Цели работы с кадровым резервом предприятия. Кадровый резерв работа с кадровым резервом


методы, организация, оценка :: BusinessMan.ru

Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом – довольно специфические виды управленческой деятельности. Для их осуществления необходимо выбрать способных к продвижению сотрудников и грамотно их подготовить. Рассмотрим далее, как осуществляется формирование кадрового резерва и работа с ним.

Общие сведения

Организация работы по формированию кадрового резерва предполагает несколько этапов. В первую очередь необходимо определить конкретные должности, которые могут быть востребованы, оценить реальную необходимость в них. Важным элементом обеспечения продуктивности развития карьеры служащих выступает знание и применение мотивов, которыми они руководствуются в своей профессиональной деятельности.

Основные понятия

Что такое кадровый резерв? Он представляет собой группу специалистов и руководителей, имеющих способность осуществлять управленческую деятельность. Служащие, которые будут включены в ее состав, должны отвечать требованиям, предъявляемым должностям того или иного ранга. Сотрудники предприятия проходят отбор и целевую систематическую квалификационную подготовку.

Классификация групп

Существует несколько типов резервов. Классификация может проводиться, например, по виду деятельности. По этому критерию выделяют резервы:

  1. Развития. В такую группу входят специалисты и руководители, готовящиеся к деятельности по новым направлениям. Необходимость ее создания может обуславливаться, например, диверсификацией производства, разработкой новых технологий или продукции. Служащие, включенные в эту группу, могут выбрать или руководящую, или профессиональную карьеру.
  2. Функционирования. Деятельность этой группы связана с обеспечением эффективной работы предприятия в будущем. Сотрудники, входящие в нее, ориентированы на развитие руководящих навыков.

В зависимости от времени назначения выделяют резервы:

  • А. В эту группу включены сотрудники, которые выдвигаются на вышестоящие посты в текущем периоде.
  • В. В этой группе присутствуют служащие, выдвижение которых предполагается в ближайшее время (в течение 1-2 лет).

Специфика

План работы кадрового резерва выстраивается с учетом ряда особенностей. Существует несколько факторов, без учета и анализа которых деятельность не принесет ожидаемого результата. В первую очередь во внимание принимается актуальность потребности в замещении должностей. Она должна быть обоснованной и реальной. Немаловажное значение имеет анализ соответствия кандидата типу группы и должности. Еще один принцип работы с кадровым резервом заключается в определении перспективности сотрудника. Перед включением его в состав группы исследуется его ориентация на карьерный рост, стаж, динамичность деятельности, состояние здоровья, возраст. Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом предполагает учет не только общих, но и специальных требований, которым должны соответствовать руководители конкретного отдела, цеха, подразделения. Существенное значение имеют личные качества кандидатов.

Источники

В резерв кадров могут быть включены:

  1. Руководящие сотрудники управленческого аппарата, дочерних предприятий.
  2. Ведущие и главные специалисты.
  3. Молодые сотрудники, которые успешно прошли стажировку.
  4. Специалисты, обладающие соответствующим образованием и положительно себя зарекомендовавшие в производственной деятельности.

Этапы

Рассмотрим особенности технологии работы с кадровым резервом. Результативность деятельности будет зависеть от того, насколько четко будет соблюдаться схема проведения мероприятий. В план работы следует включить:

  1. Анализ целесообразности создания групп.
  2. Составление списка.
  3. Подготовку кандидатов.

Анализ

Работа с кадровым резервом в организации начинается с:

  1. Прогнозирования изменений в структуре аппарата.
  2. Совершенствования системы продвижения сотрудников.
  3. Определения степени насыщенности резервов по отдельным должностям или их группам. В частности, устанавливается количество кандидатур, приходящихся на каждый пост.
  4. Определения степени обеспеченности резервами номенклатурных должностей.

Эти мероприятия позволяют определить потребность в сотрудниках на текущий и предстоящий периоды.

Определение численности

Для оценки оптимального количества кадров в резерве следует установить:

  1. Потребность фирмы в управленческих сотрудниках на ближайшее время или длительный (до 5 лет) период.
  2. Фактическое количество подготовленных групп специалистов на каждом уровне. При этом значения не будет иметь место, где проходил обучение тот или иной сотрудник.
  3. Приблизительный процент выбытия из групп отдельных служащих. Это может обуславливаться, к примеру, невыполнением программы индивидуальной подготовки ввиду выезда в другую местность.
  4. Количество высвобождающихся сотрудников в связи с изменениями в структуре управления руководящего аппарата, которые могут привлекаться к аналогичной деятельности на иных участках предприятия.

Все указанные выше вопросы необходимо решить до того, как будет начато формирование кадрового резерва и работа с ним.

Составление списковметоды работы с кадровым резервом

В ходе этого этапа следует установить:

  1. Кто именно из сотрудников может и должен быть включен в перечни.
  2. Кому из служащих, входящих в списки, следует пройти подготовку.
  3. Какая форма обучения будет применяться к каждому конкретному сотруднику. При решении этого вопроса учитываются индивидуальные особенности служащего, перспективы использования его потенциала на руководящей должности.

Основные приемы

На практике используются следующие методы работы с кадровым резервом:

  1. Анализ сведений, содержащихся в документации. В частности, исследуются отчеты, характеристики, автобиографии, результаты аттестации и пр.
  2. Беседы по специально составленным планам или вопросникам. В ходе такого интервьюирования выявляются мотивы поведения, стремления, потребности сотрудника.
  3. Наблюдение за деятельностью служащего в разных ситуациях и условиях.
  4. Анализ результатов труда. Исследуются показатели производительности, качества выполненной работы, количество выполненных надлежащим образом заданий. Анализ производится за период, наиболее характерный для оценки деятельности руководства.
  5. Сравнение качеств сотрудников с требованиями, предъявляемыми к должностям соответствующего ранга. Под каждый конкретный пост побирается конкретный служащий.

