Поиск и привлечение "пассивных кандидатов" на должность. Источники привлечения кандидатов на вакантную должность


4.2. Привлечение кандидатов в организацию

Наем и отбор персонала в организацию решают задачу, стоящую перед любым предприятием - удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

При этом всегда возникает вопрос: где искать кандидатов, удовлетворяющих необходимым требованиям и обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией?

Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешний и внутренний, в зависимости от того, какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей - это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так, мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным методом как в России, так и за рубежом является ротация кадров.

Ротация - это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время.

К внешним источникам относятся следующие.

Центры (службы) занятости, которые предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ЭВМ, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.

Кадровые (рекрутинговые) агентства. Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет "гарантию" на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предлагает новых работников бесплатно. Но как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и в то же время отсутствуют финансовые средства для найма через кадровые агентства.

Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как "Из рук в руки", "Работа для Вас" и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.

В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в Интернете, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривая резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность. В нем объявляется, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может послужить на руку конкурентам. Обычно пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.

Наиболее распространенными сайтами, с помощью которых производится поиск персонала в России, являются www.job.ru; www.superjob.ru; www.e-xecutive.ru; www.hrm.ru.

И внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.

Приведем некоторые из них в качестве сводной таблицы.

Таблица 2.1

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников

привлечения персонала

Источники

Преимущества

Недостатки

1

2

3

Внутренние

Возможности для продвижения по служебной лестнице для сотрудников

Ограниченные возможности в подборе персонала

Повышение мотива причастности к организации

Возможность возникновения конфликтных ситуаций в процессе конкурсного отбора между сотрудниками компании

Улучшение социально- психологического климата в коллективе

Возможность возникновения неформальных отношений - "семейственности" при решении деловых вопросов между бывшими коллегами, один из которых стал руководителем

Сохранение уровня заработной платы по сравнению с требованиями рынка труда, который подвержен изменениям

Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность

Снижение затрат на подбор, наем и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров

Неудовлетворение до конца потребности в кадрах только путем перевода или ротации

Не требуется длительная адаптация персонала

Переподготовка или повышение квалификации персонала на новую должность требует дополнительных временных и финансовых затрат

Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом

Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за лояльности их компании (большой стаж работы в данной организации)

Внешние

Более широкие возможности выбора из возможно большего числа кандидатов

Увеличение затрат на привлечение кандидатов

Появление новых идей с приходом новых людей, способствующих развитию организации

Увеличение процесса адаптации новых сотрудников с возможным ростом конфликтных ситуаций

Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах как в качественном, так и в количественном плане

Ухудшение социально- психологического климата в организации среди "старожилов" компании

Снижение риска возникновения интриг среди коллектива, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным

Снижение возможностей для профессионального и должностного роста сотрудников

Новые работники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы

Снижение эффективности межличностных коммуникаций в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации

Недостаточные знания о специфике работы организации у новых сотрудников

Итак, подведем некоторые итоги. Из приведенной таблицы видно, что использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры, как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании; кроме этого, временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические - для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом.

Использование аутсорсинга и аутстаффинга в подборе персонала.

Использование аутсорсинга (outsourcing - привлечение внешних ресурсов для решения специализированных задач) становится повседневной бизнес-практикой для большинства современных отечественных компаний.

В мировом масштабе аутсорсинг применяется как средство повышения финансовой мощности и конкурентоспособности компаний. Число компаний, пользующихся данными услугами и понимающих в этом свою выгоду по конкурентоспособности, постоянно увеличивается. Компаниям стало нецелесообразно полностью и при этом максимально эффективно обеспечивать свою деятельность путем использования внутренних ресурсов. Поэтому часть функций перекладывается на аутсорсинговые компании.

Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению широкого спектра услуг на данном рынке. Основными из них стали услуги в информационных технологиях, кадровых вопросах и бухгалтерии.

Аутстаффинг (outstaffing) - услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. Компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Сотрудники, которые выводятся за штат, продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер.

Выведение персонала за штат компании стало решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка. Сначала данную услугу предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.

Необходимо отметить общие для всех очевидные преимущества применения аутстаффинга:

- снижение числа сотрудников в штатном расписании позволяет уменьшать прямые расходы предприятия;

- приобретение дополнительного времени для освоения и применения отделами персонала новейших методик обучения и управления персоналом;

- значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников;

- снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

- возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления;

- возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие <1>.

