лояльно к этому относиться, потому что в таком режиме путать Алексея и Александра — практически неизбежно.

С той стороны это незаметно. Человек думает: «Как это, со мной же говорили неделю назад!».

Конечно, каждый кандидат уникален. Но вас, уникальных, много.

Причем история общения может растягиваться не то что на дни, на месяцы! Если рекрутер не пытается себя обезопасить от этих проблем, его можно только пожалеть. Часто бывает так, что перед разговором хистори не смотрится, потому что нет времени. Хотя я считаю, это неправильно.

Так что ничего не заменит большого объема оперативной памяти. Если ты умеешь много помнить, это всегда круто.

Какие технические навыки полезны для HR’а ?

— Техническое образование абсолютно не нужно. Лично я просто перестала скучать на собеседованиях во время технической части. Раньше, когда человека просили написать код, — сидела, как обезьянка, рассматривая потолок и старательно делая заинтересованное лицо. Сейчас у меня эти полчаса пролетают незаметно — я сижу и активно читаю, что там человек пишет. Хотя, конечно, на самом деле, объективно, ничего еще не знаю — моего уровня хватает максимум на «школьные задачки» в три действия, которыми мучают тестировщиков-автоматизаторов. Просто мне стало интереснее.

В любом случае, если я что-то понимаю, то стараюсь соблюдать pokerface. Даже если вижу, что кандидат допускает ошибку. По моему твердому убеждению, HR должен человека расслаблять, а не напрягать.

Нужны ли рядовому HR эти знания? Абсолютно нет. Что ему нужно — так это навыки офисного персонала. Знание офисных пакетов (например, умение быстро сделать автозамену подстановочными знаками) — это уже хорошо. Это в значительной степени увеличивает твою продуктивность.

HR’ы пользуются базами данных — если умеешь составлять несложные запросы, это тоже хорошо. Бывает так, что нужно сгенерировать какой-нибудь отчет. Выборка данных вручную может занять кошмарное количество времени. Но если знать какой-нибудь самый примитивный язык запросов (булевы операторы, как складываются AND, OR и так далее) — это уже будет хорошо. Тем более что многие современные соцсети, с которыми работают рекрутеры, поддерживают этот язык запросов.

Это всё. Но главное, чем должен HR обладать в своей работе, — это понимание основных понятий. Например, чем отличается проджект от продакта. Чтоб смотреть в вакансию и более-менее представлять, что требуется.

Если HR более продвинут и напрямую работает с тех. командой и составляет эту вакансию сам, он должен понимать, как трансформировать то, что ему рассказывает руководитель проекта, в нормальное красивое описание, в котором не будет хотя бы очевидных ляпов.

В соцсетях тоже есть свой язык, который поддерживает boolean search. Поэтому в работе HR ценится умение быстро составлять корректные запросы с использованием спецсимволов и операторов. В Linkedin, например, раньше было много всяких фишек — то, что доступно только в платном акаунте, и с помощью языка запросов можно было вытащить информацию. Найти прошлую компанию кандидата, людей, которые работали или работают в определенной компании, и так далее. Но этот функционал урезали.

Сейчас, по-моему, остался только булев язык, но, в принципе, с ним тоже можно очень хорошо поработать. Например, можно вести поиск по соцсетям, не прибегая к возможностям самих соцсетей — например, через Google. Таким образом можно обойти ограничение соцсети по выдаче определенного количества профилей на бесплатный акаунт. Это называется X-Ray search — очень популярный инструмент рекрутеров. То есть ты пользуешься сторонним поисковым движком, но при этом задаешь запрос, который позволяет тебе залазить в соцсеть, которая этого не хочет. Такой маленький хак системы.

Чем ты занималась в Yandex?

— Я была ассистентом рекрутера. Мне очень повезло дебютировать в крупной компании. Это круто! И всем, кто хочет попробовать себя в этой сфере, я рекомендую начинать с больших, красивых компаний. Это здорово поможет сформировать те привычки, которые в дальнейшем сослужат очень хорошую службу.