Ключевые факторы

Метод подбора кандидатов по требованиям должности предполагает создание трех типов профессиограмм по всей номенклатуре руководящих постов, критериев качеств и фактографических данных сотрудников. К наиболее весомым факторам, подлежащим учету, относят:

  1. Мотивацию труда. Она предполагает интерес к профессиональным вопросам и творческой деятельности, стремление расширять кругозор, ориентированность на перспективу, достижения, успех, готовность к разным социальным конфликтам в интересах предприятия, к обоснованному риску.
  2. Компетентность и профессионализм. При подборе кандидатов учитывается соответствие возрастному и образовательному цензам, стаж, уровень профподготовки, самостоятельность при принятии и реализации решений, умение вести переговоры и аргументировать свое мнение, отстаивать свою позицию и пр.
  3. Индивидуальные качества и потенциал. Во внимание принимаются такие качества, как внимательность, уровень интеллигентности, коммуникабельность, гибкость, авторитетность, мобильность, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, организаторские способности и так далее.

Основные задачи

На этапе составления списков осуществляется:

  1. Оценка сотрудников.
  2. Сравнение комплекса качеств и требований, необходимых для конкретной должности.
  3. Сопоставление кандидатов на один пост и определение более соответствующего сотрудника.

В результате проведенных мероприятий первоначальный список может быть откорректирован.

Подготовка

Цель работы с кадровым резервом состоит в создании высокопрофессиональной группы специалистов, которые при необходимости займут должности в управленческом аппарате компании. Для ее достижения выбора подходящих сотрудников крайне недостаточно. Работа с кадровым резервом предполагает грамотную их подготовку. Она может осуществляться разными способами. Среди основных следует отметить:

  1. Индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего начальника.
  2. Стажировку в должности. Она может проходить как на своем, так и на любом другом предприятии.
  3. Учебу в институте и посещение курсов в зависимости от должности.

Нюансы

Специалисты, занимающиеся подбором сотрудников, прекрасно знают, как бывает сложно верно определить самое перспективное направление в развитии карьеры. Цель работы с кадровым резервом во многих компаниях достигается путем применения приема "карусели". Он предполагает временную ротацию сотрудников внутри предприятия со сменой подразделений, исполняемых ими функциональных обязанностей, персональной ответственности и полномочий. По такому принципу часто ведется работа с кадровым резервом государственной службы. Такой прием, с одной стороны, позволяет специалисту по персоналу осуществлять наблюдение за сотрудником в ходе решения им разных профессиональных задач и исполнения тех или иных функциональных обязанностей. Вместе с тем сохраняется возможность проведения обратных перестановок без потерь.

Сложности

Проверка правильности формулирования исходных пунктов карьерных программ сотрудников путем наблюдения позволяет создать качественные кадровые резервы. Государственные работы, например, требуют тщательной подготовки специалистов. Поэтому если в программах были допущены ошибки и просчеты, их необходимо выявлять как можно раньше с минимальным ущербом и для самого сотрудника, и для всего органа (предприятия) в целом. Безусловно, без недочетов не обойтись. Однако вполне возможно их минимизировать. Работа с кадровым резервом осложняется также и тем, что каждая компания (структура власти), как, собственно, и человек, - уникальны. Для предприятий не существует единых, общих, универсальных законов построения, функционирования, развития. В этой связи работа с кадровым резервом предполагает учет множества, в том числе и субъективных факторов. Различные обстоятельства влияют на расчет этапов, определение временных рамок, выбор направления развития индивидуальной карьерной программы. Среди объективных факторов, подлежащих учету, следует отметить размер хозяйственной структуры, организационно-управленческой системы предприятия.план работы кадрового резерва

Условия развития

Они формируют конкретную обстановку, в которой будет развиваться карьера сотрудника. К таким объективным условиям относят:

  1. Высшую карьерную точку. Она является той должностной позицией, под которую, собственно, формируется резерв.
  2. Длина карьеры. Она предполагает число должностных позиций, которые находятся на пути от исходной к высшей точке.
  3. Показатель уровня позиции. Он отражает соотношение количества сотрудников, находящихся выше на иерархической лестнице, к числу специалистов, занятых на том же уровне, к которому отнесена текущая должность работника.
  4. Значение потенциала движения. Этот показатель отражает отношение количества вакансий на более высокой ступени иерархии к числу специалистов, занятых на уровне, на котором находится текущая должность сотрудника.

Пояснения

Следует особо подчеркнуть, что под высшей карьерной точкой понимается не высший пост (к примеру, председатель, президент правления или гендиректор). Речь идет конкретно о позиции, под которую создается кадровый резерв. Эффективность работы обеспечивается формированием четких перспектив для сотрудника. Очень важно, чтобы специалист, карьера которого выступает в качестве объекта управления на предприятии, видел не призрачные очертания недостижимого поста, а четкую должностную позицию. Ее замещение в таком случае может стать его перспективой и долгосрочной целью.

Мотивы

Работа с кадровым резервом должна быть актуальной, востребованной, обоснованной. Одним из ключевых элементов, обеспечивающих продуктивность карьерного роста сотрудника, выступает знание и использование его мотивов. К основным из них можно отнести:

  1. Независимость. Она предполагает стремление к автономии в работе и самостоятельности в принятии решений. Такие мотивы особенно свойственны молодым специалистам и имеют место на начальных стадиях развития карьеры.
  2. Профессионализм. Он предполагает стремление стать лучшим в своем деле, получить признание окружающих. Административное повышение и материальные поощрения при этом имеют обычно вторичное значение.
  3. Стабильность. Многие специалисты стремятся занять такое место в структуре предприятия, на котором они могли бы получать постоянный и достаточный заработок.
  4. Социальный статус. К развитию карьеры сотрудников может подталкивать стремление к лидерству, власти.
  5. Творчество. Многие специалисты стремятся к свободному проявлению своих талантов, созданию креативных продуктов.
  6. Соревновательность. Она предполагает желание всегда и во всем превосходить конкурентов.
  7. Благосостояние. Материальная составляющая в работе для многих сотрудников является ключевым фактором, подталкивающим их к достижению карьерных высот.
  8. Здоровье. Многие специалисты стремятся работать в благоприятных условиях, более спокойных, не тяжелых в физическом плане.