--------------------------------

<1> Особенности российского рынка аутстаффинга. Перспективы развития. - www.hrm.ru.

studfiles.net

29. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольне­ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков кон­трактов, изменений направлений и характера производствен­ной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала,, должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избыткаЗадача

службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение ор­ганизации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма...;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники — это люди, работающие в организа­ции. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появле­нии вакансий в аппарате управления принято вначале объяв­лять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результа­тов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со сторо­ны.

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны

-Внутренний конкурс(Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.)

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис­пользовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Воз­можны следующие варианты перемещений руководителей:

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа­листы, с которыми подобные встречи еще предстоят

Центры занятости.

Агентства по найму (кадровые агентства)

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. 

31. Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факто­ры двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает со­трудников служб управления персоналом быть очень изобрета­тельными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплек­тования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессио­нальных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Страте­гию деятельности подобных объединений, их традиции и при­оритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для созда­ния и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представ­ляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, тре­буются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертыва­ние крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей прин­цип децентрализации показывает, что этим предприятиям тре­буется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,

• степень вредности работы для здоровья,

• месторасположение рабочих мест,

• продолжительность и структурированность работы,

• взаимодействие с другими людьми во время работы,

• степень свободы при решении задач,

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания со­трудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, спо­собствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Резюме

1. Кадровая политика организации направлена на приведение кад­рового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культу­ры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая поли­тика.

3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в ор­ганизации также определяют тип кадровой политики.

4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо раз­работать представление о целях, нормах и способах осуществления кад­ровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

studfiles.net

Отбор кандидатов на вакантную должность. Методики, используемые при отборе.

  1. Цель первичного отбора – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

  2. Предварительная отборочная беседа (Собеседование с сотрудниками отдела УП). Цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется: - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата), - будет ли кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата)

  3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое: 1) отсев менее подходящих кандидатов, выявление факторов, требующих пристального изучения на последующих этапах; 2) определение источников получения необходимой информации.

Одной из задач анкетирования является определение личностных качеств и обстоятельств, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

  1. Беседа по найму.

Существуют несколько видов беседы по найму: 1) проводимые по схеме; 2) слабо формализованные; 3) выполняемые не по схеме. Важно не допустить распространенной ошибки – делать выводы о заявителе по первому впечатлению.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

а) подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

б) типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

в) сущности конкретной ситуации.

4. Освидетельствование профессиональной пригодности.

  1. Тестирование.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий не предлагаемом месте.

6. Проверка рекомендаций и послужного списка: рекомендации, отзывы, дипломы и награждения (кем подтверждено)

7. Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Этапы отбора:

  1. Первичный отбор

  2. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов

  3. Справки о кандидате

  4. Собеседование с руководителем подразделения

  5. Испытательный срок

  6. Решение о найме

  1. Цель первичного отбора – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы перв. отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации

  • анализ анкетных данных : анализ информации, содержащейся в заполненных анкетах, сравнение фактических данных с собственной моделью. Наличие модели, т.е. четко определенных критериев отбора, является необходимым условием проведения справедливого и эффективного первичного отбора.

Этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, т.к. ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов.

  • «Тесты на профессиональную пригодность» применяются для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском (медики, летчики).

  • «тесты для определения потенциала руководителей и специалистов» – диагностика различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.п.

  • экспертиза почерка – особая разновидность тестирования – почерк человека является достаточно объективным отражением его личности. Привлекательность метода – низкие издержки, однако высока степень неадекватной оценки потенциала кандидата.

Т.О. стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.

  1. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.

Цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника.

Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется: - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата), - будет ли кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата)

3. Справки о кандидате: рекомендации, отзывы, дипломы и награждения (кем подтверждено)

4. На основе анализа результатов собеседования и полученных, а также проверенных справок руководитель подразделения в результате личного собеседования выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации и от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем отделения, Ген. Директором и т.п. Отдел чел. ресурсов готовит письмо- предложение кандидату с описанием условий его работы, название должности, подчиненность, величину ЗП, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые льготы и т.д.

5. Испытательный срок. Дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Результат – принятие или не принятие кандидата на постоянную работу.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Осуществляется поэтапный отбор кандидатур с одновременной, по возможности объективной оценкой фактических знаний и степени владения необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. общественно-гражданская зрелость.

2. отношение к труду.

3. уровень знаний и опыт работы.

4. организаторские способности.

5. умение работать с людьми.

6. умение работать с документами и информацией.

7. умение своевременно принимать и реализовывать решения.

