HR-департамент: определяем функции и оптимизируем структуру. Функционал hr менеджера


технологии, функции и методы работы. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса

HR– менеджмент: технологии, функции и методы работы

В современном мире наблюдается тенденция к сближению и интеграции двух понятий: работа с персоналом и руководство персоналом организаций. Однако эти две важнейшие сферы имеют и свою специфику. Они различаются не только по субъекту, но и по своим функциям.

Так, главная функция работы с персоналом, или работы с кадрами, как часто называют этот вид деятельности, – обеспечение организации оптимальным количеством работников необходимой квалификации. Среди особенностей этой функции выделяются следующие:

• непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Как правило, службы персонала занимаются им не каждодневно, а по мере необходимости;

• вспомогательный характер деятельности. Работа с персоналом не несет в себе постоянного и непосредственного руководства сотрудниками предприятия;

• из этого вытекает ограниченность властных полномочий. Менеджеры по работе с персоналом не имеют таких полномочий, как линейные, непосредственные руководители, а потому менеджер по персоналу не может непосредственно влиять на производственный процесс, такое влияние происходит опосредованно, через другие механизмы.

Главная функция руководства персоналом – непосредственное постоянное руководство сотрудниками предприятия или организации в процессе производственной деятельности. Для этой сферы характерны следующие особенности:

• постоянная работа с каждым подчиненным. Так как руководитель несет ответственность за деятельность своих подчиненных, осуществляемую ими на протяжении всего рабочего дня, то, соответственно, и работа с подчиненными, в частности руководство ими, будет выполняться постоянно;

• основополагающий характер деятельности. Работа линейных менеджеров непосредственно направлена на достижение и реализацию основных целей производственного процесса;

• властные полномочия. Непосредственный руководитель, ответственный за производственный процесс на вверенном ему участке, наделен большими, по сравнению с функциональными менеджерами, властными полномочиями.

Понимание различий в системе работы с персоналом и управления им – важное звено в формировании грамотной политики менеджмента человеческих ресурсов на предприятии. Практическая деятельность работы с персоналом предприятия всегда разнообразна. При этом предприятие, основной деятельностью которого является предоставление услуг, в частности гостиничных, обладает своими специфическими векторами приложения.

Конечно, для маленького отеля, численность сотрудников которого минимальна, существование отдела по персоналу будет только в тягость. Такому предприятию достаточно одного менеджера по кадрам, который сможет совместить все необходимые для работы функции.

Однако если гостиница обладает большими объемами человеческих ресурсов, работа с персоналом должна быть грамотно построена и четко структурирована. Для этого необходим отдел по работе с персоналом. Его деятельность, наряду с другими подразделениями, будет иметь первостепенное значение в работе этой гостиницы, так как именно от ошибок при работе с персоналом во многом зависит судьба самого отеля.

По мнению многих специалистов по кадровым службам, все службы персонала нашей страны можно условно разделить на три группы:

• перешедшие на новые кадровые технологии;

• частично перешедшие на новые технологии;

• работающие по-старому.

Кадровые службы, работающие по новым технологиям, отличаются от служб, придерживающихся традиционного подхода, следующими характеристиками.

• Организация проводит проверку работы с персоналом как минимум один раз в два года.

• Сотрудники службы по персоналу имеют профессиональную подготовку по специальностям «психолог», «социолог», «юрист», «экономист».

• Служба выполняет две функции: оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

• Оформление трудовых отношений осуществляют специалисты с профессиональным образованием.

• В организации есть этический кодекс.

• Каждый сотрудник отдела по персоналу специализируется по определенному направлению работы по управлению персоналом.

• В организации нет работников, которые не соответствуют занимаемой должности, или их количество не превышает 10 % от общего числа персонала.

• Служба по персоналу участвует в планировании стратегических и тактических задач организации и их решении.

• Служба по персоналу регулярно изучает рынок труда.

• Организация заработной платы – функция кадровой службы.

• Используемые ресурсы для подбора кадров весьма разнообразны.

• Оплата труда менеджера по управлению персоналом соответствует рейтингам оплаты других подобных организаций.

• Служба по персоналу осуществляет планирование карьеры сотрудников.

• Служба постоянно работает с консультантами.

• Служба по персоналу имеет программу развития персонала.

• Служба использует новые методики управления дисциплинарными отношениями.

• Служба применяет новые методики подготовки и переподготовки кадров.

• Структура службы по персоналу определяется функциями и задачами организации, а не только численностью персонала.

• Служба использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.

• Техническое оснащение службы по персоналу достаточно.

• Служба безопасности находится в системе кадровой службы.

• Служба по персоналу владеет оценкой работников.

• Служба по персоналу не ограничивает работу с новым сотрудником только его приемом и оформлением документов.

• Работники организации знают программу повышения доходов сотрудников.

• У службы по персоналу есть программа по поддержанию здоровья сотрудников.

• Подбор и расстановку кадров осуществляют не линейные менеджеры, которые для этого профессионально не подготовлены, а специалисты, работники службы по персоналу совместно с менеджерами.

• Менеджеры службы по персоналу несут личную ответственность за ошибки, допущенные при подборе кадров.

• Служба по персоналу фиксирует все случаи нарушений трудовой дисциплины.

• Служба использует современные методы дисциплинарного расследования.

• Служба по персоналу проводит ежегодную оценку персонала и перестановку кадров на основе этой оценки.

• Служба по персоналу постоянно сотрудничает с линейными менеджерами и руководителями подразделений.

• Служба по персоналу при подборе кадров использует новейшие методики, позволяющие свести к минимуму вероятность ошибки.

• В организации есть описание всех рабочих мест с определением трудовых функций на рабочем месте.

Таким образом, работа с персоналом предполагает следующее:

• планирование трудовых ресурсов: их оценку, набор рабочей силы, планирование потребности в кадрах, отбор персонала, социально-психологическую адаптацию принятого работника;

• прогноз потребности в кадрах, исходя из стратегических целей развития организации;

• создание системы мотивации работников к высокопроизводительному труду;

• оценку кадров и проведение необходимых перестановок: разработку плана оценки и критериев, подбор и согласование методов оценки и методик, проведение оценки, анализ результатов и их использование для движения трудовых ресурсов предприятия;

• подготовку кадров: организацию обучения вновь принятых и уже работающих сотрудников и, по мере необходимости, руководящего состава;

• определение материального вознаграждения сотрудников в целях привлечения и сохранения ценных кадров.

Во многих странах мира в последнее время серьезно пересматривают значение и функции служб, занимающихся персоналом. Особенно важно это для предприятий, которые работают в сфере производства услуг. Предприятия, работающие в индустрии гостеприимства, должны четко осознавать, что именно обслуживающий персонал является основным фактором производственного процесса – обслуживания. И от того, будет ли соответствовать персонал гостиницы уровню, на который она претендует, во многом зависит прибыльность предприятия.

В условиях острой конкуренции, когда строятся новые отели, увеличивается объем предложений на рынке гостиничных услуг, все большее значение получает качество обслуживания. Именно оно выходит на первый план, оставляя позади материальные компоненты этого бизнеса.

Однако для эффективной работы персонала отель должен с помощью службы по персоналу осуществлять грамотно продуманную политику менеджмента человеческих ресурсов.

В специальной литературе обычно называют следующие основные функции служб по персоналу:

• обеспечение кадрами: определение потребности, поиск сотрудников, заключение трудовых договоров, ознакомление с рабочими местами и условиями труда, расторжение трудовых договоров, передвижение кадров;

• подготовка, переподготовка и повышение квалификации работающих специалистов;

• оформление трудовых правоотношений;

• организация оплаты труда, аттестация рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

• выявление социальной и психологической напряженности в коллективе и снятие ее;

• развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

• координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

Важно также помнить, что структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но никак не наоборот.

На предприятиях гостиничной индустрии значительной частью службы по персоналу должен являться сектор, занимающийся изучением кадров с точки зрения их соответствия занимаемым должностям. В этой связи характерно, что обслуживающий персонал должен соответствовать ожиданиям потребителей услуг гостиниц.

Для более грамотной работы с обслуживающим персоналом гостиниц недостаточно иметь только должностные инструкции. Необходимо выделить показатели качественного сервисного обслуживания – своеобразный эталон деятельности сотрудников ключевых служб, работающих с гостями.

Так, например, следует помнить, что если отель рассчитан по большей части на семейный отдых и основную долю проживающих в нем гостей составляют супружеские пары с детьми, то обслуживание в целом и персонал в частности должны быть направлены на удовлетворение потребностей, возникающих у этой категории клиентов. То есть желательно иметь в гостинице так называемую комнату детского досуга, аниматоров, которые будут заниматься с детьми, а также специальные развлекательные программы семейного отдыха. При этом персонал также должен обладать особыми социально-психологическими качествами и навыками работы, то есть на первый план выходят навыки общения с детьми, начальные знания возрастной психологии и так далее. Следовательно, служба по персоналу должна, используя сведения о категориях гостей, проживающих в гостинице, подготовить обслуживающий персонал, развивая именно те навыки, которые будут наиболее востребованы клиентами.