Расходная часть

Безусловно, для формирования резерва придется потратить определенные финансовые средства. Единовременные расходы на совершенствование системы управления включают в себя:

  1. Производственные издержки.
  2. Капвложения на внедрение мероприятий.
  3. Сопутствующие расходы на производство и использование продукции, выпущенной после реализации новых программ.

Кроме этого, имеют место расходы на научно-исследовательскую деятельность, разработку планов. При их расчете учитываются:

  1. Число специалистов, привлеченных к отбору и подготовке кадров.
  2. Оплата труда в месяц каждого такого сотрудника.
  3. Количество месяцев работы отдельного специалиста.
  4. Коэффициенты, учитывающие дополнительную оплату труда и отчисления на соцнужды.
  5. Прочие затраты, связанные с составлением и внедрением программы. К ним, например, относят расходы на командировки, разъезды, канцтовары и так далее.

Кроме того, может потребоваться новая оргтехника, средства связи, периферийные устройства, вспомогательное оборудование, производственный инвентарь, строительство/реконструкция производственных помещений. При расчете необходимо учесть и расходы на установку, наладку устройств, прокладку сетей и пр. Переподготовка, повышение квалификации также осуществляется за отдельную плату. В расходы включаются затраты на формирование материально-технической базы:

  1. Сметная стоимость сооружений, в которых будут проводиться занятия, находиться общежитие и его основное оборудование.
  2. Капвложения в транспорт.
  3. Средства для приобретения инвентаря для продолжительного использования.
  4. Стоимость контрольно-обучающей, вычислительной, другой оргтехники.

Следует учесть, что может возникнуть необходимость приобрести новые бланки и иные средства документального оформления, вспомогательные материалы для компьютеров. Текущие расходы на совершенствование системы управления персоналом следует рассчитывать отдельно по каждой статье, изменяющейся ввиду реализации мероприятий. В конце года проводится оценка работы. Кадровый резерв, разумеется, требует определенных временных и финансовых затрат. Однако при грамотном подходе подготовленные специалисты смогут окупить расходы сравнительно быстро.

Заключение

Необходимо еще раз акцентировать внимание на том, что правильная организация мероприятий по созданию кадрового резерва выступает, с одной стороны, в качестве индикатора компетентности управленческого аппарата, с другой, - как залог результативности деятельности предприятия в целом. Понимание реальной возможности продвижения по карьерной лестнице внутри компании стимулирует заинтересованность сотрудников в самосовершенствовании, повышении уровня знаний, личной компетентности, усиливает степень лояльности персонала к руководству, связывая, таким образом, представление специалистов о своих перспективах с нынешним нанимателем. Это, несомненно, благоприятно скажется на текущей работе сотрудников. Понимая и четко видя свои перспективы, люди с большей отдачей работают в организации. Они стремятся проявить себя, ищут нестандартные подходы к деятельности. Предприятие при этом также выигрывает. Повышается производительность, качество продукции. Все сотрудники на всех уровнях работают как единый механизм. Это впоследствии позволит расширить предприятие, открыть дочерние компании, представительства в других регионах или за рубежом. Грамотный подход к организации работы с резервами кадров обеспечит занятость специалистов. При этом каждый сотрудник будет понимать, к чему он стремится.

businessman.ru

42. Работа с кадровым резервом в организации.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва.

1. По виду деятельности:

§   резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

§   резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы.на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:

§   группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

§   группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования резерва:

1)принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1.         Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2.         Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3.         Определение кандидатов в резерв.

4.         Принятие решения о включении в резерв.

5.         Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квали­фикационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие спе­циальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи­зации проводит подготовительную работу по выявлению канди­датов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан­ный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с ре­зервом кадров в организациях создаются постоянно дей­ствующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии долж­ны способствовать качественной подготовке и действенной расста­новке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организа­ции (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как пред­седатель комиссии он отвечает за организацию работы с резер­вом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной орга­низации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои за­седания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас­сматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре­зерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с ру­ководителями структурных подразделений.

studfiles.net

Цели работы с кадровым резервом предприятия



В статье представлены результаты теоретического исследования понятия «кадровый резерв», а также рассмотрены основные научные подходы к созданию кадрового резерва предприятия и основные цели данного направления работы с персоналом.

Ключевые слова:кадровый резерв, управленческий персонал, цели

The article presents the results of theoretical research of the concept «personnel reserve» and also considers main scientific approaches to the creation of a personnel reserve of the enterprise and the main purpose of this area of work with personnel.

Keywords: personnel reserve, management staff, purpose.

Важность работы по управлению кадровым резервом предприятия на сегодняшний день изучена в работах многих исследователей в области управления человеческими ресурсами. Поэтому многие предприятия сегодня идут по пути разработки собственных систем подготовки компетентного управляющего персонала. Не секрет, что достижение стратегических целей предприятия зависит напрямую от уровня квалификации руководящего персонала, так как управленцы — это ключевой ресурс, от которого зависит не только рост и развитие, но и само ее существование [1, 87].

Работа с кадровым резервом предприятия является важной составной частью системы развития персонала. Данный сегмент РП имеет тесную взаимосвязь с другими подсистемами и сегментами системы управления персоналом предприятия.

К определению понятия кадровый резерв в современных литературных источниках существует множество подходов, рассмотрим наиболее популярные из них.