8. способность увидеть и поддержать передовое.

9. морально-этические черты характера.

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств

Анализ

анкетных

данных

Психологическое тестирование

Оценочные

деловые

игры

Квалификационное тестирование

Проверка отзывов

Собеседование

1. Интеллект

++

++

+

2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)

+

++

+

3. Профессиональные знания и навыки

+

+

++

+

+

4. Организаторские способности

+

++

+

+

+

5. Коммуникативные способности

+

++

++

6. Личностные способности (психологический портрет)

++

+

+

++

7. Здоровье и работоспособность

+

+

+

+

8. Внешний вид и манеры

+

++

9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

++

++ - наиболее эффективный метод; + - часто применяемый метод.

studfiles.net

Источники привлечения персонала

Подобрать слаженную и профессиональную команду для своей компании всегда сложно. Многочисленные претенденты на должность не всегда соответствуют требованиям и обладают нужными психологическими качествами. Источники привлечения персонала различны, но не все из них эффективны, как хотелось бы. Где найти соискателей и в чем плюсы и минусы различных источников, поговорим в этой статье.

Источники привлечения персонала

Источники привлечения персонала включают различные места и сферы, где осуществляется поиск сотрудников. Самый распространенный вариант: соискатели подают свои резюме, а управленцы отбирают среди них подходящих кандидатов. Сюда можно отнести различные кадровые агентства, государственную биржу труда, периодические издания, телевидение и сайты.

Персонал может подбираться из внешних сфер компании или внутри. Поэтому источники делят на две большие группы: внешние и внутренние. О каждом виде поговорим подробнее.

Поиск вне компании

При внешнем поиске сотрудников используются различные источники, которые не имеют отношения к вашей компании. Сюда входят:

  • Биржи труда.
  • Периодика.
  • Интернет-ресурсы.
  • Телевидение и радио.
  • Ярмарки вакансий.

Не стоит брезговать даже компаниями-конкурентами. Чем профессиональнее и сплоченнее будет коллектив, тем эффективнее работа.

Типичный пример: в городе Йошкар-Ола Республики Марий Эл осуществляет свою деятельность лицей информационных технологий «Инфотех». За два года работы руководство смогло собрать самых опытных и заслуженных педагогов. В образовательное учреждение пришли самые лучшие кадры республики благодаря предложенным условиям труда и возможности развиваться. Сегодня работа лицея стремительно набирает обороты, так как каждый родитель хочет, чтобы его ребенок получил лучшее образование.

Достоинства внешних источников в следующем:

  1. Выбор кандидатов в организацию обширнее, чем из внутренних трудоресурсов.
  2. Меньше интриг и зависти со стороны коллектива к новому руководителю.
  3. Полная укомплектованность кадров в организации.
  4. Новые идеи и мысли для развития различных проектов.
  5. Можно подобрать человека, который будет полностью устраивать вас с профессиональной и психологической точек зрения.

Перед тем как взять сотрудника из внешних источников поиска, необходимо дать ему возможность показать себя. Для этого законом предусмотрены три месяца испытательного срока.

Набор персонала из внешних источников осуществляется в несколько основных этапов:

  • Выбор нескольких кандидатов, резюме и характеристика которых наиболее подходят под предлагаемую должность.
  • Выбранные проходят собеседование с руководством или в отделе кадров.
  • Предлагаются испытания (это может быть тестовое задание, которое покажет, насколько человек готов справляться с поставленными перед ним задачами).

Результаты работ сравниваются, и выбирается самый подходящий соискатель.

Поиск соискателей из внешних источников имеет свои минусы, которые всегда стоит учитывать:

  1. На привлечение работников из внешних источников уйдет больше материальных средств и времени.
  2. Не всегда сотрудника все устраивает, и по истечении испытательного срока он может уволиться. Это повышает текучесть кадров в компании.
  3. Психологическая обстановка в коллективе с приемом на вакантную должность (особенно, руководящую) нового сотрудника может ухудшиться, так как работники с большим стажем проявляют недовольство.
  4. Адаптация в новом коллективе займет время, а это потеря в работоспособности.
  5. Служебный рост и развитие имеющихся работников в компании останавливаются.

Чтобы избежать неприятных моментов, внешние каналы используются для поиска сотрудников на низкие с точки зрения служебной лестницы должности, так как имеющиеся кадры должны расти. То есть старый сотрудник поднимается по служебной лестнице, а на его место ищется новый работник.

