2.6 Выбор состава показателей и содержание внутренней отчетности по результатам деятельности подразделений. Какая информация содержится по итогам работы подразделения за неделю


2.6 Выбор состава показателей и содержание внутренней отчетности по результатам деятельности подразделений

В системе управления деятельностью предприятия внутренняя отчетность подразделений является важнейшим инструментом контроля, представляя собой синтезированную и обобщенную информацию.

Внутренняя отчетность подразделений — это система взаимосвязанных экономических показателей, характеризующая результаты деятельности подразделений за определенный промежуток времени (час, сутки, декаду, месяц, квартал, год). Различие выполняемых функций отдельными подразделениями предприятия определяет состав и содержание информации, включенной во внутризаводскую отчетность.

В зависимости от целей управления, отчетность подразделяется на три типа:

  • информационная отчетность;

  • отчетность об экономических результатах;

  • результативная отчетность о персональной деятельности.

Третий тип отчетности имеет наибольшее значение в управленческом учёте. Однако только совокупность трех видов отчетности представляет информационную систему предприятия.

Информационная отчётность чаще всего составляется по запросу и используется для информирования руководителя о происходящих событиях. Данные отчетности необходимы, чтобы обратить внимание администрации и предпринять какие-либо действия с её стороны.

Отчетность об экономических результатах предназначена для оценки деятельности хозяйственных подразделений, цехов, участков, бригад. Основное назначение таких отчетов — быть основанием для принятия краткосрочных управленческих решений и обеспечения коммуникационных связей между цехами и отделами.

Основной отчетной формой является рапорт-отчёт об итогах работы за истекший день. Он имеет форму ведомости, показатели не требуют сопроводительного текста легко обозреваемы и позволяют оперативно осуществлять процесс управления. Все показатели отчета связаны с планом, Учёт по центрам ответственности предполагает отражение в отчетности показателей выработки (доходы) и затрат (расходы), эффективности для каждого структурного подразделения. Плановые данные должны быть увязаны с материальным стимулированием работающих. Исходя из этого принципа, расходы представлены по видам затрат, которые могут возникнуть и возникают в результате планируемой и фактической выработки продукции, работ и услуг. Такого рода отчёты о доходах расходах практикуются при установлении трансфертных цен. В течение отчетного периода по доходам и расходам обычно устанавливается месяц.

Ежедневное оперативное регулирование незавершенного производства (хода производства), обеспечение контроля за наличием и движением деталей, полуфабрикатов в производстве, цехах, кладовых и на рабочих местах осуществляется составлением балансов деталей, жидких масс, металла и т.п.

Наблюдение за численностью работников, количеством явок на работу, неявок по причинам, целосменными и внутрисменными простоями, отработанными человеко- или нормо-часами, движением рабочей силы проводят ежедневно по данным табельного учёта. Данные за месяц обобщают в балансах рабочего времени.

Повседневный контроль за использованием оборудования в цехах и на участках осуществляют по данным рапортов-отчетов о простое оборудования по видам и причинам, соответственно обобщая за месяц эти данные в балансах времени работы оборудования.

Использование всех видов энергии (газ, пар, воздух, тепло-энергия, электроэнергия) контролируется датчиками и счетчиками, показания которых регистрируются и обобщаются в ежедневных сводках о расходе.

С учётом специфики технологии и организации производства и управления цехам, службам, отделам могут быть установлены другие экономические показатели — фондоотдача, коэффициент использования оборудования, трудоемкость, численность, ритмичность производства, потери от брака, коэффициенты выхода готовой продукции и т.п.

Результативная отчетность о персональной деятельности.

направлена на обеспечение информацией трех видов: о фактических результатах; о планируемых (смета, стандарт) показателях; о причинах различий между фактическими и ожидаемыми результатами. Основной акцент перечня показателей сконцентрирован на персональной ответственности. При этом перечень показателей не должен быть громоздким, а концентрировать внимание руководства необходимо на небольшом количестве статей по которым фактические показатели существенно отличаются от установленных. Такой отчетности способствует организация управленческого учёта по центрам ответственности.

Основной отчетной формой является контрольный отчет или отчет об исполнении сметы. Выбор системы отчетных показателей базируется на принятой системе контроля, которая должна иметь мотивационное воздействие на предприятие в целом, а не только устанавливать вину руководителя подразделения за результаты хозяйственной деятельности.

Действенность системы контроля реализуется при решении следующих проблем:

1. Четкое определение целей предприятия, исходя из которых строится комплекс обобщающих показателей оценки деятельности предприятия и его структурных подразделений.

2. Управленческий учёт создает такую информационную систему, которая нацеливает управленцев различных уровней на решение краткосрочных и долгосрочных планов.

3. Оптимальный выбор центров возникновения затрат ответственности и рентабельности, позволяющий устранить до некоторой степени негативное влияние работников подразделений. Планы и отчеты не должны приводить к конфликтам между управленцами сметных подразделений, между работниками бухгалтерии и менеджерами.

4. Классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые для каждого конкретного подразделения. Снижение затрат, зависимых от деятельности лиц, отвечающих за центры, положительно сказывается на желании управляющих воздействовать на уровень затрат. В противном случае планы и отчеты вместо координации действий управленцев могут привести к дезорганизации хозяйственной деятельности.

5. Система выявления отклонений должна способствовать раскрытию ошибок в учёте, ценообразовании и т п. Иначе утратится доверие к учёту в целом, отчетности об исполнении смет в частности и в конечном счете приведет и уклонению от ответственности лиц, занятых управленческой деятельностью.

Рассмотрение проблемы требуют непосредственного участия управленцев и всего трудового коллектива и разработке системы оценочных показателей, содержания отчетности. Это создаст условия для понимания принимаемых решений и путей их реализации, координации действий лиц по осуществлению поставленных целей, предотвращения негативного воздействия системы контроля на мотивацию лиц, участвующих в производственном процессе.

studfiles.net

Практика выведения отдела ИТ из кризисного состояния / Хабр

Поступив на новое место работы, я столкнулся с кризисным состоянием в отделе. Кризис характеризовался полной неразберихой, отсутствием организованности, хроническими задержками в выполнении поставленных задач, низким уровнем знаний персонала и прочими сопутствующими факторами.

Варианты решения проблем вырабатывались налету, тогда алгоритма решения я не имел и действовал на собственное усмотрение, и усмотрение высшего руководства. Теперь, в конце кризисной истории, у меня получилось сформулировать список действий, который помог мне в этом деле.

План действий: 1. Исправление ключевых технических неполадок. 2. Изучение всех направлений деятельности отдела. 3. Гашение клиентского негатива. 4. Работа с персоналом. 4.1. Делегирование. 4.1.1. Контрольные листы. 4.1.2. Инструкции. 4.2. Контроль. 4.3. Обучение. 4.3.1. Внутренние семинары. 4.4. Дисциплинирующие мероприятия. 4.4.1. Объяснительные записки. 4.4.2. Штрафные санкции. 4.5. Поощрения. 4.5.1. Повышение ЗП. 4.5.2. Отпуска. 5. Работа над социальными аспектами. 5.1. Рабочее пространство. 5.2. Сокращение объема сверхурочной работы. 6. Остановка поточности.