Что бы ни говорили о больших компаниях, в них очень четко отработаны все процессы. Да, в этом есть свои минусы — это стандартизация, формализация, негибкость процессов. Но эти минусы имеют значение для людей, которые уже достаточно прокачаны для того, чтобы существовать самостоятельно. Если ты ничего не знаешь, ничего не умеешь и только пришел в эту сферу — тебе будет очень полезно повариться в крупной компании вместе со всеми бонусами, которые дает большая корпоративная система.

Рекрутерская школа в Яндексе действительно очень хорошая. Тебя активно вводят в курс всего, что происходит в данной сфере, но прим этом не просто вываливают на тебя информацию валом, как это происходит при самообучении, когда трудно построить какую-то систему. Все это там систематизируют и раскладывают по полочкам.

Придет, допустим, человек из банка, который ничего не знает об IT. В большой компании ему дадут возможность все эти знания получить структурированно и в полном объеме. Такой возможности в маленькой компании (или в крупной, где не поставлены эти процессы) не будет.

В маленькой компании ты, в принципе, должен всё делать на свое усмотрение. А это достаточно сложно для человека, который не имеет представления о том, что и как должно работать. Опасность заключается в том, что ты будешь делать ошибки, которые потом, в силу незнания, будешь считать нормой — потому что так комфортнее и удобнее.

Думаю, для программистов этот совет тоже применим. Конечно, есть определенные сложности с тем, чтобы сразу дебютировать в большой компании. Многие начинают с фриланса, с маленьких компаний — лишь бы взяли. Но важно отдавать себе отчет в том, что ты можешь приобрести привычки, которые в дальнейшем могут очень сильно осложнить тебе жизнь.

Простой пример: покрытие тестами кода. На небольших проектах это не всегда применяется. Если же ты работаешь не в команде, тебе не нужно думать о том, как твой код будет поддерживаться в дальнейшем. Ты избавлен от многих вещей, которые неизбежны в большой команде. Ты не будешь понимать, зачем нужен тот же Code Review и зачем на него тратить время. Мол, если ты изначально написал хорошо и красиво, то зачем нужно какое-то там тестирование? Честно говоря, не знаю, где бы не потребовались юнит-тесты. Разве что ты пишешь какую-нибудь страничку простенького сайта.

Но потом, уже имея собственные паттерны поведения, тебе будет сложно приспособиться к тому, что это делать надо. Тебе будет казаться, что эти требования замороченные, что у тебя придирчивое руководство, что оно отнимает твое время, и так далее.

Теперь я могу решать, что из полученного в крупной компании опыта стоит применять на практике, а что — нет. Конечно, многими вещами я уже не пользуюсь. Тем не менее, я понимаю, для чего это надо. Например, если ты работаешь в большой команде, то для HR’а очень важно вести определенную отчетность.

Мы говорили о том, что часто разные HR’ы рассылают одному человеку одинаковые предложения. Согласна, это очень нехорошо. Чтобы этого не происходило, нужно вести определенный учет. Фактически мы приходим к тому, что сильно снижаем продуктивную часть работы (контакт, общение, убеждение) и переходим к бумажной работе. В больших компаниях этот процент имеет сильный перекос в область отчетности. Но она необходима. Когда ты работаешь один, тебе это не нужно. Ты в принципе можешь и сам помнить с кем и когда контактировал. Но если ты уверен, что помнишь все — чувак, ты ошибаешься. Даже если работаешь один, или в паре, эти вещи стоит соблюдать хотя бы в минимальном объеме.

Как ни странно, если сравнивать оба подхода — «отчетный» и «продуктивный», то эффективность в конце месяца будет одинаковой. Ты думаешь: «Воу, я не буду ничего писать, буду нарабатывать себе стаж для дальнейшего конвертирования в результаты». Но это не работает. Потом все равно придется тратить очень много времени на восстановление истории.

Какой случай из практики тебе запомнился больше всего?

— У меня есть очень жестокий принцип на тему обсуждения кандидатов. Я считаю, что это абсолютно непрофессионально. Хотя многие мои коллеги этого принципа не придерживаются. Мало того, они в принципе не понимают, зачем он нужен.

Существуют определенные сообщества, комьюнити, чатики HR’ские, где происходит постоянное обсуждение в режиме онлайн: «К нам приходил Вася Петров, у него дурно пахнут носки». На мой взгляд, это просто кошмарно.