Лучшее всегда рядом

Внутренний поиск подразумевает, что искать подчиненного на новое место вы будете внутри своей организации. Это делается при помощи объявления на доске или внутренней информационной системы. Преимущества и недостатки внутренних источников трудоресурсов рассмотрим далее.

Внутренние источники поиска сотрудника на новое место обладают неоспоримыми плюсами:

  1. У сотрудников появляется реальная возможность карьерного роста.
  2. Работники, которые перешли вверх по служебной лестнице, больше привязаны к компании.
  3. Меньше затрат на поиск нового человека.
  4. Нет необходимости знакомить сотрудника с тонкостями деятельности вашей компании.
  5. Психологический портрет сотрудника вам давно известен, и неприятных сюрпризов можно не ждать.
  6. Адаптации в сложившемся коллективе не требуется.
  7. Сохраняются затраты на оплату труда, так как человек из внешних источников может запросить зарплату выше.
  8. Возможность планировать рост сотрудника и заранее повышать его квалификацию.

При внутреннем поиске сотрудники передвигаются с одной должности на другую, где требуется больше опыта и знаний. Перемещение кадров в компании используется горизонтальное или по ступеням вверх. Освобождаются места для новых и молодых кадров.

Несмотря на большое количество плюсов, внутренние источники поиска сотрудников имеют свои минусы:

  1. Выбор профессионалов на новую должность строго ограничен рамками организации. Это основной минус внутреннего источника.
  2. В некоторых случаях внутренние запланированные передвижения кадров снижают работоспособность, так как часть работников теряют мотивацию. Например, зам. главного бухгалтера после увольнения главного бухгалтера в 99% случаев займет его должность. Остальные сотрудники имеют очень низкие шансы попасть на это место.

Плюсов у внутренних источников поиска персонала намного больше, чем у внешних. Предпочтительнее использовать внутренние трудоисточники при поиске соискателя на высокие должности, где важны опыт и знания.

В развитой компании используются внутренний и внешний источники поиска сотрудников одновременно. В сочетании они позволяют опытным работникам продвигаться по служебной лестнице, за ними плавно поднимаются и остальные кадры. На освободившуюся низшую должность нанимается новый работник из внешних сфер.

zhazhda.biz

Поиск и привлечение "пассивных кандидатов" на должность

Поиск и привлечение пассивных кандидатов на должность

Масштабный выход на пенсию «беби-бумеров», увеличивающаяся степень специализации рабочих мест и значительный дефицит кадров в технологических и других областях – все это привело к необходимости создания креативных стратегий найма.

В условиях развития рынка труда компании сталкиваются с определенными проблемами, связанными с поиском и привлечением талантливых кадров. Поиск и привлечение «пассивных кандидатов», т.е. тех специалистов, которые отвечают требованиям вакансии, но при этом уже являются штатными сотрудниками другой компании, стал наиболее важным компонентом процесса рекрутинга. Внедряя у себя программы по подбору пассивных кандидатов, организации могут создать для себя объемные источники квалифицированных кадров, в особенности для трудно замещаемых вакансий.

Возрастающая популярность «пассивного рекрутинга» по времени совпала с другим новым веянием в HR, а именно с передачей функции рекрутинга на аутсорсинг. В случае аутсорсинга организации нанимают специализированные компании, которым передаются все функции по рекрутингу (корпоративный рекрутинг) или часть этих функций (селективный рекрутинг). Аутсорсинг также может использоваться для набора сотрудников для какого-либо проекта.

Привлечение талантливых сотрудников стало более сложной, трудоемкой и затратной задачей. В добавление к давно существующим проблемам взаимоотношений спроса и предложения, многие компании испытывают серьезные перепады в своих кадровых потребностях. Партнерские отношения со сторонними рекрутинговыми компаниями помогают организациям эффективно использовать лучшие практики пассивного рекрутинга, а также пользоваться услугами тех кадровых агентств, для которых эти практики являются их основной специализацией.

В тоже время менеджеры по набору персонала взяли на себя более значимые с точки зрения стратегии фирмы функции, а потому они стали испытывать нехватку времени на исполнение операционных и административных функций. Специализированные агентства могут предложить целый перечень услуг, включая массовый рекрутинг, но они также могут вступать в партнерские отношения с группами по подбору персонала с целью разработки стратегии по привлечению «пассивных кандидатов», которая более эффективно использует такой компонент подбора персонала, как рекомендации коллег, чем традиционные формы рекрутинга.