1 Исправление ключевых технических неполадок

Ключевыми техническими неполадками я называю неполадки, которые приносят максимальный объём проблем, по сравнению с остальными, или могут повлечь тяжёлые последствия, в случае их игнорирования. В моём случае такими неполадками были проектные вещи и полностью вышедшие из строя сервера некоторых клиентов.

Проблемы в проектах: — отсутствие антивирусной защиты, резервного копирования, мониторинговых систем и стандартизации ПО; — критическое состояние сетевой защиты; — механизм транспорта служебного трафика от множества торговых точек до центрального офиса находился, большую часть времени в нерабочем состоянии, чем в рабочем и являлся очень критичным аспектом. Проблемы аутсорсинговых клиентов: — отсутствие антивирусной защиты, резервного копирования, мониторинговых систем; — множество мелких и крупных хронических проблем, которые со временем стали острыми; — недовольство результатами работы нашей компании, многие были на грани расторжения контрактов. Пример неполадок у клиентов: пара центральных серверов одного из клиентов находились в невосстановимом состоянии с точки зрения ПО. Ситуация была максимально натянутой, поскольку на тот момент попыток вдохнуть в них жизнь было уже несколько и необходимо было результативно действовать. Мой первый рабочий день начался в 9 часов утра и закончился в 5 часов утра следующего дня.

Какое-то время я мог сравнить себя с волком из советской игры «Ну, погоди», который ловит падающие яйца. Большинство были пойманы, некоторые падали.

2 Изучение всех направлений деятельности отдела

Аспекты, с которыми мне нужно было ознакомиться: — текущие проекты; — аутсорсингов абоненты и их индивидуальные особенности; — принципы работы с имеющимися клиентами; — контактная информация клиентов; — доступы к клиентской техникой. По всем аспектам ознакомления возникли проблемы. По проектам была только информация на словах и никаких документов. По аутсорсинговым абонентам было множество отрывочных данных и ничего толком. Принципы работы с клиентами оставались туманными на фоне отсутствия связной информации. Документов с контактной информацией не было. Доступы к технике были разбросаны по всему «файловому хранилищу».

Для решения этих проблем потребовалось около месяца. Мы дружно собирали информацию по крупицам. Информацию по проектам документировали со слов. По предприятиям абонентам, что было, документировали со слов, остальное выясняли на встречах. Отдельно занимались выяснением принадлежности клиентов к нашему отделу. Контактную информацию собирали, используя те скудные контакты, которые у нас были. Доступы к технике пришлось планомерно выстраивать заново.

3 Гашение клиентского негатива

Клиентский негатив был острым. Многие из клиентов находились на грани отказа от наших услуг. Такое положение было вызвано внутренней неорганизованностью, низкой профессиональной подготовкой персонала. Очень частым явлением была безрезультатная «возня» или «возня», которая приносила видимость результата. Вследствие негативных аспектов, решение клиентских задач затягивалось, над одной и той же задачей работали несколько раз. Для решения этой проблемы можно выбрать ответственного сотрудника и направить поток на него. В моём случае, такого сотрудника не было, поэтому я несколько месяцев принимал поток на себя. Качественное решение клиентских вопросов не всегда снимало тот негатив, который был накоплен за последнее время работы компании. Для удерживания ситуации прибегали к назначению скидок за услуги, иногда эти скидки были равны объему месячной абон. платы.

4 Работа с персоналом

Первые несколько месяцев, пока я отвечал на звонки, работа остального персонала (трое сотрудников), носила инерционный характер, т.е. они выполняли задачи в тех зонах, которые были за ними закреплены, эффективность их работы можно было сравнить с эффективностью работы студентов на первом рабочем месте. После решения острых технические аспектов, появилось немного времени на работу с персоналом: координацию их действий и повышение профессиональных качеств.

4.1 Делегирование

Стала задача делегирования. Честно сказать мне было страшно, я осознавал, к чему может привести допуск сотрудников такого уровня к системам, решающих бизнес задачи клиентов, особенно серверным. Ситуация диктовала свои условия и выбирать мне не приходилось. Было необходимо вести обслуживание и проекты с помощью того персонала, который был, т.к. времени на кадровые перестановки не было, а ситуация с трудом контролировалась. Для контроля работ на важных участках были сделаны контрольные листы и инструкции. Целью создания таких документов была минимизация ошибок при работе неопытных людей.

4.1.1 Контрольные листы

Контрольный лист – это документ, содержащий список контрольных точек для выполнения работ. Задача сотрудника пройти по шагам и поставить отметки о выполнении каждого шага.

4.1.2 Инструкции

Инструкция – это документ с алгоритмом достижения тех или иных технических задач. В данном документе описывались те действия, которые находились между контрольными точками. Иногда использовали оба документа одновременно, а иногда по отдельности, это зависело от сложности и критичности выполняемых работ.

4.2 Контроль

Задача контроля в этих условиях достаточно трудоёмкая. Ошибки могут быть допущены буквально на любом этапе, даже тогда, когда сотрудник работает по алгоритму. Люди с недостаточным опытом работы обращают внимание, чаще всего, на те аспекты, которые не важны, а важные пропускают. Получается, что сотрудник, сам того не понимая, делает не так и ему не приходит в голову задать вопрос руководителю в нужный момент. Для минимизации таких случаев я просил сотрудников решать задачу вслух для понимания логики их мышления по отдельным направлениям. Если работа велась сотрудниками в офисе, то проговаривать с ними методы решения достаточно просто. Если сотрудник работает на выезде и у него возникали проблемы, было сложней, т.к. он мог не понимать тему в нужной степени и не мог задать чёткий вопрос. Связно сотрудник начинает изъясняться тогда, когда понимает около половины того, что он делает. Так же значительные трудности возникали при постановке недокументированных задач. Они часто что-то не слышат или не помнят при выполнении, если задача на словах. Когда всё нужно делать очень быстро или менять входные условия налету, то от «со слов» никуда не деться. Для смягчения проблемы, просил их делать записи для себя на бумаге. Случаи умышленных непониманий и забываний были поводом для принятия решений. Единственный сотрудник, с которым нам пришлось попрощаться, занимался именно такого рода работой.

4.3 Обучение

Была поставлена задача — повысить знания персонала в нужных областях технологий. Задача понятная, но с учётом дефицита времени, было над чем подумать. У нас возникла идея, как обучать с минимальными затратами времени – внутренние семинары.

4.3.1 Внутренние семинары

Для докладов были выделены темы по тем технологиям, которые были наиболее важны для отдела. Сотрудники сами готовили доклады и рассказывали остальным. Таким образом, хорошо расширяется кругозор сотрудников, а кругозор, в свою очередь, даёт возможность вникать в более мелкие детали самостоятельно.

4.4 Дисциплинирующие мероприятия

Для остановки «разброда и шатания» в отделе были введены дисциплинарные мероприятия: объяснительные записки и штрафные санкции.