На некоторых предприятиях гостиничной индустрии отдел маркетинга, занимающийся исследованием сегментов рынка сферы гостеприимства, а также изучением контингента гостей, пользующихся услугами гостиницы, входит в состав отдела по персоналу. Таким образом, в этом случае взаимодействие и обмен информацией между этими участками единой службы происходят гораздо быстрее. Однако там, где ситуация складывается по-иному, где маркетинг и служба персонала представляют собой два отдельных подразделения, важно, чтобы информация была прозрачна, а каналы ее передачи не «засорены» информационным «мусором».

Резюме…

Организация работы с персоналом требует от предприятия четко продуманной стратегии и тактики.

Служба по персоналу, которая должна выполнять функции управления персоналом и регулирования трудовых отношений, в своей практике должна использовать новейшие научные разработки и достижения в этой сфере.

Чтобы быть конкурентоспособным на рынке гостеприимства, гостиничное предприятие, основным продуктом производства которого является услуга, должно обеспечивать соответствующее качество обслуживания. Субъект обслуживания – персонал. Следовательно, только целенаправленная и планомерная работа с персоналом может повысить качество предоставляемых гостиницей услуг.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Статья Как HR-менеджеру стать консультантом для руководителя

На сегодняшний день чтобы быть растущей, конкурентоспособной компанией необходимо иметь хорошо подобранный, профессиональный и лояльный персонал. Эффективный персонал – основа любого бизнеса, залог будущего успеха. Поэтому служба персонала играть важную роль. Компании требуются специалисты по персоналу, способные построить систему эффективного подбора, адаптации и развития персонала внутри компании. Бывшие кадровые службы дополняются, либо сменяются (в зависимости от масштабов компании) менеджерами по персоналу, HR-менеджерами. Ведь теперь необходимо работать не только с кадровыми документами, но и непосредственно с людьми.

В крупных Компаниях отдел персонала насчитывает чаще всего нескольких HR-менеджеров, а в идеальном варианте включает в свой состав и других специалистов, таких как рекрутер, кадровик, тренинг-менеджер, организатор корпоративных мероприятий. В компаниях с небольшой численностью зачастую есть только один HR-менеджер, на которого и возложены все функции вышеперечисленных специалистов.

Роль HR-менеджера в деятельности компании растет. Менеджер по персоналу не только нанимает персонал и работает с ним, но и участвует вместе с высшим руководством в создании внутрифирменной политики управления персоналом и отвечает за ее реализацию. Зачастую HR-менеджер становится проводниками новых идей, знакомит руководство с передовыми методами управления персоналом, занимается разработкой миссии, корпоративной культуры предприятия. Тем самым HR-менеджер входит в ранг управленца, влияющего на стратегию развития бизнеса.

Требования к HR-менеджеру, как к специалисту.

Подбирая, HR-менеджера для своей Компании руководители хотят, чтобы он умел:

  • грамотно подбирать и оценивать персонал,
  • разрабатывать систему мотивации,
  • проводить аттестацию,
  • разрабатывать должностные инструкции и регламентирующие документы,
  • принимать активное участие в разработке политики компании в области управления персоналом, а также знать кадровое делопроизводство.

Помимо этого в компетенции HR-менеджера входит формирование благоприятного психологического климата в коллективе, проведение корпоративных мероприятий, содействие в адаптации новых сотрудников, создание программы развития персонала, организация, и, при необходимости, проведение обучения.

Это те профессиональные навыки, которые специалисты в области работы с персоналом стараются развивать, посещая семинары, тренинги, читая специализированную литературу.

Также руководители хотят видеть в HR-менеджере, как в личности, такие качества как:

  • активную жизненную позицию, качества лидера,
  • самостоятельность, инициативность,
  • обучаемость, мобильность,
  • высокую коммуникабельность,
  • умение работать в команде,
  • исполнительность, ответственность,
  • организованность, работоспособность,
  • гибкость.

Все вышеперечисленные знания действительно необходимы для того, чтобы грамотно организовать работу отдела персонала. А развитие данных личностных качеств позволит HR-менеджеру чувствовать себя комфортно, уверенно, применять свои знания на практике, строить эффективное взаимодействие с руководителем.

Но достаточно ли всего этого для того, чтобы быть хорошим специалистом?

Ведь самым главным и важным качеством для HR-менеджера было и остается умение быть хорошим коммуникатором. Так как, в российских компаниях взаимодействие строится чаще всего на профессионально-личностном уровне, важно понять, что чтобы быть действительно полезным своей компании нужно, научиться, во-первых, быть, хорошим психологом, то есть человеком способным чувствовать, понимать и принимать другого человека, а во-вторых, завоевать у руководителей авторитет и, используя различные способы цивилизованного влияния не только доносить новые идеи и информацию, но и добиваться их реализации. Помочь в этом могут навыки управленческого консультирования.

HR-менеджер – консультант руководителя.

Итак, на сегодняшний день наиболее удачной моделью построения отношения между руководителями и HR-менеджером, является консультирование.

Консультант это не тот, кто знает ответы на все вопросы, а тот, кто может построить взаимодействие с другими таким образом, что ответы будут найдены совместно, с учетом интересов сторон.

Навыки управленческого консультирования позволяют стать партнером для своего руководителя, помощником, чье мнение значимо и весомо. Поэтому, первое чему должен уделить внимание HR-менеджер в своем обучении, на наш взгляд, – это развитие навыков управленческого консультирования, таких как

Умение говорить (ораторское искусство). Ведь то, как мы строим свою речь, какие интонации выбираем, то, как мы умеем управлять своим голосом дает нам возможность управлять впечатлением о самом себе и ситуацией.

Умение аргументировать свою позицию позволит при взаимодействии подкрепить свою точку зрения весомым аргументом, а умение работать с контраргументами позволяет, избегая конфликтных ситуаций, переходить на конструктивное общение.

Но самым главным инструментом консультанта является умение задавать вопросы. Вопросы – уникальный инструмент управления и влияния. Джеймс Тарбер говорил:

«Я бы предпочел бы знать некоторые вопросы, чем все ответы»

Правильно заданный вопрос пробуждает воображение, приводит мысли в движение, заставляет их двигаться в нужном направлении. В первую очередь необходимо научиться задавать вопросы самому себе. Простая процедура задавания вопросов является необычно сильным средством пробуждения творческих таланов. Сознанию свойственно искать ответы, и этот процесс тем интереснее и занимательнее, чем труднее это осуществить. Вопрос это - своеобразный крючок, на который ловятся идеи. Правильно заданные вопросы определяют, на что нам нужно обратить внимание, показывают направление, которое мы пока не замечаем.

Умение задавать вопросы позволяет сделать руководителя участником процесса, союзником и, направляя его мыслительную деятельность, создать процесс совместного продумывания и нахождения взаимовыгодного решения проблемы.

Как именно HR-менеджеру необходимо выстраивать взаимоотношения с руководителями.

Главная задача HR-менеджера – построить эффективные профессиональные отношения с руководителями разного уровня.

Для построения взаимодействия с первыми лицами в компании важно обратить внимание на собственную поведенческую гибкость. Гибкость позволяет менять свой стиль поведения в соответствии с ситуацией. При необходимости поставить на первое место не личное «Я» и свои амбиции, а результат взаимодействия. В других ситуациях уверенно отстаивать свою точку зрения. Выступать для руководителя и в роли партнера, и в роли исполнителя, и в роли оппонента при решении проблемы.

Руководитель российского предприятия, такого уровня, как первое лицо компании, – как правило, сильная личность, лидер, способный влиять на других, подчинять их своей воле. Зачастую они очень тяжело поддаются переубеждению. Среди них мало людей, которые готовы слушать. И для того, чтобы признать и прислушаться к другому человеку, ему необходимо верить, что собеседник равен ему по силе.

Большое внимание необходимо уделить построению взаимоотношений с топ-менеджерами. Ведь именно они являются для менеджера по персоналу уникальным источником информации о состоянии дел в коллективе, на основе, которой, планируется работа с персоналом. Они также являются проводниками идей и той политики, которая создается HR-менеджером совместно с высшим руководством.

Взаимодействие с ними позволяет узнать из первых рук личностные и деловые качества сотрудников, их интересы, выявить неформальных лидеров, определить степень лояльности к компании, разработать программы обучения и многое другое.

HR-менеджер является союзником для топов . Эффективное взаимодействие и совместное планирование позволяет HR-менеджеру влиять на процесс управления персоналом.

И для того, чтобы стать партнером во взаимоотношениях с руководителем высшего звена и для топ-менеджера, HR-менеджер должен повышать свой авторитет, развивая уверенность в себе, ступив на путь саморазвития.

Саморазвитие и непрерывное обучение как критерии успешности HR-а

Если уделять достаточно времени саморазвитию, изучать на практике управленческие навыки, то повышается уверенность в себе, растет личностная сила, появляется и реальная возможность воплотить свои идеи, проекты в жизнь, стать частью управленческой командой.

Необходимо овладеть навыками деловой коммуникации, проведения совещаний, планерок, индивидуальных бесед. Знать и понимать все механизмы влияния, то каким образом можно донести свою точку зрения, понять точку зрения другого, найти совместное решение, выйти из конфликтной ситуации.