Расскажу про позитивный случай. Мы кандидата доводили до результатов 7 месяцев — это время от первого контакта до его выхода на работу. Он прошел через много собеседований. Думаю, это многим поможет понять тайминг — кажется, что у тебя сейчас собеседование, через неделю оффер, еще через неделю вышел — и всё. На самом деле это может быть настолько долговременный и кропотливый труд!

Есть такие люди, которые говорят: «Я сходил на собеседование, оно оказалось неудачным». И, как только ты им озвучиваешь результаты, немедленно удаляют твой скайп и больше никогда не рассматривают эту компанию. На самом деле даже если одно собеседование было пройдено не совсем успешно, это не значит, что на этом всё. «Всё» происходит только в том случае, если кандидат явно неадекватен. Но это бывает редко. Не стоит вычеркивать человека только за то, что он неправильно начал искать простые числа.

Результат собеседования может быть «так себе». Но в дальнейшем может быть назначено ещё одно собеседование, предложено еще одно тестовое задание. Немногие люди доходят до конца этой сложной дороги, ведь нужна также и достаточная заинтересованность человека. Здесь и нужна хорошая работа рекрутера, чтобы дать человеку понять, что мы его не просто так мучаем тестами, что мы ведем эту работу к обоюдному конструктиву.

То есть написанный кандидатом код мы не кладем под стол, не коллекционируем и не пропускаем через шрёдер. А ведь есть люди, которые всерьез считают, что мы пытаемся встроить написанный ими код в свои программные решения — мол, «Ага! Вот вы соберете эти кусочки кода, а потом слепите и продадите!». На самом деле нам иногда присылают такое, что невольно хочется брать деньги просто за прочтение.

Это не только обоюдная работа, но также и командная, работа с техническими специалистами. Рекрутер может пойти и развернуть «челночную дипломатию».

Ты должен контактировать с техническим специалистом, чтобы понимать, насколько критичны те нюансы, которые были обнаружены в процессе общения. Бывает так, что руководитель проекта ошибается — может, ему не нужны все эти качества, которые он пытается найти. Бывает и наоборот.

Рекрутинг — это продажи, причем продажи обоюдные. Мы не просто продаем кандидату вакансию и компанию, мы продаем и кандидата компании. Причем это надо сделать достаточно филигранно, чтоб не получилось в дальнейшем большого фейла.

У рекрутеров (в отличие от HR) очень часто зарплата зависит от результатов — от количества нанятых и прошедших испытательный срок. Здесь таится опасность в том, что он нацелен нанять как можно больше людей. Какими они будут, как они потом впишутся в команду — это рекрутера уже не волнует.

Когда ты один за все отвечаешь — начинаешь понимать важность того, что тебе не надо продать любого человека. Ты должен быть точно уверен в том, что этот человек проходит. Если ты точно готов понести ответственность за то, что будет в дальнейшем происходить в команде, только тогда ты должен применять все эти «приемы» и раскручивать эту «цепочку». И если она приводит к успешному результату и ты понимаешь, что все это проделано не зря, что действительно команда приобрела хорошего человека и человек приобрел хорошую команду — мне кажется, в этом и есть глобальный смысл всего того, что мы делаем.

Проблема HR’ов — достаточно низкий порог входа. Во многих случаях компании, которые решили сэкономить на услугах кадровых агентств и открыть себе отдел рекрутинга, не имеют четких представлений о том, что это должен быть за человек. Что он должен уметь делать? Он должен уметь писать 50 писем-приглашений в день? Так это и спам-бот может делать — cиди, на кнопку нажимай. Мне кажется, HR должен обладать определенными личностными качествами — моральными, и логикой, и мышлением, которое немножко выходит за область того, что он непосредственно делает.

Вот есть у тебя обязанность — копать яму. И ты сидишь себе, копаешь и не вылазишь. Не смотришь, что происходит вокруг. Собственно, ты не понимаешь, зачем ты вообще этим занимаешься. Тогда у тебя нет понимания, как сделать эту яму лучше, нет понимания, как сделать твой труд эффективнее.

Поэтому, нанимая человека в рекрутеры, не нужно отталкиваться от того, знает он SQL или нет. Это всё ерунда, этому можно научиться буквально за неделю. И вбить в него понятие разницы между Agile и Waterfall. Исходить нужно из его личностных качеств.