4.4.1 Объяснительные записки

Лёгкой дисциплинирующей мерой была выбрана объяснительная записка. Этот инструмент применялся при повторяющихся случаях мелкой халатности. Три записки приравнивались к штрафу.

4.4.2 Штрафные санкции

Штрафные санкции назначалась в крайних случаях. Крайний случай – это нанесение финансового урона компании или злостные нарушениях дисциплины. Примером злостного нарушения дисциплины являлся уход с рабочего места, без предупреждения, в отсутствие руководителя. Примером действий приводящих к потерям – некачественное выполнение поставленных задач, влекущих повторную работу. Штрафные санкции у нас не приветствовались и были сведены к минимуму. Для того, чтобы не делать штрафы системой приемлемой для сотрудников и не порождать ситуации, когда им проще заплатить штраф, чем выполнить работу, была введена фиксированная сумма штрафа – 250грн. Первый штраф был равен фиксированной сумме, второй умножался на два, за третьим штрафом следовало увольнение.

4.5 Поощрения

В жизни сотрудников должны быть и приятные моменты, которые должны их мотивировать к развитию. Такими моментами стали премии, повышение заработной платы и отпуск, согласно графику.

4.5.1 Повышение ЗП

Наше высшее руководство не является жадным, для них главное работа, выполненная гладко и в срок. Поэтому каждому стабильному, растущему сотруднику полагался фин. рост. Рост выражался премиями или повышением заработной платы. Премирование и повышение происходило по рекомендации от непосредственного руководителя сотрудника. Заработок отдельных сотрудников за год вырастал на 70%. Иногда есть возможность поднимать заработную плату не за счёт дополнительных доходов, которые принесла работа сотрудника, а за прочие, более мелкие заслуги. Практика показала, что от такого роста сотрудник может вообразить из себя незаменимого, считать, что он быстро совершенствуется, поэтому нет смысла задерживаться на этом рабочем месте.

4.5.1 Отпуска

Последние несколько лет, до моего прихода, компания активно росла, сотрудники годами не были в отпусках. Я был не согласен с этой политикой, в виду большой нагрузки на всех нас. В такой динамике, как мы находились тогда, дать отпуск всем было непростой задачей, т.к. каждый сотрудник был нужен, и взаимозаменяемость оставляла желать лучшего. Для решения этой проблемы были найдены пути и средства для предоставления отпусков всем сотрудникам в летнее время, сроком на 2 недели.

5 Работа над социальными аспектами

Помимо прочего, хотелось улучшить условия работы. Площадкой для улучшений стал рабочий кабинет. До этого момента он был завален производственным «хламом»: коробками с серверами, бесперебойниками, фискальными регистраторами и прочим оборудованием. Материалов было так много, что по комнате нельзя было свободно передвигаться, не переступив дважды. Поэтому были найдены средства и способы для освобождения помещения от оборудования и наведения порядка.

5.1 Рабочее пространство

С того момента, как был высвобожден кабинет, стал виден беспорядок на столах. С ним мы стали бороться и достигли успеха. Теперь блестел не только полы, но и столы. Работать приятней в уютном кабинете, чем в складе, согласитесь. Помимо порядка были модернизированы те компьютеры, которые этого требовали.

5.2 Сокращение объема сверхурочной работы

Во время решения глобальных проблем компании, работа велась в то время, когда этого требовала ситуация, по ночам мы не работали, но по утрам и вечерам часто бывало. Для сокращения объема таких работ было введено дежурство в будни и выходные. В среднем, каждый сотрудник дежурил один раз в неделю по будням и один раз в месяц по выходным. Дежурство заключалось в следующем: ответах на звонки и пребывании за компьютером с интернетом, дома или в любом другом месте. Таким образом, личное время остальных сотрудников стало свободным.

6 Остановка поточности

В результате жёсткой политики, которая необходима при выходе из кризиса и, возможно, в результате слишком быстрого фин. роста сотрудников, возникла поточность. Многие компании с этим успешно живут, но для нас этот аспект является негативным, поэтому мы предпринимаем активные шаги для борьбы с ним: повышаем комфортность труда, внимательно следим за нагрузкой на каждого сотрудника и регулируем её.

Статья в первоначальном виде

Немного вводных данных. Компания, в которую я пришёл работать на должность начальника отдела информационных технологий, занимается разработкой и внедрением учётных систем. В то время было 3 крупных проекта информатизации и десяток компаний-абонентов ИТ аутсорсинга в комплекте с сопровождением учётных систем. Количество обслуживаемой техники около 250 компьютеров и серверов.

Немного о персонале. Отдел состоял из четырёх человек. Двое из них работали в компании первый месяц — это были 2 студента без спец. навыков, пришедшие на первую работу. Ещё один человек, как мне сказали, «его уровень выше чем у остальных», как выяснилось позже, эта точка зрения была субъективной. Ну и четвёртый человек — это сотрудник, находящийся при клиенте, т.е. привлекать к проектом не представлялось возможным.

Особое впечатление у меня осталось от первого взгляда на помещение в котором располагались 3 человека и начальник отдела. Это была небольшая комната. Для того, чтобы пересечь её по диагонали, от входа к рабочему месту начальника отдела, в дальнем левом углу комнаты, нужно было 2-3 раза переступить через коробку с серверов HP, бесперебойник или системный блок.

Прежний руководитель не нашёл другого места для размещения проектных материалов и решил, что всё поместится и будет храниться в рабочем кабинете.

Когда я говорю о кризисном состоянии, то имею ввиду ситуацию с которой сталкиваются многие активно растущие предприятия, а именно, маркетинг отработал, контракты получены, а ресурсов не хватает или они не соответствуют постоянно растущими требованиям. Такой момент, по моему личному мнению, является переломным в эволюции предприятий и требуют максимальной отдачи от руководства и персонала.

Мне выпала роль антикризисного управленца среднего звена. Отдел, который мне достался, должен был обеспечивать фундамент для внедрения учётных систем. В тот момент нужно было спасать ситуацию. О передаче дел, в полном смысле этого слова, от уходящего руководителя мне, речь не шла. Передо мной была поставлена задача: «Удержать все проекты и всех абонентов».

Ко мне приставили исполнительного директора, в прямом смысле этого слова, он прилагал все усилия, чтобы ввести меня в «тему» по всем направлениям. Ну и конечно же он контролировал динамику и тенденции, которые пришли со мной.

Я не стану рассказывать вам о том, какие физически затраты были сделаны для выравнивание ситуации, скажу лишь, что они были значительными.

Ну а теперь по шагам:

«Первая волна»
1. Первым делом мы, вместе с исполнительным, проанализировали тех. часть текущих проектов. Сделали значительные поправки и улучшения, доработки в этом направлении шли на протяжении нескольких месяцев параллельно с остальным.

2. Выстраивались отношения с толпой недовольных предприятий-абонентов. Другими словами, я сел на «первую линию» и начал обслуживать все входящие заявки. Тогда первая линия в моём лице работала с 6 до 22ч 5-7 дней в неделю. На гашение «первой волны» ушло 2,5 мес.