Планируя собственное обучение, HR-менеджеру следует сначала проанализировать свои способы общения (умение общаться с другими людьми и работать в группе), навыки (результаты работы и обучения), знания (результаты образования личности), таким образом, получив представление о своей базовой компетенции. Проанализировав потребности Компании и сопоставив с ними собственную компетентность можно соотнести их, тем самых, получив ответ на вопрос, на что необходимо обратить внимание в собственном обучении.

Наиболее эффективными в обучении являются практические методы (тренинги, консультации, работы в мини-группах, деловые и ролевые игры), позволяющие в безопасной обстановке попробовать и применить имеющиеся знания. Полезной будет и индивидуальная работа с консультантом (коучером). Лучше принимать участие в обучающих программах как вне, так и внутри организации.

Овладение этими навыками позволит и самому HR-менеджеру чувствовать себя комфортно и уверенно в управлении, применять свои знания на практике. Да, и просто стать примером личности, идущей по пути саморазвития. А только такой человек, бессознательно для многих, получает право вести за собой, право быть равноправным партнером.

www.b-seminar.ru

от узкого специалиста до универсального солдата. HR-менеджмент

« Назад

24.10.2016 02:16

Авторская колонка Юлии Жижериной, бизнес-консультанта по управлению персоналом и трудовому праву

Директор по персоналу читает заявление об увольнении специалиста по кадрам. Этому специалисту надоело быть только кадровиком, он намерен расширить знания. Возникает вопрос: как удержать хорошего работника, если вакансий в отделе персонала нет?

Рассмотрим, как поступила директор по персоналу этой компании. В отделе было 3 кадровика,2 рекрутера, 1 специалист по компенсациям и льготам и 1 специалист по обучению. В целом директор по персоналу придерживалась демократического стиля руководства, поэтому открыто поговорила с работниками.

Трое человек признались, что уже все знают на своих участках и несмотря на то, что компания им нравится, они не хотят быть только узкими специалистами и планируют развиваться дальше. Двое сказали, что еще не до конца разобрались со своим участком, но в дальнейшем желают освоить и другие направления. И лишь оставшиеся два специалиста указали на то, что им интересно только то направление, в котором они работают. Директору по персоналу стало понятно: если не изменить работу в отделе, можно потерять и других работников. В итоге был разработан план управления карьерой работников отдела персонала.

универсальный_солдат_1

Выбор стратегии в управлении карьерой

При разработке плана директор по персоналу исходила из ряда принципов.

При построении карьеры в HR-сфере либо сотрудник специализируется в одной области (например, рекрутер становится начальником отдела подбора), либо специалист в одной области, например, рекрутер, осваивает другие участки (кадровое делопроизводство, технологии обучения персонала и т.д.) и дорастает до HR-generalist, а со временем и до директора по персоналу. В связи с этим и разделение функции в компании может быть как функциональным (отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения и т.д.), так и по структурным подразделениям (HR-менеджер одного направления, HR-менеджер другого направления, HR-менеджер третьего направления, при этом менеджер занимается и кадровым делопроизводством, и подбором, и обучением, и мотивацией, но в рамках своего подразделения). Именно такая стратегия в управлении карьерой работников отдела персонала и была выбрана.

Вершиной карьеры в HR-сфере предполагается должность директора по персоналу. Чтобы стать директором по персоналу, надо изучить все участки работы отдела персонала (это квалификация HR-generalist) и приобрести управленческий опыт (например, управляя группой из одного-двух человек). На уровне специалиста направления работы могут быть разные. Поэтому программа роста может быть такой:

схема   

Когда стратегия была выбрана, директор по персоналу написала краткий план 

 

1 этап

Формирование карьерной цели, портрета «идеального кандидата», презентация стратегии подчиненным

2 этап

Оценка существующего персонала (определение компетенций, знаний и навыков, личных характеристик)

3 этап

Разработка программы управления карьерой

4 этап

Реализация плана управления карьерой

5 этап

Оценка эффективности реализации плана

 

План управления карьерой

1. Для достижения уровня HR-generalist специалистам необходимо освоить все участки работы одела. Участки разделены следующим образом (описание функций):

 

 

Участок работы

Выполняемые функции

Корпоративная культура

Внедрение корпоративных ценностей, внутренние PR-акции. Формирование кадровой политики, поддержание системы внутренних коммуникаций

Обучение и оценка

Поддержание системы обучения (наставничество среди рабочих, семинары для специалистов). Корпоративные мероприятия. Поддержание системы оценки в компании.

Подбор персонала

Массовый подбор рабочих. Подбор специалистов и руководителей. Работа по адаптации персонала. Мониторинг рынка труда.

Компенсации и льготы

Бюджетирование и анализ ФОТ, отчетность «План – Факт». Расчет нормативной численности. Разработка мотивационных программ. Разработка системы нематериальной мотивации.

Кадровое делопроизводство

Ведение КДП, регулярный кадровый аудит. Разработка пакета локальных нормативных актов, должностных инструкций. Ведение штатного расписания, учет рабочего времени.

 

«Идеальным кандидатом» на должность директора по персоналу является человек, обладающий опытом работы на каждом из указанных участков и имеющий руководящий опыт. Также кандидат должен обладать следующими личностными качествами: развитые лидерские навыки, способность понимать людей, хорошие коммуникативные навыки, высокий уровень самоорганизации, проактивность, умение расставлять приоритеты, аналитические навыки, устойчивость к стрессам и т.д.

После этого состоялась беседа с работниками отдела. Директор по персоналу сказала: «Мне нравится моя работа, но как профессионал я понимаю, что через некоторое время мне нужно будет перейти на следующую ступень развития и должность директора по персоналу окажется вакантной. Вы все можете стать кандидатами на эту должность. Тот из вас, кто покажет наилучшие результаты в освоении профессии, сможет занять мое место. Вот перечень функций, которые осуществляет наш отдел, пока каждый из вас занят своим участком и не имеет квалификации для выполнения всех этих функций. Но у вас есть возможность учиться в соответствии с программой и перечнем функций. Кто желает? Давайте разработаем программу вашего продвижения к желаемой должности».

2. Директор по персоналу, конечно, знала обо всех сильных и слабых сторонах своих работников, но для того, чтобы они тоже осознали их, она вместе с ними оценила знания и навыки каждого и составила таблицу. Вот что получилось:

 

 

Специалист

Сильные стороны

Слабые стороны

Специалист по кадровому делопроизводству Иванова

 

Наличие высшего профильного образования. Высокий уровень квалификации по КДП. Наличие опыта в обучении персонала. Небольшой опыт в подборе рабочих. Пользуется авторитетом среди коллег.

Отсутствие опыта работы на других участках. Сложности работе с числовой информацией. Недостаток аналитических навыков.

Специалист по компенсациям и льготам Волкова

Опыт по работе с системами материальной мотивации, знания КДП (без опыта работы). Заинтересована в освоении КДП. Хорошо умеет работать с цифрами. Навыки преподавания, объяснения сложного для других материала.

Нет четких карьерных и жизненных планов. Не всегда мыслит системно, не может представить информацию структурированно, слишком много внимания уделяет мелочам. Нет опыта работы на других участках.

Специалист по кадровому делопроизводству Петрова

 

Средний уровень квалификации по КДП, опыт составления локальных актов, опыт в подборе специалистов. Высшее образование, специальное дополнительное образование. Желание приобрести опыт в смежных областях. Умение работать с цифрами.

Есть сомнения, может ли руководить людьми, не было возможности проявить способности. Недостаточно опыта работы в условиях изменений.

… и т.д.

3. После совместного обсуждения был разработан план реализации управления карьерой на ближайший год.

Первый этап – овладение необходимыми профессиональными знаниями. Дополнительный бюджет руководство на программу не выделило, поэтому основными инструментами овладения профессиональными знаниями стали: внутреннее обучение (лекции наиболее квалифицированных работников), посещение внешних бесплатных семинаров и выставок, прослушивание бесплатных вебинаров, чтение специальной литературы, обсуждение изученного материала в отделе, ротация работников, практическое освоение знаний на рабочих местах, наставничество на рабочих местах при решении практических вопросов.

Основными инструментами овладения навыками руководства стали: руководство другими работниками в отдельном проекте в пределах одной-двух недель, руководство работников при выполнении отдельной функции (например, только приемов на работу), освоение сбора отчетности по какому-то из блоков, составление аналитических справок. В зависимости от квалификации работники стали учениками или учителями по тому или иному блоку. Обучение проводилось исключительно на добровольной основе.

 

 

Наименованиеблока обучения

Преподаватель

Корпоративная культура

Директор по персоналу

Обучение и оценка

Директор по персоналу

Подбор персонала

Специалист по подбору

Разработка систем мотивации

Специалист по компенсациям и льготам

Бюджетирование ФОТ

Директор по персоналу

Кадровое делопроизводство

Специалист по КДП Иванова

Психология управления

Директор по персоналу

 

Был составлен следующий план-график освоения работы на смежных участках.