Определения понятия «кадровый резерв»

Автор

Определение

Ключевые слова

Зыков А. А.

Резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Часть персонала

Савина Н. В.

Резерв кадров — это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест.

Часть персонала

Каштанова Е. В.

Кадровый резерв — это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных с список резервирования.

Часть персонала

Кибанов А. Я.

Кадровый резерв — планово подготовленные по научной и практически обоснованной программе кандидаты на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, рациональное их использование.

Часть персонала

Маслов Е. В.

Кадровый резерв — основа служебно-квалификационного продвижения, целью которого является своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы, а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников.

Основа служебных перемещений

Из анализа определений можно сделать вывод о том, что большинство авторов в основу определения понятия «кадровый резерв» закладывают некую часть коллектива или человеческого ресурса предприятия, которая по своим качественным характеристикам подходит для замещения ключевых должностей, а именно: имеет планомерную подготовку, необходимую для замещения той или иной должности, обладает нужными личностными качествами, уровнем мотивации и личностной активности. Однако на практике кадровый резерв составляют не только сотрудники предприятия, но и так называемые «внешние соискатели», то есть работники других организаций, которые в перспективе могли бы заместить ключевые позиции.

Какова же необходимость в создании кадрового резерва на предприятии? Современные авторы, исследующие подходы к формированию кадрового резерва, приводят различные формулировки цели создания резерва кадров.

Основная сложность самостоятельного выращивания силами предприятия компетентных управленцев состоит в том, что теоретические и методологические проблемы в этой области на сегодняшний день остаются мало проработанными. Большинство научных работ в части методологии развития персонала ориентировано на поиск организационных форм обучения и выбор методов подготовки персонала. При этом мало исследованы вопросы теоретико-методологических основ управления подготовкой собственных компетентных управленцев, их карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления сменяемостью и преемственностью руководителей.

Сегодня на рынке труда просматривается недостаток профессиональных, компетентных руководителей всех уровней. Этот факт вызван множеством причин: стремительный рост предприятий, весомая доля руководителей пенсионного возраста, хэдхантинг, сложности поиска и найма «качественных» работников, и, несомненно, отсутствие действенных систем подготовки кадрового резерва.

В современных условиях нарастающих препятствий рынка труда (ухудшение демографической картины, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, несоответствие качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей как в количественном, так и в качественном отношении), на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного управленческого состава.

Наиболее оптимальным решением проблемы нехватки на рынке труда готовых руководителей выступает создание системы подготовки собственного кадрового резерва управленцев. Положительные моменты развития и продвижения именно собственных сотрудников, а также методологическая база управления преемственностью руководителей широко рассмотрены в работах А. Я. Кибанова, В. В. Травина, Ю. Г. Одегова, С. В. Шекшни, С. И. Сотниковой и др.

Проблема дисбаланса спроса и предложения талантливых менеджеров в современном деловом мире рассмотрена в работе Т. В. Зайцевой [8] как одна из наиболее острых в сфере управления человеческими ресурсами предприятия. Автором отмечается недостаток людей, имеющих необходимую квалификацию для занятия важных руководящих должностей. Большинству промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности и удовлетворения тем самым мотивационных потребностей в самовыражении.

На сегодняшний день на предприятии система управления кадровым резервом представляет собой систему специализированной деятельности службы персонала. Целесообразно организовывать ее на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике. Формирование собственной системы управления кадровым резервом требует разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создания нормативной документации, внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного сопровождения. Исследователи и практики в области управления человеческими ресурсами разработали структурированную идеологию управления кадровым резервом, переплетая управление преемственностью руководителей со стратегией развития кадрового потенциала предприятий. Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы.

Современные теоретики и практики, рассматривающие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки. В работе В. В. Травина и В. А. Дятлова [2, 12] отмечено, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности». В работе [3, 95] этих же авторов определено, что «работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры». Ю. Г. Одегов в качестве цели работы по управлению кадровым резервом [4, 848] рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала» и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями». А. Я. Кибанов определяет цель резерва [5, 220] как «подготовку кандидатов на плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления». В работе Е. В. Маслова формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения [9, 212], целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников. Авторы [10, 512] определяют цель кадрового резерва как прогнозирование персональных продвижений работников, их последовательность и комплекс сопутствующих им мероприятий. Кадровый резерв для замещения вакантных должностей создается для искусственного «выращивания» руководителей и обеспечения естественного процесса их движения по ступенькам карьерной лестницы [11, 282]. При этом В. Р. Веснин предлагает решение следующих задач: выявление и изучение сотрудников для занятия управленческих должностей; подготовка и воспитание руководителей; обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства; минимизация элементов случайности в кадровой работе. С. В. Шекшня [5, 182] определяет цель планомерной работы с резервом руководителей на примере полученной отдачи от вложений времени и средств в эту работу в компаниях «Дженерал Электрик», «Макдоналдс», «Хьюлет Паккард» в виде безболезненной смены поколений руководителей, сохранения традиций организации и привнесения свежих взглядов, что обуславливает успех рассматриваемых организаций. Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой. Так, например, авторы [12, 321] утверждают, что «планирование и развитие карьеры необходимо для постоянной эволюции рабочей силы и для успеха как организации, так и сотрудников». М. Армстронг [13, 518] определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей». Авторы [14, 188] предлагают при определении целей управления профессиональной карьерой выделить ее организационную и персональную составляющие. При этом целями организации являются:

– эффективное использование персонала для достижения целей организации;

– своевременное обеспечение организации необходимым персоналом требуемого количества и качества;

– создание эффективных стимулов для мотивации и развития персонала;

– обеспечение стабильности состава персонала за счет повышения мотивации и лояльности сотрудников, которые связывают свою деятельность с данной организацией, что снижает текучесть кадров.