«Работа с персоналом»
3. После гашения «первой волны» началась активная работа с персоналом, мы стали жестко делегировать. Жесткость заключалась в нулевой квалификации сотрудников. В тот момент не имело значение какой ценой решать вопросы, у меня конечно же были полные полномочия, но не было времени ни на поиск новых сотрудников, ни на обучение имеющихся. Поэтому были предприняты шаги: написание инструкций и выработаны контрольные точки. Таким образом сотрудники был поставлен в условия, когда им сложно было ошибиться при работе, но конечно же, они ошибались, но работа пошла. За неисполнение инструкций были введены штрафные санкции.

4. Инструкции не решали всех проблем, они облегчали жизнь, но персонал оставался неквалифицированным. Были введены в работу внутренние семинары. Темами для семинаров были те технологии, с которыми отдела сталкивался наиболее часто. Темы были разделены между сотрудниками, они готовили доклады и рассказывали остальным 2р. в неделю. Проведение таких мероприятий положительно отразилось на квалификации слушателей и докладчиков, оно дало чёткое представление о личностных качествах каждого сотрудника. За качественные доклады назначались премии.

5. Были найдены способы и меры для освобождения рабочего кабинета от производственного «хлама». Теперь в комнате были полноценные рабочие места, для всех кто там работал, и блестящий чистый пол.

6. Через 3,5 мес. от конца «первой волны» наступила полная стабилизация. Она продолжалась около трёх месяцев.

7. Через 3 мес. от конца полной стабилизации начались кадровые изменения. Был выделен первый сотрудник и уволен. Причиной для увольнения стала профессиональная халатность.

8. Был сформирован график отпускной компании, все сотрудники отдела, впервые за последние несколько лет, побывали в отпусках, все летом, когда им хотелось.

9. З\П младших сотрудников выросла за эти 9 мес. на 70%.

Поставленные руководством задачи были выполнены, а цели достигнуты. Проекты не были потеряны, не один абонент не ушёл из-за качества нашей работы.

В результате жесткой рабочей политики и слишком быстрого фин. роста сотрудников возникла «поточность» кадров. К концу первого года моей работы штат полностью сменился, но эта ситуация уже не носила острый характер и не угрожала существованию компании.

Поскольку «поточность» — негативный фактор, предприняты действия для его остановки. Хочу так же отметить, что работа в жёстких рамках положительно отразился на профессиональных и личностных качествах персонала. Трое из четверых ушедших сотрудников устроились в крупные корпорации. Один вернулся к нам в роли сотрудника при клиенте, в соседнем городе, где он проживает.

Подходит второй год моей деятельности, отдел состоит из 6 человек, включая меня. Компания переехала в новый просторный офис. У нас 2 человека на первой линии, 2 на второй и 2 профессионала. Продолжаем развитие по намеченным напрвлениям.

habr.com

Как оптимизировать работу подразделения (универсальный алгоритм)

Андрей Коновалов

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения — сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности — это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом — «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Соответственно, если «выше и дальше» не получилось, или, более того, стало «Ниже, ближе, хуже...», то оптимизацию стоит признать неудачной.

Итак, приступаем. Наша задача — описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом — более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример — отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки — далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж — продает, курьерская служба — доставляет, отдел рекламы — рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример — маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности — от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то — обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то — хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Ответив на эти вопросы, движемся дальше. И следующим пунктом будет «Определение критериев эффективности».

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» — значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит — задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот — критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу — «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» — это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно — «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть — с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину — какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение — этого человека заменить. Но такая ситуация — самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций — стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины — как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например — ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры — за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").

«Темпографическое картирование» — составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе — кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» — обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация — конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, — возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся — низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае — отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно — необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды — увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» — преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа — «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

Документооборот при подборе персонала

Современное управление персоналом требует грамотного подхода ко всем аспектам кадровой работы. Правильно организованный документооборот поможет эйчару справиться с «бумагоемким» процессом при подборе персонала.

Как и любая деятельность, подбор персонала требует эффективного управления, в том числе — стандартизации и унификации. Его нельзя воспринимать как ситуативный поиск подходящих людей для выполнения конкретных задач. Если действия рекрутера будут хаотичными, без четкого плана действий, то результаты их окажутся весьма скромными.

Чтобы процесс закрытия вакансий был успешным, нужно построить четкую систему подбора и подробно описать все ее этапы в инструкции. Излишний бюрократизм? Нет, описание процесса подбора персонала необходимо для каждой современной компании.

В первую очередь следует разработать Положение о подборе персонала. Как правило, его готовит HR-подразделение, однако к подготовке и согласованию документа целесообразно привлечь и других руководителей: юристов (вопросы трудового законодательства), финансистов (бюджетирование) и пр.

Безусловно, специфика организации, ее цели и особенности кадровой политики отражаются на общей схеме подбора персонала, в то же время есть основные моменты, которые должны быть обязательно зафиксированы:

  • Механизм: как осуществляется подбор персонала?
  • Ответственность: кто отвечает за подбор и сопровождение кандидата? кто принимает окончательное решение?
  • Порядок, виды и методы подбора.
  • Бюджетирование затрат на подбор персонала.

Кроме того, должны быть своевременно разработаны все необходимые документы: форма заявки на подбор специалиста, анкета соискателя, бланк оценки результатов собеседования и т. д. Чтобы все эти документы приобрели статус корпоративного стандарта работы внутреннего рекрутера, они должны быть утверждены в качестве приложений к Положению о подборе персонала.

Как и любой документ, Положение о подборе персонала должно быть согласовано с другими подразделениями, утверждено руководителем компании и доведено до сведения всех участников этого процесса (в таблице 1 приведена примерная структура всего документа, а в таблице 2 — структура раздела «Технология подбора персонала»).

Табл. 1. Примерная структура Положения о подборе персонала

Табл. 2. Примерная структура раздела «Технология подбора персонала» Положения о подборе персонала

Весь процесс подбора персонала должен быть увязан с общей стратегией развития компании. Результаты работы внутренних рекрутеров будут содействовать достижению корпоративных целей, только если в организации выработана четкая HR-концепция,

Так, в компании «Киевская Инвестиционная Группа» по инициативе департамента персонала и при поддержке руководства в стандарты бизнес-планирования были внесены изменения и дополнения, касающиеся планирования численности персонала, изменения организационной структуры и бюджета затрат (на ФОТ, и, соответственно, на подбор персонала). В итоге планирование подбора персонала включено в общий долгосрочный стратегический план холдинга — как по отдельным проектам, так и по компании в целом. «План подбора персонала» (табл. 3) формируется исходя из потребностей в людях всех структурных подразделений «КИГ». Горизонт планирования — один год.

Табл. 3. Шаблон плана подбора персонала

 

«Утверждаю»Генеральный директор«____» ___________ 200__ года

Департамент управления и развития персонала

План подбора персонала на 200___ год

 

Разработка Плана подбора на период в один год дает возможность менеджеру по персоналу заранее сориентироваться в категориях сотрудников, которые будут востребованы в разных подразделениях компании. Этот документ обязательно учитывается при формировании сводного бюджета отдела подбора персонала. Пример одного из разделов бюджета (укрупненно — основные статьи) приведен в таблице 4.