 

 

Вид обучения

Периодичность

Обучающие внутренние семинары и дискуссии

Еженедельно по пятницам 1 час

Внешние мероприятия

Ежемесячно 1 человек при наличии бесплатных мероприятий, ежемесячно вебинары при наличии – бесплатно

Обучение на рабочих местах

Освоение смежных участков в виде отдельных заданий не менее 3 часов в неделю для каждого участника программы

Замещение отсутствующих работников на других участках

 

При отпусках, больничных, иных отсутствиях работников, по возможности ежемесячно для каждого участника программы

Руководство группой при выполнении отдельных заданий

Не менее 1 локального проекта в месяц на каждого участника программы

Оценка эффективности мероприятий

Оценочное интервью с каждым работником по эффективности проведенных мероприятий – ежемесячно

 

Вторым этапом стал переход к иной структуре работы в отделе персонала. Был составлен план постепенного перехода от функциональной системы работы отдела персонала к работе по подразделениям.

По итогам должна быть сформирована следующая система: группа отдела персонала по одному направлению деятельности, группа отдела персонала по второму направлению деятельности, группа отдела персонала по третьему направлению деятельности. Соответственно, постепенно из среды работников отдела персонала должны выделиться три ведущих менеджера по персоналу для каждого из направлений – это те, кто будет преуспевать в реализации карьерного плана. Те же, кто будет повышать квалификацию медленнее, станут их помощниками – менеджерами по персоналу.

Отдел начал работать по новой структуре без официального изменения с целью освоения работниками новых должностей и опробования возможностей. Цель данного этапа – освоение управленческих навыков ведущими менеджерами по персоналу: навыков постановки задач, планирования деятельности подчиненных, контроля исполнения, обучения подчиненных. Также не прекращалось совершенствование профессионального мастерства в работе на всех участках по конкретному направлению, несение персональной ответственности за организацию работы с персоналом в вверенном подразделении. При этом обучение заинтересованных специалистов работе по смежным участкам продолжалось.

4. В течение двух кварталов работники учились и получали навыки практической работы в качестве HR-generalist'ов согласно плану. Они несли ответственность за организацию работы в отдельном направлении бизнеса, а также получали навыки управления подчиненными. За полгода работа в отделе стабилизировалась, была утверждена новая структура отдела, также были официально изменены должности в отделе персонала.

5. Оценочное интервью трех работников, которые стали ведущими менеджерами, показало, что они довольны ситуацией, им интересно работать по нескольким направлениям, они не собираются покидать компанию до тех пор, пока не почувствуют себя уверенно в новом качестве.

Трое работников (менеджеров) сказали, что пока им нелегко, так как приходится осваивать много нового, но учиться интересно. Одна работница (не заинтересованная в обучении) уволилась.

Таким образом, директору по персоналу удалось удержать работников в компании возможностью карьерного роста, без открытия новых вакансий, только за счет реструктуризации отдела. Это стало полезно и для нее самой: она повышала свою квалификацию в качестве тренера и приобретала навыки руководителя второго уровня – руководителя руководителей.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Комментарии

Комментариев пока нет

neohr.ru

Менеджер по персоналу: должностные обязанности и функции

Менеджер по персоналу (HR-менеджер) выполняет работу, заключающуюся в подборе персонала, соответствующего требованиям, которые выдвигает компания. Фирма является в этих отношениях заказчиком и определяет ряд критериев для желаемых специалистов. При этом менеджер по персоналу является работником среднего или высшего звена, иными словами, занимает руководящую должность. Успешное развитие компании зависит напрямую от HR-менеджера, так как он отвечает за качественный состав всех работников. Для этого ему необходимо знать трудовое законодательство, психологию, а также хорошо разбираться в людях.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Зачем вам нужен менеджер по персоналу

Профессия HR-менеджера (HR — Human Resources (англ.) — человеческие ресурсы) появилась в России относительно недавно.

Впервые же о менеджере по персоналу заговорили на Западе, откуда и пришла эта тенденция, заменив привычных для нашей страны «кадровиков».

Менеджер по персоналу вырабатывает стратегию управления компанией, набирает работников, оформляет соответствующею документацию, выстраивает кадровую политику. Это эффективный руководитель человеческими ресурсами. Соответственно во многом именно от менеджера по персоналу зависит процветание компании, поскольку исключительно HR-менеджер отвечает за количественный и качественный состав сотрудников, а также за их настрой и взаимодействие.

Как правило, большие компании включают в свой состав специальный отдел, отвечающий только за подбор персонала, где у каждого сотрудника имеется узкоспециализированная задача. Например, менеджер по подбору персонала, менеджер по управлению персоналом, а также по обучению сотрудников и так далее. Часто руководителем службы кадров является HR-директор или же Директор по персоналу. В небольших фирмах с задачами отдела по персоналу справляется один работник.

Рассказывает практик

Николай Непорада, Директор по персоналу группы компаний Verysell, Москва

Во время становления и развития компании, одно из центральных мест занимает должность менеджера по персоналу. Предположим, коммерческая фирма, которая существует долгое время на рынке и занимается поставками небольшого объёма товара, решила выйти на крупный рынок. Конечно, в связи с этим меняется список покупателей и, соответственно, порядок сотрудничества с ними. Однако работать с новыми клиентами будут продолжать те же сотрудники.

Есть ряд условий, при которых работники смогут перестроиться на выполнение своих обязанностей на новом уровне. Во-первых, они должны ясно усвоить поставленную задачу. Во-вторых, проявить желание постигать новые вершины. В-третьих, их степень профессионализма должна соответствовать такой планке.

Именно на этих аспектах сосредотачивает внимание менеджер по персоналу. Поэтому он должен произвести анализ и сообщить, нужно ли обновлять штат и каким образом это сделать, а если нынешним работникам достаточно просто повысить свою квалификацию, то составить соответствующую программу.

Компетенция менеджера по персоналу

В числе обязанностей менеджера по персоналу предусмотрены следующие:

  • формирование и создание приёмов и способов по набору персонала;
  • координирование кандидатов на должность, непосредственное общение, подведение итогов собеседования;
  • создание полного комплекта работников в соответствии со штатным расписанием;
  • выявление потребности в работниках;
  • формирование процессов, повышающих квалификацию сотрудников;
  • информирование работников по всем вопросам, касающимся отдела кадров;
  • инициативность в проблемах перевода работника с одного места на другое, а также найма или перемещения по службе, включая вопрос об административных взысканиях и увольнении;
  • юридическое ведение трудовых договоров;
  • формирование личных дел сотрудников, работа со всей соответствующей документацией;
  • управление сотрудниками;
  • анализ рынка труда;
  • предоставление непосредственному начальству отчётов о текущей ситуации кадрового состояния предприятия и сведений о заработной плате;
  • формирование резервных кадров;
  • разработка системы поощрений для повышения работоспособности сотрудников.

Какими навыками и качествами должен обладать менеджер отдела персонала

Для менеджера по персоналу не существует какого-то определённого перечня навыков. Они должны строиться на основе его обязанностей, например:

1. Если организация работает с иностранцами, от менеджера по персоналу требуются:

  • языковые навыки, как письменные, так и устные, опыт общения;
  • знание трудового и миграционного законодательства, а также прочих источников, задействованных в данных отношениях.

2. Если организации требуется произвести аттестацию для создания внутреннего рынка кадров, от менеджера по персоналу требуется:

  • опыт проведения подобных мероприятий;
  • знания в области документооборота;
  • навыки пользования соответствующим программным обеспечением.

Таким образом, менеджеру по персоналу следует обладать следующими навыками:

  • знание трудового права, включая все необходимые нормативно-правовые акты;
  • понимание основных принципов социологии;
  • умение работать с документооборотом, базовые навыки работы с кадровой документацией, владение информацией относительно правовых норм, обеспечивающих безопасные условия труда;
  • обладание знаниями в прикладной сфере, в частности, социальной психологии, умение вести деловую беседу;
  • безупречное знание русского языка;
  • понимание основных принципов и задач рыночной экономики;
  • знание актуальных принципов и способов оценки качеств работника;
  • навык профессионального анализа резюме, знание современных и эффективных тестовых заданий для проверки кандидатов, умение формировать заключение о способностях работника;
  • знание действующих положений в области менеджмента;
  • навык выявления основных направлений работы организации и создание соответствующих правил и норм для работы с персоналом;
  • навык руководителя;
  • знание основ тайм-менеджмента.

От менеджера по персоналу требуется наличие профессиональных навыков общения, проницательности, знаний и умения применять психологические приёмы. Он должен уметь расположить собеседника к себе и настроить на доверительную беседу. При этом требуется сохранять непредвзятость, уметь абстрагироваться от личного впечатления и проявлять дальновидность, оценивая то, насколько человек может прижиться в коллективе.

Также от менеджера по персоналу требуется, чтобы он был:

  • общительным;
  • выдержанным;
  • объективным;
  • сосредоточенным;
  • скрупулёзным;
  • заботливым;
  • уверенным;
  • инициативным;
  • уравновешенным;
  • дальновидным.