Почему в этой профессии мужчин меньше?

— Во-первых, женщина — это все-таки женщина. Она располагает, с ней хочется обращаться более лояльно. Во-вторых, женщины привыкают слушать, обращать внимание на невербальную сторону общения, у них более «намётан глаз». Моральная выносливость здесь играет большую роль.

Опять же, женщине проще смириться со второстепенной ролью. Мужчине нужна определенная «позиция». Здесь сама профессия не предполагает такого доминирования в коллективе: ты должен быть незаметным, тихим, но при этом делать большую работу — то, что делают наши женщины, матери, жены и сестры по своему природному предназначению.

А у мужчины может возникнуть внутренний психологический конфликт, к которому он не будет готов. Но это не всегда так. Каких-то ограничений «Ой, нет, мужчину не возьмем» нет. У мужчин — свои плюсы. Очень многие кандидаты с ними охотнее общаются. Считается, что мужик, да тем более с техническим образованием — это более приятная персона для общения о работе, чем женщина с гуманитарным, потому что он более умный (ладно, не будем скрывать этот факт).

Но порой и технари совершают ошибки. Например, приносишь резюме, говоришь:— Вот, классный кандидат, он тебе подойдет.— Ой, у него ж не написано там … , он же джуниор.— Ты читай резюме. Давай с ним поговорим. Давай спросим. Я чувствую, что он должен выстрелить.

Какая разница, что он у них мидл, а у нас вакансия на сеньора? Когда-то же мидлы становятся сеньорами. И не всегда в рамках одной компании. Иногда бывает, что до перехода они задерживаются. То есть человек может работать мидлом, хотя он давно уже перерос свою роль. Так что технари здесь не лишены ошибок.

Какие сейчас тенденции намечаются на рынке труда в IT Беларуси?

— За последний год можно отметить потрясение, которое не смогло обойти стороной белорусский рынок — это кризис в России. У нас довольно много компаний работало или работает с российскими заказчиками, которые платили российским рублем. Мало того, у нас на рынке были представлены непосредственно российские компании. У них возникли проблемы, в том числе финансового плана.

То есть появился такой «движ» на рынке, которого довольно давно не было. Для IT-рынка характерен дефицит кадров — обычно рекрутеры бегают за IT-специалистами и уговаривают их. Здесь впервые за долгое время IT-специалисты начали сами обращаться. Пошел обратный процесс. Достаточно много людей ощутили на себе нестабильность российского рубля. Некоторые компании даже этого не выдержали, и в итоге прекратили свое существование. Поэтому на рынке образовался свободный кадровый резерв. Этот процесс идет до сих пор — буквально недавно еще одна компания треснула по швам.

Естественно, я за этим слежу. Хорошему HR’у важно держать руку на пульсе рынка, чтобы вовремя, как коршун, ухватить человека быстрее, чем конкуренты. Был и у нас определенный кризис. Вводили комиссии на курс валюты, которые не компенсировали большинству компаний. Это также спровоцировало движения в том проценте людей, которые давно думали куда-нибудь перейти, но не решались.

Вакансий стало меньше, людей — больше. Причем таких людей, которых раньше выцепить на джоб-борде — это было что-то удивительное. Сейчас они стали встречаться гораздо чаще. То есть они более активно принялись искать другую работу. Это такая кратковременная тенденция. Если говорить о долговременной, то я думаю, что рано или поздно рынок поглотит все это, и всё вернется на круги своя.

Есть определенные особенности белорусского рынка — у нас существует свободная экономическая зона, называется ПВТ. Это такое образование, которое имеет большую льготу по налогам. ПВТ задумывалось для того, чтобы привлечь в страну высокие технологии, обеспечить им благоприятный климат. Порог входа был достаточно невысоким. Сейчас там состоит очень много крупных компаний. Поэтому мелкой компании, которая только вчера образовалась, войти в ПВТ довольно сложно. Соответственно, есть определенный перекос между теми зарплатами, которые могут предложить компании, не состоящие в ПВТ, и теми компаниями, которые в этом ПВТ состоят. Там действительно очень большая экономия.