Табл. 4. Бюджет департамента управления и подбора персонала

Приоритеты развития современного бизнеса меняются очень динамично, поэтому мы рекомендуем детализировать план подбора персонала поквартально или помесячно и регулярно его корректировать (особенно если оплата труда специалиста по подбору персонала жестко привязана к выполнению календарного плана). Подробная детализация помогает внутреннему рекрутеру пошагово разрабатывать и осуществлять конкретные мероприятия, четко понимая, какими временными и денежными ресурсами он располагает.

Конечно, зарубежные разработчики программного обеспечения для эйчаров давно предлагают автоматизированные рабочие места для внутренних специалистов по подбору персонала. Как правило, подобные программы поддерживают такие функции, как ведение и обработка баз данных, расчет статистических показателей, формирование различных отчетов и т. д. Менеджер по подбору может использовать готовые шаблоны документов или создавать собственные — в зависимости от особенностей работы и требований руководства.

Если у компании нет возможности приобрести специализированное ПО, то лучше разработать специальные шаблоны документов. Предлагаем коллегам несколько шаблонов, которые облегчат им работу при подборе персонала. Например, график собеседований удобно вести в программах Excel или Access — по аналогии с базой кандидатов (табл. 5).

Табл. 5. График проведения собеседований

Зачастую специалисту по подбору сложно припомнить уже приходившего ранее на собеседование кандидата, ведь ежедневно перед его глазами проходит множество документов и людей. Лист собеседования, в котором отмечаются позитивные и негативные качества кандидата, поможет при необходимости освежить в памяти собеседование годичной давности. Огромный объем информации сложно (да и не нужно!) удерживать в памяти.

Отчетность — еще одно поле для стандартизации базовых документов: шаблоны отчетов позволят рекрутеру в любой момент представить требуемые сведения руководству. В своей практике мы используем следующие виды документов:

1. Достижения периода. Например:

  • Еженедельный отчет о работе HR-специалиста, представляющий собой перечень кандидатов, проходивших собеседование, с пометкой о результативности встреч (табл. 6).

Еженедельный отчет о проведенных собеседованиях

Ежемесячный отчет о работе над закрытием вакансий (табл. 7).

Табл. 7. Ежемесячный отчет о работе над закрытием вакансий

 

2. Комментарии и рекомендации. В эту группу мы включаем:

  • Отчет о состоянии вакансии. Здесь отражается работа внутреннего рекрутера над конкретной вакансией (табл. 8). Отчет может быть представлен руководителю в виде служебной записки, включающей: описание проделанной за отчетный период работы, причины невыполнения поставленных задач, предложения и рекомендации для дальнейших действий.

Табл. 8. Отчет о состоянии работы по вакансии ________________________

  • Отчет о принятых на работу сотрудниках. В нем представляется список кандидатов, прошедших все этапы согласования, а также указываются даты, когда они выходят на работу (табл. 9).

Табл. 9. Отчет о кандидатах, принятых на работу

  • Отчет по увольнениям: ежеквартальный отчет о количестве уволившихся, включая детальную информацию о причинах их ухода из компании (табл. 10).

Табл. 10. Отчет об уволившихся сотрудниках

Для наглядности рекомендуется представить эти данные в виде диаграммы (примеры графиков с условными цифрами см. на рис. 1–3).

Рис. 1. Причины увольнений в компании N за _____ месяцев 200__ года

Рис. 2. Статистика увольнений в компании N за период ______________

Рис. 3. Соотношение закрытых и незакрытых вакансий в компании N на _______ 200__ года

  • Отчет о текучести кадров. Он может служить дополнением к ежегодному отчету о работе службы персонала. Помимо причин увольнения, желательно отразить в нем процентное соотношение технических специалистов и руководящих работников, привести данные о среднем стаже работы сотрудников в компании и другие статистические параметры.

3. Финансовые отчеты. Важные показатели работы службы управления персоналом содержатся в следующих документах:

  • Отчет о затратах на подбор персонала за определенный период (за неделю, месяц, квартал, полугодие, год — в зависимости от требований руководства). Пример шаблона для этого отчета приведен в таблице 11.

Табл. 11. Отчет о финансовых затратах за _________ 200__ год по статьям подбора персонала

Любой отчет обязательно подписывает подготовивший его сотрудник, указывая свою фамилию и должность, а также дату составления.

Порядок в отчетных документах позволяет руководителю HR-подразделения постоянно контролировать работу специалиста по подбору персоналу, своевременно оценивать результаты и эффективность его деятельности.

Опыт нашей работы свидетельствует, что затраченное на подготовку отчетов время позволяет оптимизировать работу всей HR-службы. Имея ясную картину ситуации с обеспечением компании человеческими ресурсами, эйчар сможет стать стратегическим партнером собственника бизнеса.

Источник: hrliga.com

hr-portal.ru

Методика проведения обследования бизнес-процессов компании Laravel 5

Об авторе: Кузнецов А.И., к.э.н., МГТУ им. Н.Э.Баумана

Методика позволяет собрать и систематизировать информацию о структуре компании и ее бизнес-процессах, причем, в не зависимости от области ее деятельности и дальнейших методов оптимизации.

1.1. Обследование общих закономерностей функционирования организации.

1.1.1. Цель этапа.

Зафиксировать (идентифицировать) структуру организации и общие закономерности ее деятельности.

1.1.2. Содержание работ.

1.1.2.1. Запрос документов регламентирующих деятельность организации в целом.

Более эффективным запрос может быть если сотрудникам заказчика будет передан "Список областей деятельности" по которым требуется регламентирующие документы.

Общие закономерности для построения такого списка:

  • документы, определяющие функционирование организации в целом;
  • документы, определяющие направления ее деятельности;
  • документы, определяющие правила и принципы осуществления стратегического управления;
  • стратегический план (план развития) организации.

1.1.3. Результат.

1.1.3.1. Систематизация информации.

Результатом систематизации информации полученной из регламентирующих документов должен стать отчет отражающий:

  • Общие принципы функционирования организации.
  • Структуру подразделений.
  • Направления деятельности.
  • Правила взаимодействия компании с внешними организациями.
  • Основные бизнес-процессы.

1.2. Обследование деятельности каждого автоматизируемого подразделения.

1.2.1. Цель этапа.

Выявить общую картину структуры бизнес-процессов организации, зафиксировать функции подразделений.

1.2.2. Содержание работ.

1.2.2.1. Предварительный запрос информации о функционировании подразделений.

Цель шага заключается в подготовке сотрудников организации к процессу обследования бизнес-процессов подразделений и структурировать основной объем информации связанный с общими условиями их функционирования. Запрос может проводиться высылкой в организацию запросных форм, где они должны быть выданы ключевым сотрудникам подразделений бизнес-процессы, которых автоматизируются. Или собственным заполнением форм путем проведения интервьюирования. Запросные формы должны содержать следующие вопросы в приведенной последовательности.