Какие роли может исполнять менеджер по персоналу в различных компаниях

На основе опыта работы служб кадров многих успешных компаний, принято выделять ключевые роли, которые относятся к профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег (менеджер по развитию персонала) — лицо, входящее в состав команды управления, которое разрабатывает и воплощает кадровые стратегии, помимо этого обеспечивает все организационные процессы; отвечает за менеджмент в сфере кадров, данную должность занимает, как правило, вице-президент по управлению персоналом.

2. Руководитель службы управления персоналом (менеджер по управлению персоналом) — лицо, занимающиеся управлением непосредственной работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог (менеджер отдела персонала) — лицо, выполняющее разработки и реализующее креативные подходы в исключительно менеджерской деятельности, осведомлённое о тонкостях современных технологий.

4. Кадровый инноватор (менеджер по персоналу и кадрам) — лицо, занимающее руководящую должность, главной задачей которого являются экспериментальные и инновационные проекты, на создание которых требуется особая концентрация внимания и сосредоточенность, а также детальная проработка всех пунктов до обнародования и использования.

5. Исполнитель (менеджер по подбору персонала) — лицо, специализирующееся непосредственно на кадровой политике.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний, менеджер службы персонала) — специалист, который выполняет функцию стратегического наблюдателя за развитием корпорации и, применяя свои навыки и умения, выявляет острые проблемы фирмы. Находит пути их решения, основываясь на имеющихся человеческих ресурсах штата.

Именно эти функции играют важнейшую роль в эффективной и результативной работе команды, поэтому необходимо заниматься менеджментом в области кадров в каждой коммерческой организации.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Клещуков, Генеральный Директор компании Organic Vodka Group (OVG), Москва

Главной целью менеджера по персоналу является борьба с текучестью кадров. Несмотря на это, я понимаю, что именно Генеральный Директор создаёт атмосферу и условия работы сотрудников, что влияет на желание персонала работать в той или иной компании. Например, лёгкая, непринуждённая обстановка в фирме имеет место быть только в случае открытых отношений в коллективе. Конечно, создание такой атмосферы в компетенции менеджера по подбору персонала, но саму основу такого общения первично должен создавать лично Генеральный Директор.

К слову, в нашей компании служба безопасности применяет систему открытого внутреннего видеонаблюдения. Было ясно, что это может породить негативные отзывы среди работников. Для разрешения данной ситуации, я приказал установить видеокамеры в своём личном кабинете, а также на рабочих местах руководителей всех отделов. Наш пример ещё раз доказывает, что в отношениях между работником с работодателем важна открытость и честность, а также здоровая атмосфера во всём коллективе.

Менеджер по персоналу: где искать будущих «звёзд» кадрового дела

Раньше получить специальное образование по данному профилю было невозможно. Прохождение курсов МВА «Мастер делового администрирования» было единственной возможностью. В 2000-м году в этой сфере произошли качественные изменения. Появилась специальность «Управление персоналом». Эта специализация стала преподаваться во многих университетах. Особенностью этого события стало то, что популярность специализации росла очень быстро.

Ведущие вузы, выпускающие HR-специалистов: Государственный университет управления (ГУУ), Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова (РЭА), Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), Всероссийская государственная налоговая академия (ВГНА).

Менеджер по персоналу: 17 «золотых» принципов работы

1.Принцип «золотого стандарта». Относиться к своим коллегам, непосредственному начальству и всему окружению на работе ровно так, как хотел бы, чтобы относились к тебе самому. Менеджер по развитию персонала ко всем своим коллегам относится уважительно, не позволяя никаких панибратских поступков в адрес своих сослуживцев, а также не превышает свои должностные полномочия. Коммуникабелен, всегда готов прийти на помощь и разрешить спорную ситуацию. Принимает активное участие в жизни коллектива.

2. Принцип справедливости. Данный принцип заключается в объективно правильном применении своих полномочий; в полноте ответственности за свои решения при эксплуатации человеческих ресурсов, определении графиков выполнения работ и т.д. Действия при этом не выходят за рамки личной компетенции, ибо права и обязанности одного лица заканчиваются там, где начинается исполнение своих трудовых обязанностей другим лицом.

Пример: Менеджер службы персонала принимает на работу по-настоящему грамотного специалиста, ориентируясь при этом исключительно на его рабочие качества, и никаким образом на его решение не влияет такой человеческий фактор, как приятельские отношения или родственные связи. При этом карьерный рост может происходить исключительно за счёт добросовестного выполнения своих функций и повышения квалификации.

3. Принцип справедливости при передаче средств, ресурсов, прав. Суть данного принципа заключается в объективном и рациональном направлении ресурсов, средств, прав, преимуществ, и т.п. Справедливым будет добровольное перенаправление менеджером по подбору персонала или его коллегой льгот, полномочий и т. д. Любое давление на подчинённых в виде провокационных действий, направленных на расшатывание внутренних основ или пренебрежение устоев и принципов организации, будет являться не этичным и, соответственно, недопустимо. Менеджер рабочего персонала не имеет права отдавать неэтичные или незаконные приказы. Он не злоупотребляет своим служебным положением и не перекладывает личные рабочие функции на другого исполнителя.

4. Принцип исправления. Суть данного принципа заключается в своевременном исправлении выявленной ошибки. Поскольку это может коснуться каждого, и главное в таком случае — незамедлительно привести в должный вид и форму все, что было сделано не так.

Пример: На работника было наложено взыскание за нарушение дисциплины, хотя сам он не имел отношения к данной ситуации. В таких случаях менеджер отдела персонала различными приёмами и методами устраняет эту ошибку, анализирует ситуацию и выясняет её причину. Он всегда принимает справедливые, взвешенные и беспристрастные решения.

5. Принцип максимума. Деятельность менеджера по персоналу в частности и всей фирмы в целом является рациональной и нравственной только в том случае, если это ведёт к успешному развитию фирмы как в целом, так в отдельных её подразделениях. К функциям менеджера по персоналу относится развитие этических и нравственных норм компании, а также оказание консалтинговых услуг для управленцев на различных уровнях по вопросам организации коллектива.

6. Принцип минимума прогресса. Если деятельность менеджера по персоналу или самой корпорации соответствует внутренним нормам этики, значит эти действия правильны. Менеджер по персоналу добросовестно действует исключительно в рамках своей компетенции, не превышая при этом своих должностных обязанностей.

7. Принцип терпимости. Менеджер по персоналу обязан толерантно относиться к нормам этики и устоявшимся принципам корпораций других стран и субъектов РФ.

Пример: В случаях посещения других стран в целях обмена опыта, менеджер по подбору персонала должен толерантно относиться ко всем устоям и принципам, которые сформировались в этих компаниях.

8. Сочетание индивидуального и коллективного в организации. Личное и коллективное проявления являются основополагающими качествами при создании и принятии решений в коммерческой сфере. Одинаково важны в процессах деловых отношений как индивидуальные, так и коллективные начала. Их необходимо сочетать. Цель менеджера по персоналу — информирование всех работников о ценностях. Менеджер по персоналу должен донести до каждого сотрудника информацию о важности и значимости компании таким образом, чтобы интересы работника и фирмы совпадали. Данный симбиоз даст плодотворный результат для обеих сторон, при этом важно проводить общие совещания, собрания для выявления потребностей и назначения пути дальнейшего развития.

9. Следование менеджера своим устоям и ценностям. Необходимо придерживаться собственного мнения при принятии тех или иных решений, делая это в рамках разумного, находя компромиссы. Нужно уметь доносить свои идеи и мнения до начальства оптимальным способом, соблюдая правила и принципы общения в коллективе.

10. Никакого давления. Нельзя оказывать психологическое давление на кого-либо из персонала. В работе менеджера по персоналу не допускается установка жёстких ультимативных условий, также данное поведение не допустимо и при проведении собеседований.

11. Принцип постоянства воздействия. Данный принцип заключается в том, что нравственные нормы должны входить в обиход и повседневную жизнь коллектива не насильственным образом, а исключительно с помощью постоянных усилий менеджера по персоналу и остальных сотрудников. Необходимо формировать работу с ними так, чтобы это соответствовало общей концепции развития, как самой компании, так и кадровой политики. Такой подход ведёт к результативной эксплуатации человеческих ресурсов и повышает квалификацию штатных сотрудников, а также вводит нравственные нормы в организацию (осуществление собраний, личная деятельность с любым работником либо руководителем отдела организации с целью градационного введения моральных принципов).

12. При воздействии учитывать силу возможного противодействия. Во время оказания влияния на субъект, будь то весь штат, отдельный работник или клиент, необходимо принимать во внимание силу вероятного сопротивления. Необходим грамотный проект работы с коллективом. Важно всегда прислушиваться к просьбам работников, сочетать при этом их мнение с моральными общепризнанными способами учреждения, с целью дальнейшего недопущения умышленного сопротивления.

13. Авансирование доверием. Хорошим способом поощрения является доверие, оказываемое каждому члену коллектива: к его креативности, способностям, профессионализму, исполнительности и обязанностям. Наиболее значимая из всех прямых обязанностей менеджера по персоналу задача — обучить кадры — может быть реализована, исходя из этих соображений.