У работников же к первостепенным целям можно отнести:

– достижение высокого социального и профессионального статуса, а соответственно высокую оплату труда;

– повышение удовлетворенности в части профессиональной деятельностью за счет получения интересной работы;

– повышение собственной конкурентоспособности на рынке труда за счет профессионального саморазвития, получения опыта и увеличение собственной ценности рынке труда.

Необходимо отметить, что в исследованиях современных теоретиков и специалистов по управлению персоналом тесно переплетены понятия «служебно-профессиональное продвижение», «управление деловой карьерой» и «кадровый резерв», что возможно объяснить единой областью определения данных направлений деятельности службы управления персоналом. При этом слабо выделены основные цели и задачи, касающееся непосредственно управления кадровым резервом руководителей, что вызывает сложности при практическом построении системы управления кадровым резервом на предприятиях.

Определение цели управления кадровым резервом управленцев зависит от этапа развития данного сегмента работы службы персонала предприятия. Анализ систем управления кадровым резервом позволил определить следующие цели:

  1. Наличие кадрового резерва управленцев на предприятии. Данная цель является актуальной, когда предприятие не ведет работа по формированию и развитию собственного кадрового резерва.
  2. Наличие качественного резерва управленцев. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» [15] идут по пути создания собственного кадрового резерва. Но в реальности зачастую оказывается, что служба персонала просто идет по пути модной тенденции, то есть кадровый резерв существует формально, а его качество оставляет желать лучшего.
  3. Назначение на вакантные руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда вышеуказанные цели уже достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв на предприятии есть, а так же существуют программы подготовки резервистов, но при появлении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва.
  4. Управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода.

Анализ теоретических исследований в области управления кадровым резервом позволяет сделать следующие выводы:

  1. Методология управления кадровым резервом в современной литературе достаточно проработана, однако, на практике не наблюдается четкого определения цели данного направления деятельности в работе с персоналом.
  2. Отсутствует единый подход к определению предназначения системы управления кадровым резервом управленцев.
  3. Не существует унифицированной, единой формулировки цели данного направления работы с персоналом предприятия, что служит потребностью для дальнейшего проведения исследований вопросов практического предназначения формирования и развития кадрового резерва.
  4. Большинство современных исследователей сходятся во мнении, что основная цель формирования резерва кадров — своевременное замещение ключевых должностей предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и профессионально значимыми качествами.
Литература:
  1. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: «Инфра-М», 2001.- 304 с.
  2. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995.- 176 с. 3.
  3. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: «Дело», 2002.- 272 с.
  4. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: «Академический проект», 2005.- 1088 с.
  5. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: «Инфра-М», 2002.- 304 с.
  6. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез», 2002. 368 с.
  7. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: «Инфра-М», 2001. 408 с.
  8. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «Форум», «Инфра-М», 2006. 336 с.
  9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. М.: «Инфра-М»; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. 312 с.
  10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: «Инфра-М», 2005. 716 с.
  11. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2008. 688 с.
  12. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб: ИД «Нева», 2004. 640 с.
  13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд-е / Под ред. С. К. Мордовина. СПб: «Питер», 2004. 832 с.: ил. (Серия «Классика МВА»)
  14. Кулаков С. М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината. Новокузнецк: СибГИУ, 2007. 221

Основные термины (генерируются автоматически): кадровый резерв, работа, часть персонала, должность, рынок труда, собственный кадровый резерв, область управления, кадровый резерв управленцев, кадровый резерв предприятия, автор.

moluch.ru

Организация работы с кадровым резервом 2018

Сегодня, при глобальном дефиците квалифицированных специалистов, формирование и организация работы с кадровым резервом как никогда актуальна для работодателя. Он позволяет, например, оперативно найти замену в случае болезни, отпуска, командировки или увольнения основного работника. Это одна из самых важных технологий управления персоналом, ведь «текучку» нужно максимально прогнозировать, чтобы усилить кадровый потенциал предприятия и обеспечения его кадрами.

Сущность и цели работы кадрового резерва

Сначала определяется нормативно правовая база, выявляется цель, определяются принципы, критерии и система оценки кандидата, обязанности ответственных лиц.

Какими актами регулируется работа с кадровым резервом? Основная нормативно правовая база работы с кадровым резервом — Указ Президента РФ от 01.03.2017 №96. Также работодателем могут быть приняты локальные положения.

К основном целям относятся:

  • выявление потенциала персонала;
  • перспектива закрытия имеющихся вакансий;
  • повышение эффективности рабочего процесса за счет его непрерывности;
  • поднятие престижа предприятия на рынке труда, т.к. оно может подготовить руководителей и специалистов не только для себя, но и для других бюджетных организаций и госструктур.

Принципы работы с кадровым резервом

Принципами являются:

  • подбор кандидатов на выдвижение с учетом их личностных качеств;
  • преодоление возрастного и образовательного ценза;
  • подбор не менее двух кандидатов на каждую вакантную должность;
  • принцип поиска на основе широкой гласности.

При этом могут приниматься как непосредственно работники, так и люди «со стороны».

Методы подбора кандидатов

Существует два основных метода обеспечения предприятия кадрами: за счет внутренних резервов и привлечения ресурса извне.

Оба подхода направлены на минимизацию риска от ухода ключевых сотрудников; максимально задействовать внутренний кадровый ресурс и мотивировать перспективных сотрудников.

Если система управления хорошо отлажена, то такой инструмент будет постоянным источником кадров.

Основные формы работы с кадровым резервом — воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве.

  • привлечение к деятельности по улучшению производства;
  • изучение опыта других предприятий;
  • обучение вновь принятых руководителей более опытными;
  • частие в семинарах, совещаниях, выступлениях с докладами.