Специализированные агентства могут предложить целый ряд преимуществ компаниям, которые сталкиваются с проблемами подбора персонала. Среди этих преимуществ: более обширный и более разнообразный пул талантливых кандидатов, более короткие циклы процесса найма, наилучшая квалификация кандидатов и меньшие издержки. К тому же такие агентства весьма гибко реагируют на увеличение или снижение кадровых потребностей компании. Многие кандидаты признаются, что присутствие агентства по найму в их отношениях с будущим работодателем делает весь процесс найма более организованным, информированным и приятным.

Инвестируя в стратегии пассивного рекрутинга, кадровые агентства не просто обсуждают с кандидатом какую-либо одну возможность, а строят с ним определенные отношения, продают ему целую карьеру внутри компании. Возможность постоянно подогревать интерес кандидата путем его информирования о всех тенденциях развития компании, может, в конечном итоге, повлиять на его решение о смене работы.

Каждый конкретный случай аутсорсинга функций подбора персонала должен быть спроектирован под уникальные потребности клиента. Услуги аутсорсинга по корпоративному и селективному рекрутингу являются долговременными и включают такие элементы как поиск и отбор кандидатов, организация собеседований, административные вопросы, проверка данных о кандидате непосредственно перед приемом на работу и составлении отчетов. Такие показатели, как качественный уровень кандидата, одобрение со стороны менеджера по персоналу компании, время на замещение вакансии, а также этнические и половые предпочтения обычно указываются в контракте на предоставление услуг.

Аутсорсинг особенно ценен в случае заполнения тех вакантных мест, для которых спрос превышает предложение, а также имеются определенные требования по уровню знаний и опыта. Кадровые агентства на постоянной основе проводят исследования рынка рабочей силы и распознают те факторы, которые могут повлиять на решение кандидатов о смене работы. Агентства также используют активных кандидатов в качестве связующих нитей с пассивными кандидатами.

Преимущества рекрутинга пассивных кандидатов

Услуги специализированных компаний по поиску и рекрутингу пассивных кандидатов, несут с собой массу преимуществ. В добавление к традиционным преимуществам услуг кадровых агентств рекрутинг пассивных кандидатов создает еще один ценный пласт преимуществ.

Такой подход к, пожалуй, самой сложной проблеме подбора персонала, а именно к созданию серьезной базы высококачественных кандидатов для трудно замещаемых вакансий, позволяет получить в распоряжение почти неограниченный источник необходимых кадровых ресурсов. Рекрутинг пассивных кандидатов кардинально отличается от методов поиска активных кандидатов, которые обычно основываются на объявлениях о вакансии, корпоративных сайтах и спонтанно посланных резюме.

По-настоящему эффективные программы по подбору персонала должны иметь четкую цель и время на ее достижение, а также широкий ассортимент ресурсов. Специалисты, занимающиеся поиском пассивных кандидатов должны иметь отличные знания рынка и применять инновационных способы рекрутинга.

Они также должны уметь донести до кандидата долгосрочную ценность карьерного роста на новой работе, особенно в случае, когда кандидат доволен своей настоящей работой. Специализированные кадровые агентства могут помочь компаниям создать их собственные стратегии организации источников талантливых кандидатов, а также воплотить в жизнь цели организации по стратегическому управлению талантливыми сотрудниками.

Рекрутинговый аутсорсинг обычно позволяет организации донести информацию о карьерных возможностях, которые она предлагает, до большего количества кандидатов. Организация также может рассчитывать на то, что кандидаты получат привлекательные, умело структурированные и выгодно представляющие её бренд сообщения от кадрового агентства, что позволит им быть более информированными и, как можно надеяться, более склонными к смене своей работы.

Обычно при заключении контракта на предоставление рекрутинговых услуг агентство и клиент сообща вырабатывают понятие об объеме работ, разрабатывают стратегии поиска, отбора и найма, а также структуру будущей команды, создают систему отчетов и оценок результативности работы. Они также создают систему отслеживания найденных кандидатов, чтобы постоянно находиться с ними в контакте и подогревать их интерес, особенно для вакансий, которые не афишируются в открытых источниках.

Специалисты по пассивному рекрутингу должны уметь различать четыре типа кандидатов:

  • Активные кандидаты: Обычно безработные и в поисках работы.
  • Полу-активные кандидаты: Имеют работу, но желают получить лучшие карьерные возможности. Они регулярно занимаются поиском работы и являются прекрасным источником талантливых сотрудников.
  • Полу-пассивные кандидаты: Имеют работу, но часто ведут поиск новой работы. На таких кандидатов можно выйти либо через рекомендации его настоящих или бывших коллег, либо через методы прямого рекрутинга.
  • В высшей степени пассивные кандидаты: Имеют работу и очень ею довольны, а потому их необходимо «переманивать». Затраты на такое «переманивание» кандидатов в некоторых случаях могут быть довольно высокими. Таких кандидатов лучше привлекать на топовые, критически важные или узкоспециализированные должности.