14. Право на свободу. Менеджер по персоналу не может перекладывать свои обязанности на сотрудников с другой компетенцией, принуждая их работать за себя. Аналогичным образом такая система работает и в отношении остального штата.

15. Этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях. Правило требует развивать и совершенствовать в своих сослуживцах морально-нравственные идеи. Менеджер по персоналу обязан организовывать семинары и собрания с целью увеличения уровня этики работников.

16. Не критиковать коллег. Менеджер по персоналу не осуждаёт действия своих коллег, даже если они являются его конкурентами в профессиональной сфере.

17. Принцип бесконфликтности. Одной из функций менеджера по персоналу является правильная психологическая характеристика каждого работника. Исходя из полученных результатов, он обязан сделать всё для предотвращения конфликтов.

Говорит Генеральный Директор

Игорь Бывшев, Генеральный Директор ООО «Милена», Пятигорск

В штате нашей фирмы один менеджер по подбору персонала. Эта должность вошла в штат, когда на предприятии работало 60 работников. Главными обязанностями этого сотрудника являются поиск и организация перемещений сотрудников предприятия. Должностная инструкция менеджера по персоналу также включает в себя организацию обучения персонала. Решения и предложения по поводу необходимости дополнительного обучения — прерогатива начальников структурных единиц. Работа менеджера по подбору персонала заключается в качественной организации этого процесса. Ему нужно найти учебные центры и договориться о сотрудничестве.

Так как наше предприятие быстро развивается, то в недалёком будущем менеджер рабочего персонала будет иметь намного больше полномочий. Именно он станет ответственным за выявление тех работников, которые нуждаются в повышении квалификации. Также он возьмётся за разработку принципов и схем, по которым будет оплачиваться работа. Так как штат будет увеличиваться, то, думаю, при наличии 400 сотрудников фирмы, возникнет необходимость расширения этой службы.

Как оценить эффективность менеджера по персоналу и HR-отдел в целом

  1. Внутренние обзоры. Главной целью такой деятельности является изучение взаимосвязи между работоспособностью сотрудников и их душевным состоянием. Оценить, как же влияет настроение на успешность работы, можно посредством проведения личных бесед. Также хорошим способом могут быть различные анонимные опросы и тестирования. За единицу исследования стоит брать отношение коллектива к различным мероприятиям.
  2. Экспертная оценка. Несмотря на название, данный вид оценки результативности проводится без подключения посторонних экспертов. Одновременная оценка всех подразделений компании проводится самим руководством. Функции менеджера по персоналу и их выполнение рассматриваются при помощи внутренних ресурсов. Оценку дают другие сотрудники, а именно руководители чужих подразделений компании. Конечно же, при этом методе всегда должна учитываться погрешность на предвзятое отношение.
  3. HR-аудит. Данный способ даёт более объективную оценку деятельности. Для этого привлекаются эксперты. В первую очередь, проводится анализ профессионализма и результатов работы сотрудников фирмы. Затем следует изучение того, как менеджер по персоналу исполняет на практике свои обязанности. Очень важным моментом проверки является изучение того, как деятельность управленцев по персоналу соответствует требованиям федеральных законов.
  4. Ключевые показатели эффективности (KPI). Выделяются конкретные критерии, по которым в течение определённого периода времени будут проводиться измерения и оценки. Такой подход обеспечивает создание картины событий, которая формируется и будет адекватна для длительного периода времени. Этот принцип поможет оценивать текучесть кадров и её причины. Также будут искаться взаимосвязи данного явления с процессом принятия управленческих решений и действий.
  5. Управление по целям (MBO). Эффективность работы — это результат достижения конкретных задач. Поэтому метод рассчитан именно на данный принцип. Ставится конкретная цель, а оценке подлежит сам результат и процесс его достижения.
  6. HR-отдел как центр прибыли. Возможность заработать, не покидая пределы предприятия. Менеджер по персоналу может выполнять не только свои задачи, но и предоставлять услуги другим структурным подразделениям фирмы. Так отдел не только выполняет свои прямые обязанности, но и зарабатывает деньги. Результат — повышение прибыли.
  7. ROI Methodology. Очень сложный и затратный метод оценки. Для получения результата используют формулу ROI = (доход — затраты) / затраты x 100%. Здесь будут учитываться все расходы, которые были произведены для улучшения работы персонала. В первую очередь, это различные тренинги и обучения. Но не только это нужно учитывать. Также в статью расходов будут входить дополнительные траты на подготовку и проведение этих мероприятий. Ведь отсутствие персонала на рабочих местах будет являться для предприятия также статьей расхода.

KPI для менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу, должностная инструкция которого включает множество различных заданий, должен выполнять различного рода функции. Поэтому очень сложно проводить оценку его труда. Для каждого рода занятий есть KPI.

KPI 1 — этот показатель оценивает быстроту подбора нужного сотрудника на определённое рабочее место. Для этого критерия не существует временных ограничений. Но в связи со скоростью развития бизнеса и предприятий, чем быстрее вакансия будет закрыта, тем лучше для фирмы.

KPI 2 — этот показатель оценивает количество персонала, который имеет необходимую специализацию и уровень подготовки. Оценка подготовки происходит во время выполнения тестовых заданий. Знания оцениваются по факту, а не по наличию диплома или сертификата. На этот показатель может влиять фактор внутренних перемещений. Это не всегда будет гарантией качества результата. Поэтому необходимо устанавливать некоторые ограничения на такие процессы.

KPI 3 — этот показатель оценивает недостатки в работе персонала. Они выявляются во время инспекций и проверок. Также будет учитываться количество штрафов. Идеальный показатель — отсутствие и тех, и других.

KPI 4 — оценка эффективности сотрудника, которая выражается в денежном эквиваленте. Если на персонал тратятся деньги, то результат должен быть в полученной прибыли.

KPI 5 — этот показатель оценивает стабильность трудового коллектива. Определить её можно по текучести кадров. Если персонал постоянно меняется, возникает необходимость в подготовке новых кадров и траты финансовых ресурсов. Нужно выявлять причины такого явления и минимизировать их. Улучшать условия труда, микроклимат в коллективе, повышать денежное обеспечение.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

www.gd.ru

Компетенции и роль HR-менеджера

По мнению руководителей западных компаний, HR-менеджеру отводится, как правило, три основных роли: администратор, внутренний консультант и все чаще бизнес-партнер. Чем больше ожиданий связывает с деятельностью HR-менеджера руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать.

HR-менеджер — это управляющий человеческими ресурсами компании. Он выражает интересы компании и руководства, а не коллектива, как сейчас многие считают.

В данной статье я решила написать спорные вопросы, связанные с обязанностями и компетенциями HR-менеджера, а именно:

  1. Что входит в обязанности HR-менеджера?
  2. Психолог — эффективный HR-менеджер?

Чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к практике, как принято рассматривать менеджера в отечественных организациях.

Приходя на работу в качестве HR-менеджера, специалист получает список своих профессиональных обязанностей. Как правило, в их число входит:

  • кадровое делопроизводство,
  • подбор персонала, рекрутинг,
  • мотивация персонала,
  • адаптация персонала,
  • развитие персонала,
  • тренинги,
  • развитие корпоративной культуры,
  • поддержание психологического микроклимата и т. д.

Возникает вопрос: способен ли один человек с достаточной степенью продуктивности выполнить все эти функции?

По-хорошему, данные обязанности должны исполнять люди разных профессий: кадровое делопроизводство — юристы и бухгалтеры, развитие персонала и тренинги — тренеры, психологическая составляющая — производственный психолог, подбор персонала — рекрутер.

По сути, данные профессии несут разные результаты труда, и требования к компетентности специалистов — совершенно разные. И что самое главное — склонности, способности и психологические характеристики специалистов этих профессий различаются в корне.

Поясню. Кадровым делопроизводством может с большой степенью продуктивности заниматься человек, обладающий следующими компетенциями: внимание к деталям, скрупулезный труд, склонность к монотонии (способность работать с однообразной информацией, обрабатывать большой поток информации). Совершенно понятно, что человек с холерическим и сангвиническим типом темперамента вряд ли получит удовольствие от выполнения этих функций. Практика показывает, что именно такие люди приходят работать на ставку менеджера — человека, которому необходимо работать быстро, менять свою область деятельности ежечасно, исходя из быстро меняющихся условий в компании, требований руководства и изменяющейся среды в коллективе.

Подбором персонала способен заниматься человек, в противовес кадровику, энергичный, стремящийся к быстрому результату, понимающий, что от количества нанятых зависит и его процент оплаты, также ему необходимо достаточно быстро принимать решения, нужные руководству, а не коллективу. Ему необходимо порой забывать о морали и этике. Однако в HR-ры в основном идут психологи — люди, в чей кодекс чести входит первое правило — не навреди! Кадровики же больше работают с бумагами, с документами, с информацией, а рекрутеры работают с людьми, как по телефону, так и очно. Им быстро нужно отсеять ненужную информацию, обработать то необходимое, что подходит руководству и быстро (почти мгновенно) принять верное решение о зачислении (либо об отказе) в штат.