Причем надо понимать, что в Беларуси оформление на работу полностью легально. Мы не платим зарплаты в конвертах (это характерно для подавляющего большинства IT-компаний Беларуси). Мы вынуждены считаться с тем, что происходит в ПВТ, который занимает достаточно большой удельный вес на рынке. Там компании-гиганты. Они, конечно, задают тон — платят по-белому, зарплата выплачивается в белорусских рублях с привязкой к курсу доллара. Это означает, что компания несет огромные налоговые потери, которые скрыты от глаз работника — отчисления в соцстрах, пенсионный фонд и так далее. Работник видит только подоходный налог, а реально получается почти 50% разница между начисленной зарплатой и тем, что человек получает на руки. Это для компаний, которые в ПВТ не состоят.

Я к чему всё веду — сейчас может сойти на нет тенденция, которая была раньше, когда рынок только формировался. Тогда повышение часто оказывалось одной из немногих причин, почему люди меняли работу. Теперь ресурса для повышения зарплат уже практически не осталось даже у компаний из ПВТ. Это при том, что у белорусов, если брать зарплату в формате gross, а не net, она и так очень большая. Но для проекта-то расходы исчисляются в том, что мы начислили, а не в том, что получил человек.

Соответственно, играть этой материальной разницей не может ни рекрутер, ни руководитель проекта. А кандидаты по прежнему по инерции продолжают хотеть повышения. «Вот я переходил, мне дали +300 долларов, потом опять +300, значит, и сейчас давайте ещё — продолжим хорошую традицию» — Всё, дальше некуда. Дальше ему придется переходить, уже рассматривая какие-то другие условия. И компании начинают играть не на зарплатах.

Этот процесс уже достаточно давно наметился, потому что умные люди давно поняли, что путь бесконечного повышения зарплаты не только неэффективен, но и ведет тупик. Сколько ты сможешь накидывать и накидывать и накидывать? То есть строится определенная корпоративная структура — всякие футболы, кухни, массажные кресла, поездки и так далее. Хотя этим уже, наверное, никого не удивишь.

Многие компании еще 3-4 года назад начали переходить на режим воспитания будущих сотрудников. Сейчас они организовывают учебные центры, которые сотрудничают с ВУЗами, чтоб человек сразу попал в нужное место и оттуда уже не вышел. Есть подвижки к более цивилизованному рынку, хотя, в принципе, рынок IT и так на фоне остального рынка труда в Беларуси — гиперцивилизованный. Так что, думаю, переходы по материальным соображениям скоро сойдут на нет. Потому что нечего будет предлагать.

Ты сейчас получаешь второе высшее, техническое. Ты хочешь стать программистом?

— На самом деле я поступала на инженерно-психологическое обеспечение информационных технологий. Гуманитарное у меня есть, и его не хватает. Иногда возникает ощущение, что надо было и физику в школе получше учить.

Я сдала какие-то жуткие экзамены — до сих пор не знаю, как мне это удалось. И 1-го сентября мне звонят из института и говорят: «Вы знаете, на вашу специализацию было подано очень мало заявлений, посему мы переложили ваши документы на родственную специализацию, практически то же самое» (больше, видимо, чокнутых в стране не нашлось).

Специальность отличалась только на одну букву. Моя называлась ИПОИТ, а меня перевели на ПОИТ — программное обеспечение информационных технологий. Я говорю им — «Вы что, с ума сошли?». Я в принципе себе такого не представляла. Хотя я знаю, что у многих людей, которые работают на административных должностях в ИТ — у них есть такая голубая мечта — прибиться к «белой касте». Но у меня такого не было, я рассматривала это обучение как определенный этап в карьере HR. И тут — такой поворот сюжета.

И вот мне звонят первого сентября — и я понимаю, что уже никуда не могу подать документы, потому что везде набор уже закончен. Что ж, наверное, это судьба. Давайте попробуем, раз так вышло. Меня сразу начали грузить хардовыми предметами, к которым я не готовилась. Я думала, там будет высшая математика «lite», а там сразу началось и программирование, и так далее. При том, что я работаю на фултайме, у меня семья, есть двое детей. Многие мои однокурсники успешно завалили первую сессию. Но мне удалось её сдать с оценками выше медианы. Так что, думаю, прорвемся 🙂

softsettings.com