Этапы формирования

Выделяют следующие этапы работы с кадровым резервом:

  1. Поиск кандидатов, на основе представленных документов, непосредственно собеседования, оценки результатов трудовой деятельности, проверки соответствия заявленных качеств предъявляемым требованиям и пр. Более перспективными считаются заинтересованные в карьерном росте, лучше профессионально подготовленные.
  2. Оценка профессиональных знаний, навыков и опыта соискателя. Часто проводится в виде аттестации. Учитывается компетенция, ориентированность на перспективу, готовность к решению конфликтов и обоснованному риску, организаторские и управленческие способности, личные качества и потенциальные возможности соискателя.
  3. Формирование списков по результатам оценки и сравнения кандидатов. Резерв бывает оперативный (зачисляются соискатели, готовые приступить к работе немедленно, или в ближайшее время) и стратегический (для должностей, которые станут вакантными в ближайшее время).

Отбор и подготовка кандидатов

Отбор кандидатов начинается с заполнения анкеты. Из них формируется состав участников для проведения оценки: группового или индивидуального интервью (собеседования). По итогам отбора кандидат может быть выдвинут в запасной состав на одну или несколько должностей. После этого можно приступить к обучению, чтобы в случае появления открытой вакансии, данное лицо могло эту позицию сразу закрыть. По результатам составляются индивидуальные планы обучения, с указанием мероприятия, направленных на развитие качеств, необходимых для успешной работы в должности. Могут быть предусмотрены стажировки, для приобретения соответствующего опыта или повышение квалификации в соответствии с выбранной специализацией.

Организация конкурсов на замещение должностей

Информация о конкурсе на вакантную замещаемую должность является открытой, находится в общем доступе, как для работников предприятия, так и для всех желающих и заинтересованных лиц. О проведении конкурса издается соответствующее распоряжение, которое размещается на таком носителе, где потенциальный кандидат может его увидеть (например, на официальном сайте в интернете).

gosuchetnik.ru

Этапы, формы и организация работы с кадровым резервом 2018

Этапы работы с кадровым резервом

Коротко этапы можно представить следующим образом.

  1. Выявление потребности и составление модели компетенций специалистов, для которых будет формироваться КР.
  2. Сбор заявок и рекомендаций в КР.
  3. Оценка кандидатов на соответствие существующим критериям.
  4. Формирование КР.
  5. Подготовка, обучение участников КР.
  6. Оценка прогресса в подготовке к назначению на должность, коррекция состава КР.
  7. Назначение на должность.

Принципы организации КР

За организацию КР обычно отвечают такие структурные подразделения организации, как внутренний учебный центр, ассесмент-центр, отдел развития персонала или HR-отдел. Специалисты этих отделов и выбирают методы работы, а затем придают им нормативный «вес», утверждая приказом руководителя.

Чаще всего кадровики озабочены созданием КР руководителей, так как процедуры найма на руководящие позиции обычно трудны, а результат трудно прогнозируем. Создавая КР руководителей, они получают возможность избежать стрессовых ситуаций, а также сохранить установленные в компании подходы к управлению. Таким образом происходит вертикальное перемещение сотрудников.

Реже, но все же встречается и другой тип формирования КР — горизонтальный. В этом случае у ответственных за КР аккумулируются данные о сотрудниках, которые не стремятся к повышению, но заинтересованы в смене вида деятельности.

Формы работы с кадровым резервом

Задачами внутреннего рекрутинга и формирования КР являются:

  • Выявление внутреннего потенциала сотрудников (путем проведения аттестации, оценки, интервьюирования, консультаций с руководителями среднего звена)
  • Развитие, обучение, переобучение, повышение квалификации специалистов, вошедших в КР, — для того чтобы они приобрели недостающие компетенции
  • Оценка приобретения компетенций, обязательных для желаемой позиции или должности, готовности к переводу.

Кроме того, КР может пополняться за счет внешних источников. Для этого специалист по подбору изучает резюме, представленные на сайтах по поиску работы, присланные кандидатами самостоятельно, принимают участие в профильных конференциях и семинарах, профессиональных группах в социальных сетях — и находя достойных кандидатов, обращается к ним с предложением войти в КР. К сожалению, на практике эффективность внешнего источника оказывается низка, потому что нужный специалист вряд ли будет ждать, когда откроется вакансия. Однако при планомерной работе такая тактика может принести хорошие плоды (к ней часто прибегают высокотехнологичные компании, формируя пул редких специалистов, которые могут потребоваться в будущем).

Какими актами регулируется работа с кадровым резервом на предприятии

Применительно к созданию КР это могут быть:

Образцы всех этих документов вы можете скачать по ссылкам.

Трудовой кодекс не регулирует вопросы формирования КР и не требует наличия этих актов. Однако если на предприятии КР создается — как минимум Положение о КР должно быть: его обязательно проверит представитель Инспекции по труду, если кто-то из работников будет недоволен, например, тем, что его не включили в КР, и пожалуется на ущемление своих прав.

clubtk.ru

50. Этапы работы с кадровым резервом

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

1.Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

-спрогнозировать изменение структуры аппарата;

-усовершенствовать продвижение работников по службе;

-определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

-определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей.

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

-категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

-возможность подбора заместителей группы руководителей;

-персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

2.Формирование и составление списка резерва включает:

-формирование списка кандидатов в резерв;

-создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

-кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

-кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

-какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы: анализ документальных данных, интервью, наблюдение за поведением работника в различных ситуациях, оценка результатов трудовой деятельности. Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются: мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности

3.Подготовка кандидатов. Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

-индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

-стажировка в должности на своем и другом предприятии;

-учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

-Общая программа включает теоретическую подготовку;

-Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям;

-Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

51. Современные технологии работы с кадровым резервом

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

1.Коучинг-это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

Целью коучинга как метода развития является помощь сотруднику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи.