Тренингами и развитием персонала может заниматься человек, который смотрит на человеческий потенциал, развивает его, способствует развитию качеств и навыков. Однако, развивая человека, тренер может не смотреть на то, что определенная степень развитости может помешать развитию всей компании. Например, развивая инициативность, он может развивать и осознание того, что человек может выбирать. А компании подчас это не нужно! Компании нужен результат, тренер может от этого результата увести. HR-менеджер — это соратник не людей, а соратник компании. Он призван работать на корпоративный результат, а тренер работает на результат у человека.

Психологическую составляющую обеспечивает производственный психолог — здесь я отвечаю на второй вопрос, который поставила в начале статьи. Психолог — процессный человек, HR-менеджер — человек результата. Психолог зачастую постоянно интерпретирует результаты тестов, наблюдений, а менеджер принимает решения. Психолог направлен на обеспечение комфорта людей, HR-менеджер — соратник руководства и исполнитель его задач. Психолог не ставит категорий «годен»/«не годен», менеджер обязан сказать точно — должен ли человек дальше работать в компании или с ним нужно попрощаться, не принимая в расчет тот факт, что у него семеро детей и инвалид-отец. Психолог же всегда смотрит на моральную сторону решения.

Ответим на два существенных вопроса:

  1. Так кем же НЕ является HR-менеджер?
    • Психологом!
    • Кадровиком!
    • Тренером!
    • Рекрутером! 
  2. Так кто же такой HR-менеджер?

Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.

Очень важная компетенция для HR-специалиста — ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.

Ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное.

Все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами» и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» — рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

HR-менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Он вместе с руководителем решает вопросы внутренних конфликтов порой нестандартными методами. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость и прочие.

    • Равноправный партнер

Роли HR-менеджера на современном этапе развития бизнеса дополнились ролью стратегического партнерства. Менеджер обладает способностью позиционировать себя как член управленческой команды и оказывать действенное влияние на бизнес компании через внедрение своевременных HR-инструментов.

Дэвид Ульрих, Гуру в области HR, в своей книге «Human Resource Champions» отмечает, что целью HR сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу «работа с затратами». Однако данную функцию HR-менеджеры не исполняют, а спускаются до исполнения функций обучения и развития.

Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру: прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители — чтобы помогать им в решении операционных вопросов.

Роль бизнес-партнер требует навыков командной работы и общения с людьми, хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями.

HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций: настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий, быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании, быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений, и эффективного использовать разнообразные внутренние и внешние ресурсы.

Важная компетенция для HR-партнера — это владение технологиями управления изменениями, быть в состоянии предотвратить эти проблемы, связанные с внедрениями изменений.

Необходимая компетенция HR-партнера — умение позиционировать себя в управленческой команде так, чтобы она серьезно воспринимала его рекомендации: обладать безупречной репутацией эксперта в своей области, развивать маркетинговые компетенции, чтобы уметь изложить и продвинуть руководителю новые решения и подходы в области управления человеческими ресурсами.

Хочу отметить, нынешним HR-менеджерам не хватает следующих знаний:

  • экономических, необходимых для реализации функции «создание добавочной стоимости», а также для продвижения новых технологий в области человеческих ресурсов, призванных приносить прибыль, а не просто развивать потенциал; 
  • юридических — не только знания трудовой кодекса, но и административного, уголовного, семейного, гражданского, чтобы верно и быстро принимать решения; 
  • cтратегических, чтобы понимать значимость поставленных задач для компании, верно излагать свои мысли, ориентированные на экономический результат для компании, четко ставит задачи и цели, а также формулировать их в экономических показателях, будущей прибыли.

Елена Афанасьева «Brainity»

hr менеджер это

hr-portal.ru

HR-менеджер. Каким он должен быть?

Автор: Вера Кобзева

Статья опубликова в журнале «Кадровое дело», №10, 2005 г.

 

Специалист по управлению персоналом - человек публичный. Он беседует с соискателями при приеме на работу, помогает руководству в решении кадровых проблем, общается с сотрудниками и проводит в жизнь корпоративную политику. Какими качествами должен обладать HR-менеджер? Как создать имидж, соответствующий этой профессии?

HR-менеджер - сотрудник, область деятельности которого - человеческие ресурсы. Он работает не с машинами, механизмами или природными объектами, а с живыми людьми. Опрометчивое суждение, неконструктивная критика или профессиональная ошибка могут свести на нет деловую обстановку в коллективе, cпровоцировать конфликт.

Кроме того, управление персоналом предполагает тесное взаимодействие с самыми разными категориями сотрудников - от первых лиц компании до обслуживающего персонала. Поэтому HR должен ориентироваться во всех сферах деятельности компании и быть в курсе интересов всего персонала.

Создать атмосферу доверия, наладить успешный диалог HR-менеджеру помогает соответствующий имидж. HR-у важно управлять своим имиджем, то есть влиять на других людей, подчеркивать свои профессиональные качества и уметь противостоять манипуляциям.  

Имидж (от англ. image - образ) - совокупность присущих человеку особенностей (внешность, манера поведения, стиль общения и т.д.), которые определенным образом воздействуют на окружающих и формируют представление людей об этом человеке.

Профессиональный имидж - это образ, который соответствует специфике той или иной профессии, то представление о специалисте, которое складывается о нем у его руководителей, подчиненных, коллег, клиентов компании.

Управление профессиональным имиджем - это умение создать позитивный образ, который подчеркнет лучшие качества специалиста, как личностные, так и деловые.

 

Имидж складывается из…

Главные составляющие успеха HR-менеджера - профессиональная компетентность, эмоциональный интеллект, соответствующая внешность, речь и знание этикета. Все эти качества взаимодополняют друг друга. Например, вы можете начать следить за своей речью, освоить правила этикета, надеть деловой костюм, однако все эти внешние проявления - только часть вашего имиджа. Без профессиональной и эмоциональной компетентности они не будут иметь значения. Вот почему HR-менеджер должен уметь выстроить и поддерживать необходимый профессиональный имидж, сочетая все качества, присущие деловому человеку.

Составляющие имиджа HR-менеджера:

RTEmagicC 111.gif

Профессиональная компетентность

Чтобы соответствовать своей профессии, HR-менеджер должен отлично знать трудовое законодательство, порядок ведения кадрового делопроизводства, владеть технологией поиска и отбора персонала. Не менее важно знание современных методик оценки персонала, умение построить систему адаптации и мотивации. HR-менеджер должен уметь организовать обучение сотрудников и оценить его эффективность, разработать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала, организовывать корпоративные мероприятия. Свидетельствовать о профессионализме HR-а будет и активная жизненная позиция, инициативность и высокая коммуникабельность, осведомленность о состоянии дел в подразделениях компании.

Тенденция такова, что чем выше статус HR-менеджера в организации, тем выше должна быть его профессиональная компетентность. Уровень квалификации HR-а всегда привлекает внимание всех сотрудников компании - от рабочего до руководителя - поэтому нельзя давать повод усомниться в вашей компетентности. Будьте инициативны, читайте специальную литературу и обменивайтесь опытом с коллегами. Станьте профессионалом своего дела, незаменимым для компании.

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект в профессиональном имидже HR-менеджера играет особую роль. Эмоциональный интеллект - это способность понимать собственные и чужие эмоции, мысли и управлять ими. Умение находить общий язык с людьми поможет поддерживать отношения с коллегами, руководством и подчиненными вне зависимости от их изначальной предрасположенности к этому.

Эмоциональный интеллект можно развить. Научитесь слушать и слышать своего собеседника, научитесь делать выводы, определять, что движет тем или иным человеком*. Для HR-менеджера это особенно важно: он должен уметь определить мотивацию человека, понять его индивидуальные особенности. Только так он сможет прогнозировать, как поведет себя сотрудник в той или иной ситуации, а также найти лучшее применение его способностям.

Внешность и стиль одежды

По тому, как одет человек, можно многое узнать о его образе жизни. Одежда - своеобразная визитная карточка каждого человека. Многочисленные исследования показали: если женщина одета в деловом стиле, то она производит впечатление серьезного, умного, трудолюбивого и организованного человека. И, напротив, женщинам, предпочитающим экстравагантный, подчеркнуто женственный стиль, приписывают такие качества, как легкомысленность, неорганизованность, невнимательность. Все просто: работа ассоциируется, в первую очередь, с желанием работать, правильно и своевременно выполнять свои обязанности, а деловой стиль одежды - необходимая составляющая профессионального имиджа.

Конечно, в каждой компании есть свои корпоративные стандарты и обычаи, которые во многом зависит от сферы деятельности организации. Так, например, в банковской сфере - это всегда консервативный стиль одежды, потому что сотрудники должны демонстрировать клиентами стабильность и надежность банка, в дизайнерских компаниях - стиль, как правило, более свободный, творческий. Однако, в любой компании, функции HR-менеджера таковы, что ему нужно общаться и с рядовыми сотрудниками и с руководством компании, поэтому стиль одежды, приближенный к деловому всегда более предпочтителен.