Существует три базовых стратегии по эксклюзивному расходованию средств и ресурсов на пассивных кандидатов.

Стратегия № 1: Идти на опережение кривой найма

Первая стратегия основывается на поиске кандидатов, на которых обычно имеется спрос со стороны клиентов кадровых агентств. Движущей силой этого типа рекрутинга являются не открытые вакансии, а непрерывная и критичная необходимость заполнить определенные виды рабочих мест. Например, во многих компаниях существует постоянная нехватка специалистов по бухучету, финансам, инжинирингу и IT.

Поэтому специалисты по рекрутингу постоянно занимаются поиском таким специалистов, вне зависимости оттого существует вакантное место или нет. Таким образом, создается основательный пул талантливых специалистов, который можно использовать в момент, когда появится вакансия. В некоторых случаях кандидаты с наилучшими навыками и умениями систематично отправляются на собеседование к менеджерам по персоналу еще до открытия соответствующей вакансии. При оптимальном использовании этой стратегии имеет смысл создать команду менеджеров по персоналу, которая бы постоянно просматривала резюме и предоставляла результаты таких проверок специалистам по рекрутингу. Менеджеры по персоналу также проводят собеседования с лучшими кандидатами и делают им предложение о работе еще до формального появления информации об открытой вакансии.

Стратегия № 2: Наращивать усилия по трудно замещаемым и высокоприоритетным вакансиям

Вторая стратегия использует специально созданные под конкретную задачу рекрутинговые команды. Для этого сценария команда по рекрутингу пассивных кандидатов состоит из высококлассных специалистов, которые эффективным образом используют возможности кадрового агентства для поиска кандидатов под сложно замещаемые или высокоприоритетные вакансии.

Эта команда, которая в идеале должна быть сформирована с самого начала процесса рекрутинга, использует целый набор каналов для поиска кандидатов. Этот набор включает социальные сети, сайты по поиску персонала, блоги на различных узкоспециализированных сайтах, справочники, программы по распространению рекомендательных писем, вебсайты торговых организаций и ассоциаций, а также он-лайн группы пользователей.

Обычно такая команда состоит из лучших специалистов, которые являются экспертами по социальным сетям и методам прямого рекрутинга. Эти специалисты регистрируются в нужных социальных сетях и выстраивают отношения с нужными потенциальными кандидатами или с теми, кто их может порекомендовать.

Команда таких специалистов также может провести эффективный анализ конкурентных компаний и вычленить в их составе целые департаменты с нужными кандидатами, по отношению к которым затем применяются методы прямого рекрутинга.

Стратегия № 3: Применять дополнительные усилия для закрытия старых вакансий

Третья стратегия подразумевает направление дополнительных усилий на закрытие старых вакансий, особенно тех, что оказываются за рамками соглашения об оказании рекрутинговых услуг. При таком сценарии команда по рекрутингу пассивных кандидатов концентрируется на увеличении эффективности работы кадрового агентства для замещения старых вакансий.

Принимая во внимание тот факт, что программы по рекрутингу пассивных кандидатов все еще находятся на стадии развития, организации должны с особой тщательностью и осторожностью подходить к вопросу выбора партнера по рекрутингу. Важно задать на переговорах следующие вопросы:

  • Специалисты агентства распределяются по клиентам или они работают сразу с несколькими клиентами одновременно?
  • Каковы принципы компенсации работы специалистов агентства?
  • Каков уровень опыта и знаний специалистов агентства?
  • Как обычно происходит поиск пассивных кандидатов?
  • Каков предел гибкости в адаптации агентства под увеличивающиеся или снижающиеся кадровые потребности организации?
  • Имеется ли возможность переговорить как минимум с тремя клиентами агентства с похожими объемами работ и размером бизнеса

В условиях, когда основной движущейся силой на рынке труда становятся кандидаты, опытные специалисты кадровых служб понимают, что им необходимо разрабатывать более активные стратегии по поиску персонала, особенно для массовых и узкоспециализированных специальностей, а также тех, на которые имеется большой спрос на рынке.

Ребекка Каллахан

Источник: hr-portal.ru

hr-portal.ru