Особенностью коучинга является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно является ведущим экспертом в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей. Для развития управленческого кадрового резерва используется как индивидуальный, так и групповой коучинг.

2.Менторинг-реализует жесткий, авторитарный стиль взаимодействия специалиста с одаренной личностью, рекомендации которого обязательны к выполнению. Специалисты помогают сотруднику эффективно справляться с возникающими проблемами и достигать поставленных целей. Они берут на себя решение внешних проблем или отвлекающих факторов, оценивают социальные потребности сотрудника и изыскивают ресурсы для решения возникающих проблем .

Основная задача-поддерживая мотивацию, довести личность в его развитии до такого этапа, на котором она сможет самостоятельно и с полной ответственностью решать стоящие перед ней задачи и добиваться при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. От коучинга менторинг отличает то, что у «старшего» есть решения и установки «делай, как я» для «младшего», ментор, как правило- это внутренний сотрудник организации.

3. Баддинг-поддержка, помощь сотрудников друг другу для достижения производственных целей. Баддинг основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи.

От наставничества или коучинга баддинг отличает то, что участники абсолютно равноправны-совет, информация или обратная связь дается в двухстороннем порядке, нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного».

4. Job Shadowing (рабочая тень» /«бытие тенью») на данный период времени является наиболее популярным методом обучения персонала за рубежом. Суть его заключается в том, что обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как тень, в течение одного или трех рабочих дней. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими специалистами, а также получать информацию об особенностях той или иной должности.

5. Counselling(Консультирование)-получение консультации от приглашенного работником специалиста для решения конкретных личных проблем. Таким образом, консультирование работника по его запросу проводит внутренний или внешний консультант

Консультирование может быть карьерным или личностным, реже профессиональным. Отличие консультирования в том, что сотрудник является клиентом консультанта и не обязан реализовывать полученные знания или возможности. Отличие взаимного консультирования от buddying заключается в решении, как правило, личных, а не производственных проблем.

6. Супервизия-это профессиональное консультирование и анализ как целесообразности и качества использования практических подходов и методов консультирования, так и отношений, возникающих между клиентом и консультантом, т.е. один из методов теоретического и практического повышения квалификации специалистов в области консультирования.

Супервизия предназначена для специалистов, которые хотят получить обратную связь о своей работе, разобрать типичные ошибки и найти ответы на свои вопросы, увидеть свои точки роста.

7. Обучение действием- решение реальных проблем компании, не имеющих однозначного решения в ходе обучения.

Характеристикой метода считается то, что участники сразу решают свои актуальные задачи с помощью необходимых знаний. В связи с этим возникает ряд преимуществ. Участникам не приходится переносить знания и умения, полученные в учебных условиях на реальную ситуацию. Кроме того, происходит одновременное усвоение новых знаний и решение значимых задач.

studfiles.net

Работа с кадровым резервом

При подборе кадров большое психологическое значение имеет процесс выдвижения резерва будущих руководителей. Работа с кадровым резервом имеет ряд психологических трудностей при непосредственном формирования резерва, часто приводящим к ошибочному выводу, следует отнести следующие: выбор опорных свойств и качеств, на которые приходится ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспективе; определение процедур формирования резерва; психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение. Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой их к будущей специальности. Однако бывают случаи формального подхода к этим операциям. Примером может служить сохранение в списках кандидатов на выдвижение людей, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные и нравственные проступки. Во избежание этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет опорных качеств, на базе которых следует развивать другие, профессионально важные. К ним следует отнести: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, т.е. отношение к новой технологии, технике, к организаторской деятельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, проявляющихся наилучшим образом в налаживании совместной деятельности людей. Такая система учета опорных качеств может быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резерва должны быть гласными, доступными не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата. Мнение коллектива является важнейшим источником информации о личности при ее выдвижении в резерв, так как оно концентрирует наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми сотрудниками, о моральной стороне поведения, т.е. ту информацию, которую руководителю порой трудно получить в результате непосредственных наблюдений.

Особенно необходимо выделить два аспекта коллективного мнения: прогностический и стимулирующий.

Прогностический аспект вытекает из оценки коллективом организационно-хозяйственной, социальной, кадровой ситуации. Важно не только фиксировать сложившуюся ситуацию, ее проблемы, трудности, но и осмысленно посмотреть на завтрашний день, т. е. поработать на перспективу, а для решения этой задачи необходимо подбирать резерв кадров, способных работать, прогнозировать развитие коллектива на ближайшую перспективу.

Стимулирующий аспект коллективного мнения связан с заданием свойств, черт и качеств руководителей или высококвалифицированных специалистов, требуемых в связи с задачами, поставленными на перспективу.

При формировании резерва важно ориентироваться не только на людей, занимающих руководящие должности, но и на возможных претендентов на управленческую деятельность. Можно условно выделить оперативную и долговременную подготовку резерва. Особенно важна вторая форма подготовки.

Работа с кадровым резервом, в частности подготовка руководителей включает ряд уровней:Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей или зачисляются в резерв и дри появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена осуществляется на конкурсной основе. Им занимается специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

При формировании целостного образа личности руководителя нередко допускаются ошибки, связанные с неправильной интерпретацией эмпирического материала, характеризующего поведение и деятельность.

Например, общепринятыми профессионально значимыми качествами личности руководителя, определяющими успех любой деятельности, считаются требовательность, деловитость, дисциплинированность, инициативность, ответственность. Но как отличить требовательность от самодурства, деловитость от делячества, инициативность от импульсивности, ответственность от непомерного мнения о самом себе и принижении роли других работников? Здесь необходимы высокая компетентность, объективность, принципиальность, позволяющие выработать наиболее эффективные методы изучения, а соответственно, и оценки личности работника.