Речь

Важную роль в работе HR-менеджера играет доверие людей: коллег, руководства, соискателей, представителей других компаний. То представление, которое они получат после общения с вами зависит и от того, насколько вы убедительны, умеете увлекать собеседника словом. Ведь речь - важнейшее средство влияния, здесь, безусловно, важны содержание и форма.

Культура речи, а именно грамотное построение фраз, уместное использование тех или иных речевых оборотов, правильные ударения, голос - все имеет значение. А так как HR-менеджер общается людьми совершенно разных профессий, дополнительным преимуществом в создании позитивного имиджа, будет владение профессиональной терминологией тех специалистов, с которыми он говорит. В этом случае и менеджеры по продажам, и программисты, и складские работники будут чувствовать, что HR-менеджер разбирается в проблемах их подразделения. Чем больше вы будете общаться с сотрудниками своей компании, тем больше шансов у вас будет говорить с работниками на одном языке.

Знание делового этикета

Этикет - это свод правил общения, выработанный многими поколениями. Деловой этикет - это правила и нормы, которых следует придерживаться, встречаясь ежедневно с коллегами на работе. Знание делового этикета может помочь HR-менеджеру в самых разных ситуациях: проведение интервью, переговоров, совещаний.

Соблюдайте правила делового этикета: грамотное приветствие при первой встрече, обмен визитными карточками, предложение сесть и т. д. - все эти действия показывают уважение к партнеру по общению, помогают создать благоприятную атмосферу, а значит, способствуют повышению эффективности общения.

Знание делового этикета может помочь HR-менеджеру в самых разных ситуациях: проведение интервью, переговоров, совещаний.

Как вы видели, HR-менеджеру, важно научиться управлять собственным имиджем: повышать профессиональную компетентность, развивать эмоциональный интеллект, следить за своей внешностью и речью, соблюдать правила делового этикета. Причем, чем выше статус HR-менеджера, тем больше внимания нужно уделять своему профессиональному имиджу. Это поможет вам демонстрировать уверенность в себе, а значит, находить общий язык с сотрудниками и руководителями компании.

"Вера Кобзева - с 1996 профессиональный бизнес-тренер управленческих и коммуникативных навыков. Изучить программы и выбрать тренинг Вы можете в разделе "Тренинги".

www.kobzeva.ru

HR-департамент: определяем функции и оптимизируем структуру | Статья

Человеческий капитал – конкурентное преимущество компании. Поэтому сегодня так важна работа HR-департамента. Поиск персонала, его адаптация, обучение и удержание работников – основные задачи эффективной HR-службы. Решение их во многом определяет качество работы всей компании.

Из этой статьи вы узнаете:
  • Каковы основные функции HR-департамента;
  • Как определить структуру HR-службы;
  • Каким образом анализировать и оптимизировать работу HR-департамента.

Помимо работы с людьми и кадрового делопроизводства, HR-департамент занимается и другими, не менее важными вопросами, от которых зависит развитие предприятия. Когда HR-ы находят эффективный метод использования трудового потенциала организации в соответствии с экономическими показателями, улучшается не только финансовое состояние компании, но и сами сотрудники чувствуют удовлетворенность работой. Как следствие, текучесть кадров сокращается, а работники получают шанс на развитие. Именно поэтому работодателю необходимо уделить должное внимание организации работы этого отдела: определить функции HR-департамента, его структуру и способы оптимизации деятельности.

Функции HR-департамента

К основным функциям HR-департамента относят:

  • привлечение специалистов с необходимыми навыками, а также в количестве, необходимом для эффективной работы организации;
  • обучение специалистов, их развитие и ротация;
  • оптимизация структуры и координация деятельности отделов;
  • усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации работы компании;
  • организация и развитие деятельности, оказывающей влияние на факторы внешней среды.

По большому счету, функции HR-департамента напрямую зависят от типа компании и вида ее деятельности, но так или иначе все они связаны с привлечением из внешней среды новых кадров и обеспечением их эффективными условиями для профессиональной деятельности.

Читайте по теме в электронном журнале

Поскольку ситуация в стране сегодня меняется день ото дня – реформируются предприятия, происходят перемены в сфере занятости населения, департамент управления персоналом должен решать и новые вопросы, связанные с кадрами. В 2016 году для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы HR-департамент обладал как функциональными, так и организационными функциями.

К первым относят, среди прочего:

  • определение стратегии развития компании;
  • планирование потребности в персонале;
  • повышение квалификации персонала;
  • управление карьерой сотрудников;
  • освобождение персонала;
  • определение рабочих мест и условий труда;
  • социальные услуги, особенности оплаты работы отдельных категорий сотрудников;
  • управление бюджетом расходов на персонал.

В организационном же плане HR-департамент должен заниматься обеспечением нормальной трудовой деятельности всех сотрудников всех структурных подразделений компании.

Передаем часть HR-функций линейным руководителям. Как снизить сопротивление и научить работать с персоналом

Структура HR-департамента

Для того чтобы эффективно выполнять указанные функции, HR-департамент должен быть четко структурирован. Структура HR-департамента, как правило, зависит от множества факторов, которые следует учитывать при его формировании. Например:

  1. Сфера деятельности компании. В торговых организациях в структуру департамента включается тренинг-менеджер, так как постоянно необходимо обучение торгового персонала.
  2. Численность сотрудников компании. В организациях, численностью до 100 человек обычно достаточно двух сотрудников службы, а на предприятиях численностью работников свыше 1500 человек в HR-департаменте должно быть не менее семи сотрудников.
  3. Ключевые направления работы с персоналом. Как правило, каждая компания имеет свои приоритетные направления работы с сотрудниками. Для каких-то организаций важен набор кадров, а для некоторых – оценка работы и оплата труда. Этот фактор влияет также на то, сколько и каких сотрудников должно быть в HR-службе.
  4. Этап развития компании. На каждом этапе развития организации у HR-департамента свои приоритетные задачи. Например, на этапе бизнес-идеи от службы персонала можно вообще отказаться, в то время как при определении функций сотрудников без нее не обойтись.

Численность HR-департаментов российских компаний на 1000 сотрудников (данные AXES Monitor)

Для определения структуры HR-департамента необходимо составить план действий по каждой из осуществляемых функций. Только после определения основных направлений деятельности данной службы руководитель должен определить состав и распределить обязанности между сотрудниками.

Важно понимать, что универсальной структуры HR-департамента не существует. Однако в 2016 году наиболее распространен вариант структуры, состоящий из восьми направлений:

  • наем персонала;
  • мотивация и оплата труда;
  • подготовка и продвижение сотрудников;
  • оценка персонала;
  • трудовые отношения;
  • охрана труда;
  • стратегическое управление персоналом;
  • адаптация и профориентация.

Руководителю предприятия при формировании HR-департамента целесообразно сделать так, чтобы в отделе были сотрудники, способные решить указанные задачи, и управленец, имеющий представление о каждом направлении.

Оптимизация работы HR-департамента

Прежде чем оптимизировать работу HR-департамента, необходимо оценить и проанализировать сложившуюся в службе ситуацию. Самым простым и недорогим способом считается экспертная оценка. Провести ее можно как собственными силами, так и при помощи сторонних консультантов. Состав экспертной комиссии определяется руководителем компании, так же как и стратегические цели организации.

В зависимости от целей определяются критерии оценки HR-департамента и составляется план работы комиссии. Как правило, он включает в себя анализ документов, разработку опросников для сотрудников и руководства, проведение собеседований с сотрудниками, оценку финансовых показателей и тому подобное. После реализации данного плана комиссия предоставляет развернутое заключение о работе департамента, на основании которого делается вывод о методике оптимизации. Подобную оценку специалисты советуют проводить раз в год – это поможет руководству предприятия увидеть полную картину происходящего в отделе и грамотно провести бюджетирование и планирование работы на следующий год.

Как сформировать HR-стратегию компании. Практические советы и алгоритм действия от практика

Еще одним методом оптимизации работы HR-департамента можно назвать оценку по таким критериям, как количество закрытых вакансий и коэффициент текучести персонала. По этим показателям можно рассчитать как KPI службы, так и эффективность работы каждого HR-менеджера.

В целом, оптимизация работы HR-департамента возможна только при тесном взаимодействии службы со всеми подразделениями и партнерских отношениях с руководством предприятия.

Часто менеджеры хотят от HR-ов каких-то мифических результатов, которые не поддаются никакой объективной оценке. Именно поэтому все инициативы HR-департамента должны быть четко привязаны к задачам всего бизнеса в целом и содержать в себе ответы на актуальные для любого менеджера вопросы: зачем и как это сделать, сколько это будет стоить и чем чревато бездействие. Только в этом случае можно достичь эффективной работы HR-департамента.

Лучших HR-менеджеров надо превратить в HR-бизнес-партнеров. Кого назначить и как выстроить отношения с управленцами

Руководителю любой организации стоит помнить, что грамотный подбор сотрудников, их развитие и удержание в компании и создают, по сути, имидж успешного предприятия. Роль HR в крупных компаниях в последние годы не менялась, поэтому в 2016 году топам стоит присмотреться к структуре HR-департамента, а при отсутствии такового – постараться быстро решить данный вопрос.

www.hr-director.ru