  1. Название подразделения.
  2. Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.).
  3. Какие функции выполняет подразделение.
  4. Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п. поступающие в подразделение, необходимы для его работы.
  5. Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие подразделения, поставщикам клиентам и т.д.

Примечание. Форма запроса данных приведена в приложении 1.

1.2.2.2. Составление отчета.

Полученные данные о функционировании подразделений должны быть систематизированы и представлены в обобщающем отчете по этапу, который должен содержать следующие разделы:

  1. Структура организации.
  2. Общий перечень бизнес-процессов организации.
  3. Описания деятельности подразделений:
    1. название подразделения;
    2. документы регламентирующие деятельность;
    3. выполняемые функции;
    4. входящие документы;
    5. исходящие документы;
    6. ревизия имеющихся организационных документов;
    7. результаты деятельности подразделения

1.2.2.3. Подготовка положения о классификации бизнес-процессов.

Положение о классификации бизнес-процессов (далее Положение) отражает верхний уровень деления бизнес-процессов.

Все бизнес-процессы организации классифицируются на основные, обеспечивающие, развития, управления.

Основные бизнес-процессы непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия.

Обеспечивающие бизнес-процессы - вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации.

Бизнес-процессы управления - это бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом.

Бизнес-процессы развития - процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации.

В положении приводится полная классификация всех выделенных бизнес-процессов организации, разнесением их в 4 раздела.

  1. Основные бизнес-процессы.
  2. Обеспечивающие бизнес-процессы.
  3. Бизнес-процессы управления
  4. Бизнес-процессы развития.

В разделах Положения указываются названия бизнес-процессов и группы участников в них задействованных с выделением из них "Владельцев бизнес-процессов" (владелец бизнес-процесса - участник бизнес-процесса, хорошо его знающий, отвечающий за его выполнение).

1.2.2.4. Уточнение полученной информации о функционировании подразделений.

Выполнение этого шага позволит определить на начальных стадиях обследования возможные неточности в представлении устройства организации сотрудниками, проводящими обследование, а также выявить действительную картину работы организации возможно искаженную в представлении ее сотрудников. Уточнение должно выполняться по данным составленного отчета и проводиться в виде интервью определяющего возможные неточности. Для повышения эффективности проведения интервью отчет может быть выслан сотрудникам организации заранее для предварительного изучения.

Результаты выполнения этапа должны быть внесены в отчет построенный по структуре приведенной в пункте 1.2.2.

1.2.3. Результат.

Отчет о деятельности подразделений построенный по форме приведенной в пункте 1.2.2.2.

Положение о классификации бизнес-процессов, систематизирующее информацию о бизнес-процессах.

1.3. Детальное обследование бизнес-процессов.

1.3.1. Цель этапа.

Зафиксировать необходимые детали выполнения бизнес-процессов.

1.3.2. Содержание работ.

1.3.2.1. Запрос данных о выполнении бизнес-процессов.

Запрос данных производится у владельца процесса в виде интервью по каждому бизнес-процессу с использованием формы приведенной в приложении 2. Последовательность действий выполнения бизнес-процессов (пункт 10 запросной формы) фиксируются на отдельном листе.

1.3.2.2. Подготовка положений о выполнении бизнес-процессов.

В положениях приводится полученная информация, описывающая выполнение бизнес-процессов в следующей форме:

  1. Название бизнес-процесса.
  2. Условия начала выполнения бизнес-процесса.
  3. Документы и данные, необходимые для выполнения бизнес-процесса и их источники.
  4. Документы создаваемые в результате выполнения бизнес-процесса и их получатели.
  5. Действующие лица принимающие участие в выполнении бизнес-процесса.
  6. Материальные ценности необходимые для выполнения бизнес-процесса, если таковые есть.
  7. Материальные ценности - результат выполнения бизнес-процесса, если таковые есть.
  8. Результаты выполнения бизнес-процесса (кроме вошедших в п.7).
  9. Цель данного бизнес-процесса, его место и роль в общих задачах (процессах) компании.
  10. Проблемы, возникающие при выполнении бизнес-процесса.
  11. Нештатное завершение (выполнение) бизнес-процесса.
  12. Последовательность действий выполнения бизнес-процесса.

Примечание. Для наглядного представления полученной информации о последовательностях выполнения бизнес-процессов они могут быть представлены в виде диаграмм деятельности, отражающих последовательность действий, и диаграмм взаимодействия, отражающих документооборот бизнес-процесса. Такое представление должно быть предварительно согласовано с заказчиком. Методика выполнения моделирования приведена в главе 2.

1.3.2.3. Документирование бизнес-процессов.

Документы:

  • формы
  • схемы
  • записи
  • устные высказывания

Средства документирования (фиксации информации):

  • схема организационной структуры (необходима для понимания структуры организации; описывает формальные отношения между отделами - иерархические и функциональные)
  • принципиальная схема бизнес-процесса (схематическое изображение основных элементов бизнес-процесса)
  • иерархическая схема бизнес-процессов (понимание структуры и связей во всей системе)
  • общий обзор процессов и схема подразделения (описание модели отношений в рамках данного процесса, включая подразделения, конкретных специалистов)
  • общая схема процесса (описание компонентов, входящих в бизнес-процесс - основа для последующей маршрутизации)
  • детальная схема процесса (последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов "UML")
  • схема инструкций (предназначена для сотрудников организации - что должны выполнять и каким правилам следовать)
  • схема управления формами (использование и маршрутизация форм/документов/ в рамках бизнес-процесса - детальное представление действий для каждой формы в хронологическом порядке)
  • схема обращения форм (поток форм/документов/ в соответствии со структурными единицами и отделами)
  • бухгалтерская диаграмма (дает представление о системе обработки данных бухгалтерского учета компании)

1.3.2.4. Уточнение зафиксированной последовательности выполнения бизнес-процессов.

Формализованные данные о последовательности выполнения бизнес-процессов, с указанием соответствующего ему документооборота должны быть согласованы с сотрудниками заказчика. Согласование должно проводится в виде интервью с возможным предварительным представлением материалов по почте.

Полученные уточнения должны быть внесены в описание бизнес-процессов, после чего согласование должно повториться.

1.3.3. Результат.

Положения по бизнес-процессам.

Положение по "родительскому" бизнес-процессу.

Положение по документообороту.

Положение по деятельности Организации.

2. Моделирование.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose.

Детальное моделирование выполняется на языке UML.

2.1.1. Структурное моделирование.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

  • существующая организационная структура;
  • документы и иные сущности используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;
  • структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;
  • диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

2.1.2. Детальное моделирование бизнес-процессов.

Детальное моделирование ключевых бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

  • набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов "как есть";
  • диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;
  • диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации обладающими необходимыми знаниями.

В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто " в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

Приложение 1. Форма запроса данных об общей деятельности организации.

Форма передается для заполнения руководителям подразделений.

Заполнение может выполняться в свободной форме на отдельном листе.