К числу наиболее результативных методов изучения личности можно отнести, по нашему мнению, следующие: изучение жизненного пути личности; изучение мнения коллектива, в котором работает данная личность; изучение ближайшего окружения личности; специальное помещение личности в ситуации, наиболее подходящие для проявления профессионально важных качеств и свойств; изучение высказываний личности о собственной роли в делах, которые выполнялись коллективом. Жизненный путь личности следует изучать не только по анкете или автобиографии, но также в процессе общения, при деловых встречах, совместной работе.

Процесс изучения личности можно разбить на два основных этапа: первый этап — выполнение в течение некоторого времени совместной работы. При этом желательно, чтобы изучаемый имел возможность проявить инициативу, оспаривать мнение руководителя и вообще работать с увлечением. На этом этапе должна установиться позитивная эмоциональная привязанность, т. е. должно сформироваться представление о вышестоящем руководителе как о человеке серьезном, откровенном, внимательном. Вместе с тем возможна и отрицательная «привязанность» и адекватная этому оценка руководителя. Этап второй — постепенное расширение круга вопросов, являющихся предметом общения. Сначала это могут быть вопросы работы, потом вопросы отношений и, наконец, вопросы личных переживаний и планов.

В ходе изучения жизненного пути личности лучше при держиваться проблемной методики, в основе которой лежит изучение какого-либо жизненного периода или жизненной ситуации. Ранее перечисленные методы изучения личности, такие как изучение мнения коллектива, ближайшего окружения, специально созданной искусственной ситуации, дают возможность для составления дополнительной, разноплановой характеристики, т. е. более полного, масштабного представления личности руководителя.

Конечно, подобрать руководителя, который идемльно соответствовал бы всем условиям, характеризующим состояние коллектива, невозможно. Поэтому важно, чтобы подбирался руководитель с определенным складом личностных черт и деловых качеств, соответствующих определяющим чертам коллектива, делать упор при этом на кандидатуру руководителя, умеющего работать с людьми, решать вопросы развития коллектива, т. е. того руководителя, у которого управленческий диапазон (зона успешности) шире, чем у руководителя, ориентированного на задачи сугубо технические или экономические.

Управленческая триада (изучаемый руководитель, его вышестоящий и нижестоящие руководители) является основой психологической совместимости членов коллектива, как руководителей разных рангов, так и подчиненных. От степени взаимного соответствия людей, другими словами, от психологической совместимости, во многом зависит, как известно, стабильность, развитие, зрелость, прогресс любого коллектива, социальной группы, да пожалуй, и общества в целом.

Представляет интерес система подбора кадров в Японии — это один из важнейших факторов, активно влияющий на технический и социально-экономический прогресс.

Как правило, на руководящую работу в фирмы Японии с улицы людей не принимают.

Кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит на 2-м или 3-м курсе. Стараются найти молодых людей, проявляющих определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях: во-первых, это стажировка, во-вторых, это дает возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» — это нечто вроде нашего наставника, но с более широкими полномочиями. «Крестный отец» — это обычный менеджер среднего звена управления. Он должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный, — это обязательное условие.

«Крестный отец» помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешить возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, планы молодого человека, его хобби. Знает о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крестного отца» является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет. Если молодого специалиста назначили мастером в цех, то он должен отработать в этой должности время, установленное в фирме, допустим, 4 года.

Только после этого при наличии руководящих способностей может произойти дальнейшее продвижение по службе и только на следующую ступень. Никаких перескакиваний через ступень, независимо от знаний и успехов в работе.

Те, кто поднялся в фирме до первой или второй роли, — это люди, прекрасно знающие специфику производства, его особенности. Они физически ощущают каждый участок работы. С ними легко находит общий язык работающий персонал.

Есть и еще одна важная особенность. В японских фирмах все работники продвигаются по службе. Одни по вертикали — это те, кто обладает руководящими способностями, а другие — по горизонтали. Это называется ранговым продвижением по службе. В последнем случае такое продвижение связано с повышением ранга и, соответственно, заработной платы и получением различных льгот.

Таким образом, обе системы престижны. Независимо от системы продвижения действуют льготы — нет зависти, нет склок, нет недовольных. Перспектива есть у всех.

Обучению работников, впервые выдвигаемых в руководящие звенья, в западных странах придается большое значение. Подавляющее большинство управляющих низшего звена обучаются на внутрифирменных курсах. Большинство курсов повышения квалификации на этом уровне знакомят работника с новыми для него функциями, помогают ему понять цели и политику компании, заставляют его действовать с точки зрения интересов корпорации.

Низший уровень управления — именно то звено, где происходит постоянный контакт с рабочими и служащими. Исследования показали, что, в частности, в автомобильных компаниях на сборочных линиях 90% рабочего времени мастера занимает общение с рабочими — это осуществление контроля, консультации, практическая помощь, разрешение конфликтных ситуаций, и т.п.

Поэтому одним из важнейших предметов является изучение методов работы с людьми, в том числе теория и методы «человеческих отношений». Курсы могут включать в себя вопросы изучения экономики, умения работать с деловой корреспонденцией, умения кратко излагать свои мысли на бумаге и при контактах с высшим руководством, и т. д.

В настоящее время в фирмах западных стран практикуется ансамблевая система подготовки, которая заключается в том, что в одной группе могут заниматься менеджеры разных уровней управления. Такая система подготовки связана с тем, что, например, при индивидуальном направлении на учебу, начальник цеха получил знания и навыки, но его необученные подчиненные и его начальник этого не понимают, его инновацию не поддерживают, а то и просто противодействуют.

Ансамблевая система принесла определенные результаты.

Во многих фирмах работа с кадровым резервом при подготовке персонала поставлена так, что для каждого ответственного руководителя всегда имеется в качестве замены два человека — один достаточно квалифицированный, чтобы немедленно приступить к работе, если это понадобится, и другой, который будет подготовлен в течение ближайших двух лет.

psyera.ru