  1. Название подразделения.
  2. Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.).
  3. Какие функции выполняет подразделение (с указанием ответственных).
  4. Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п. поступающие в подразделение, необходимы для его работы.
  5. Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие подразделения, поставщикам клиентам и т.д.
Приложение 2. Форма запроса данных о выполнении бизнес-процессов подразделениями.
1. Название функции: 1. Первоначальные данные или информация, с поступления которых начинается выполнение функции:
2. Документы, отчеты, запросы, справки и т.п. необходимые для выполнения функции. Их источники:
3. Документы, отчеты, справки, формируемые при выполнении функции. Их получатели:
4. Сотрудники организации, а также клиенты, поставщики и иные внешние организации, участвующие в выполнении функции:
5. Материалы и другие материальные ценности, необходимые и потребляемые при выполнении функции:
6. Материалы и другие материальные ценности, получаемые в результате выполнения функции:
7. Степень важности процесса в рамках работы подразделения (А " очень важный, В " средней важности, С " практически неважный)

8. Возникают ли проблемы при выполнении процесса" И если да то каковы они:

  • насколько критичны: кардинально влияют на общую деятельность компании/влияют на функционирование отдела/не значительны,
  • зависят от работы: сотрудников/смежных подразделений/ поставщиков/клиентов,
  • неблагоприятно влияют на: стоимость/время/качество выполнения процесса.

9. Время выполнения процесса:

10. Последовательность действий выполнения процесса.

Приложение 3. Структуры документов, содержащих результаты обследования

Система кодирования и регистрации документов:

  • дата и имя составителя
  • код документа (проект/тема/номер документа в теме/номер версии)
  • регистрационный файл документов проекта

Состав документов Положения по документообороту

Схема документооборота

Номер документа (код) Наименование документа Откуда приходит/ исходит документ Куда уходит Информация, документы, используемые при формировании документа Операции, выполняемые над документом Ответственный за выполнение операций над документом
             

Табель документооборота

Номер документа Наименование документа Тип документа Частота документа за временной период Ответственный за документ (сотрудник или отдел)
    Внутренний/внешний; Входящий/исходящий; транзитный    

Альбом форм документов

Номер формы Наименование формы (классы документов) Поля формы Обязательные для заполнения поля Типовая форма (ссылки на образец и шаблон)
         

Таблица соответствия форм и документов

Номер формы Наименование формы Код документа
     

Графическая схема документооборота

  • составляется в свободной форме
  • должно быть удобочитаемой
  • размещаться на бумаге стандартного размера
  • адаптирована к уровню знаний читателя
  • позволяет получить визуальное представление о схеме потока документов
  • в схемах могут быть представлены картотеки, реестры, компьютерные распечатки и информация на экране

Состав документов Положения по управлению

Должностная инструкция

Организационная единица    
Должность    
Бизнес-процесс    
Функциональные обязанности Входящие документы и информация (где берется/находится) Исходящие документы и информация (куда направляется)
     
Бизнес-процесс    
Функциональные обязанности Входящие документы и информация (где берется/находится) Исходящие документы и информация (куда направляется)
     

Положение по структурному подразделению (данные для разработки)

Номер документа Наименование документа Тип документа Частота появления документа
       
Код бизнес-процесса Основные задачи Взаимодействие (коды структур. подразделений) Способ взаимодействия Коды входящих и исходящих документов Администр. подчиненность (осуществляет контроль)
           

Матрица процесс-отдел

  Процесс 1 Процесс #
Отдел 1 (коды подпроцессов, относящихся к данному отделу/подотделу)  
Отдел #    

Положение по организационной структуре

Графическое представление оргструктуры.

  • составляется в свободной форме
  • должно быть удобочитаемой
  • размещаться на бумаге стандартного размера
  • адаптирована к уровню знаний читателя
  • дает представление о структурных подразделениях и их взаимосвязи
  • позволяет ввести нумерацию структурных подразделений (кодирование)
Название структурного подразделения Руководитель Административная подчиненность (непосредственный вышестоящ. линейный начальник) Функциональная подчиненность
       

Состав документов Регламент бизнес-процессов

Принципиальная схема бизнес-процесса (графич.)

  • составляется в свободной форме
  • должно быть удобочитаемой
  • размещаться на бумаге стандартного размера
  • адаптирована к уровню знаний читателя

Иерархическая схема бизнес-процессов (графич.)

  • основа для описания бизнес-процесса
  • вводит нумерацию бизнес-процессов
  • (составляется в стандарте IDEF0)

Вовлеченность отделов в бизнес процесс (составляется для каждого бизнес-процесса)

  Отдел 1 Отдел #
Подпроцесс 1 (коды вовлечености)  
Подпроцесс #    

Возможные коды:

Коды принадлежности:

  • инициирует
  • выполняет
  • владеет

Коды для управления:

  • управляет
  • выполняет
  • контролирует
  • обслуживает
  • информирует

Контроль

Процесс номер Отдел номер Описание процесса Описание контроля
       

Детальная схема бизнес-процесса

Составляется в соответствии с нотацией IDEF0 и/или UML

Представляет собой последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов.

Система показателей эффективности бизнес-процесса

Код бизнес-процесса Наименование показателя эффективности бизнес-процесса Предварительный (возможный, допустимый) диапазон изменения показателя эффективности бизнес процесса) Формула для расчета (способ получения показателя) Документы, используемые для формирования показателей эффективности бизнес-процесса
         

Возможности для улучшения бизнес-процессов

Код процесса Цель Приоритет Дополнительная информация, необходимая для анализа
       

Классификации бизнес-процессов

По уровню иерархии:

  • Базовые бизнес-процессы - бизнес-процессы первого уровня, дальнейшая композиция которых возможна лишь в терминах "бизнес Компании в целом"
  • Подпроцессы (функции) - бизнес-процессы, которые могут быть подвергнуты композиции

По вкладу в создание основной стоимости:

  • Основные - бизнес-процессы, в рамках которых создается добавленная стоимость (конечная или промежуточная) для продукта, входящего в портфель бизнесов Компании
  • Вспомогательные - бизнес-процессы, поддерживающие основную деятельность Компании, направленные на интеграцию Компании как единого организма

Характеристики бизнес-процесса

  • Входящий массив данных (информация, документы и т.п.) и ресурсов (материальные и нематериальные активы)
  • "Продукт на выходе": что является результатом бизнес-процесса
  • "Хозяин" бизнес-процесса: объект (компания, подразделение, сотрудник), отвечающий за данный бизнес-процесс
  • Ресурсы (материальные и нематериальные активы, кадровые ресурсы), задействованные в реализация процесса
  • Контрольные показатели эффективности бизнес-процесса
  • Механизм реализации

Бизнес-процессы (общие сведения)

  • Основная цель бизнес-процесса " преобразование входа (входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса) в выход, т.е. результат, продукцию процесса.
  • Основной "начинкой" бизнес-процесса является совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма
  • Существуют первичные и вторичные входы процесса. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса на составляющих его подпроцессах.
  • Первичные выход " это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход " это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.
  • Процесс происходит на сам по себе, он управляется и производится конкретным исполнителем или группой.
  • Бизнес-процесс производится для кого-то " тот, кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса.

Качественные параметры бизнес-процесса

  • Результативность - описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики.
  • Эффективность - показывает, как хорошо выполняются процессы.
  • Адаптируемость - свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.
  • Производительность " отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
  • Длительность " время, которое необходимо для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.
  • Стоимость процесса " это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Бизнес-процессы Компании (организации)

  1. Бизнес-процессы развития и совершенствования
  2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности
  3. Бизнес-процессы вспомогательные

 

iteam.ru

5

3.Какие функции выполняет подразделение (с указанием ответственных).

4.Какие входящие документы поступают в подразделение (с других подразделений, других организаций) – их виды, тип документации (например, ОРД), количество в месяц, способы документирования.

5.Какие исходящие документы передаются подразделением в другие подразделения, другие организации – их виды, тип документации (например, ОРД), количество в месяц, способы документирования.

6.Какие внутренние документы формируются в подразделении – их виды, тип документации (например, ОРД), количество в месяц, способы документирования.

1.2.2.2.Составление отчета

Полученные данные о функционировании подразделений должны быть систематизированы и представлены в обобщающем отчете по этапу, который должен содержать следующие разделы:

1.Структура организации

2.Общий перечень бизнес-процессоворганизации

3.Описание деятельности подразделений: - название подразделения;

- документы регламентирующие деятельность; - выполняемые функции; - входящие документы; - исходящие документы;

- внутренние документы; - результаты деятельности подразделения.

1.2.2.3.Подготовка положения о классификации бизнес-процессов–

отражает верхний уровень деления бизнес-процессов.

Все бизнес-процессыорганизации классифицируются на основные, обеспечивающие, развития, управления3.

Основные бизнес-процессы– ориентированы непосредственно на производство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы– вспомогательные бизнеспроцессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающиебизнес-процессыснабжают ресурсами всю деятельность организации.

Бизнес-процессыуправления – этобизнес-процессы,охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнессистемы в целом.

Бизнес-процессыразвития – процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации4.

3Шеер,А.-В.Бизнес-процессы.Основные понятия, теория, методы / А.В. Шеер. – М.:Весть-МетаТехнология,

2005. – С. 97.

studfiles.net

Положение по подведению итогов состояния культуры производства в цехах, на участках и мерах материальной ответственности трудовых коллективов при неудовлетворительных результатах

Согласовано:Утверждаю: Председатель профкома______________П.П. Иванов«___»__________ г.

УТВЕРЖДАЮГенеральный директорОАО «Компания»____________ П.П. Петров

«___»___________ г.

ПОЛОЖЕНИЕпо подведению итогов состояния культуры производствав цехах, на участках и мерах материальной ответственноститрудовых коллективов при неудовлетворительных результатах

Настоящее положение устанавливает единый порядок оценки состояния культуры производства на предприятии, подведения итогов и влияния этих результатов на размеры материального вознаграждения за основные ежемесячные итоги работы цехов, участков, бригад и отдельных работников.

Цель работы

1. Поднять активность и ответственность работников предприятия в части повышения культуры производства, наведения порядка на рабочих местах, участках и закрепленной территории, повысить технологическую дисциплину.2. Организовать систематический контроль за культурой труда и быта.

Порядок проведения контроля состояния культуры производства в подразделениях предприятия

I. Контроль состояния культуры производства осуществляет комиссия в составе:Председателев П.П. — председатель комиссии;Заместителев З.З. — заместитель председателя комиссии;

1-ая группа — осуществляет контроль по основному производствуИванов И.И. — старший группы;Петров П.П. — член группы;Сидоров С.С. — член группы;

2-ая группа — по контролю чистоты и культуры производства вспомогательных службИванченко И.И. — старший группы;Петровченко П.П. — член группы;Сидорченко С.С. — член группы.

II. Комиссии определяют уровень соблюдения технологической дисциплины, чистоты и культуры производства по следующим пунктам:

1. Организация и содержание рабочих мест; соблюдение требований техпроцесса;

Чистота и порядок на рабочих местах;Наличие свободных и безопасных проходов к рабочим местам;Состояние верстаков, шкафов, стеллажей, их покраска;Складирование заготовок и готовой продукции.2. Содержание оборудования:

Состояние окраски и расцветка оборудования;Чистота содержания оборудования3. Содержание оснастки, приспособлений, инструмента и тары:

Состояние окраски тары;Состояние спецодежды;Состояние хранения инструмента.4. Естественное и искусственное освещение:

Соответствие требованиям правил освещенности территории, рабочих мест, пролетов, участков, складов, служебных и бытовых помещений, проездов, проходов к зданиям, отдельным помещениям;Наличие незамененных сгоревших ламп общего освещения и сигнальных ламп, своевременная их утилизация;Содержание, чистота электрораспределительных пусковых устройств и шкафов.5. Служебные и бытовые помещения:

Содержание служебных помещений;Содержание гардеробных, душевых, умывальных комнат, санузлов;Наличие аптечек, санпостов.III. Комиссия в присутствии руководителя проверяет каждое подразделение не реже одного раза в неделю (время произвольное, устанавливается комиссией) и оценивает по критериям, изложенным в таблицах (см. приложения).

Тестирование производственных участков, отдельных рабочих мест по всему производственному циклу производится по показателям в соответствии с таблицей № 1, за исключением участков и рабочих мест ремонтно-механических служб, которые тестируются по показателям, согласно таблицы, и энерго-ремонтные службы оцениваются по показателям, изложенным в таблице.

Результаты еженедельных оценок чистоты и культуры производства старшими групп от комиссии по культуре производства передаются ведущему инженеру по качеству в форме таблиц (см. приложения).Ведущий инженер по качеству на основании этих результатов готовит еженедельно общую информацию директору по технологии и качеству для доклада руководству компании.

По итогам еженедельных проверок чистоты и культуры производства рассчитывается по каждому участку среднемесячный коэффициент (Кч.ср) по формуле:Кч.ср. = Кч.1.+ Кч2 + Кч.3 + Кч.4 / 4

Результаты являются основанием для расчета премии по итогам работы за месяц в соответствии с таблицей (см. приложения) для каждого участка, рабочего места.

Для цеха (службы) среднемесячный коэффициент чистоты и культуры производства определяется как среднеарифметический коэффициент всех участков, входящих в состав цеха и является основанием для расчета премии за месяц руководителям цехов (служб), их заместителей, начальников участков.

IV. По итогам месяца ведущим инженером по качеству оформляется сводная таблица среднемесячного коэффициента по всем участкам и цехам (приложение ) и за подписью председателя комиссии передается в планово-экономический отдел.Сведения используются для расчета премии по основным итогам работы за месяц в соответствии с таблицей (см. приложение).

V. Отдельные работники цехов, не вошедшие в состав участков , предусмотренных структурой цеха, премируются по итогам (Кч.ср.) в целом по цеху.

VI. В примечаниях сводных таблиц указываются персонально замечания по отношению к культуре производства руководителей цехов, служб и самостоятельных участков. Игнорирование работы комиссии руководителями любого уровня дает право комиссии на персональное снижение размера вознаграждения руководителя по культуре производства.

Приложения. Таблицы

oformitely.ru