Что такое система сбалансированных показателей? Что такое система сбалансированных показателей


Что такое система сбалансированных показателей? :: BusinessMan.ru

Система сбалансированных показателей представляет собой специализированную систему управления, при помощи которой компания может предельно точно сформулировать свои планы на будущее, разработать стратегию и впоследствии воплотить ее в реальность.

Для чего нужна эта система?

При помощи такой системы достигается обратная связь между различными внутренними бизнес-процессами, а также внешними показателями, которая требуется для того, чтобы увеличить стратегическую эффективность и в конечном итоге добиться соответствующих результатов. Когда полностью внедряется система сбалансированных показателей, стратегическое планирование из стандартного теоретического упражнения превращается в одну из наиболее важных сфер деятельности предприятия. Таким образом увеличивается эффективность работы компании и повішается стабильность ее работы.

Что она собой представляет?

Как утверждают сами разработчики, система сбалансированных показателей предусматривает поддержку традиционных финансовых показателей, но при этом стоит понимать, что они отражают только ход будущих событий, а также обеспечивают адекватное описание для компаний времен промышленного производства, для которых инвестирование в какие-либо долгосрочные программы или же в улучшение взаимоотношений с потребителями было далеко не таким существенным, как сегодня. В то же время такие показатели являются абсолютно неактуальными, если речь идет об управлении деятельностью компаний времен информационных технологий, которые стараются добиваться будущих результатов, осуществляя вложение средств в удобство клиентов, сотрудников, поставщиков, инновации, технологии и самые разнообразные бизнес-процессы.

Именно по этой причине была предложена система сбалансированных показателей, при помощи которой можно было бы дополнить финансовые показатели той информацией, которая позволяет отобразить удовлетворенность потребителей, внутренние бизнес-процессы, а также возможность развития компании.

В чем ее особенности?

Данная технология предусматривает основные факторы работы компании, включая обслуживание клиентов, а также финансовую и операционную эффективность, в виде целого набора различных характеристик. Компания может фиксировать и впоследствии анализировать эти характеристики для того, чтобы понять, действительно ли в процессе работы достигаются стратегические цели. Всецело реализованная система представляет последовательное рассмотрение работы компании на каждом из уровней. В конечном счете каждым отдельным сотрудником компании обрабатывается личная BSC (система сбалансированных показателей), при этом он старается достичь собственных персональных целей. В данном случае сотрудник основывается на показателях, связанных с корпоративной стратегией.

Основы

BSC (система сбалансированных показателей) предусматривает рассмотрение компании с точки зрения четырех перспектив, а также разработку количественных параметров, сбор данных и их последующий анализ в соответствии с каждой перспективой.

Перспектива развития и обучения

Данная перспектива включает в себя тщательное обучение специалистов, а также культивацию корпоративной культуры не только в личностном плане, но еще и на корпоративном уровне. В компании, в которой работают действительно образованные люди, сотрудники в конечном итоге становятся главным ресурсом.

В современных условиях, в которых присутствуют быстрые технологические изменения, работники, занимающиеся умственным трудом, должны постоянно совершенствоваться. Государственные организации достаточно часто не имеют возможности для того, чтобы набрать новых технически подготовленных сотрудников, и параллельно этому также сокращают обучение уже работающих. Это наиболее важный признак утечки интеллектуальной силы из компании, и это нужно в обязательном порядке останавливать в самые короткие сроки.

Определенные показатели должны в конечном итоге полностью продемонстрировать руководящему составу, в каком именно месте нужно будет сконцентрировать средства для детальной подготовки сотрудников для того, чтобы они принесли максимально возможную пользу. В любом случае развитие и обучение – это основной фундамент успеха каждой действительно прогрессивной компании.

Перспектива в бизнес-процессах

Данная перспектива, как следует из названия, непосредственно связана со внутренними бизнес-процессами. С этой точки зрения стратегии сбалансированная система показателей предоставляет менеджерам возможность определить, насколько эффективно работает компания, а также соответствуют ли услуги и продукты требованиям потенциальным клиентов. Такие показатели нужно будет максимально тщательно разрабатывать только тем людям, которые действительно точно представляют себе бизнес-процессы, то есть подобную работу не должны выполнять пусть даже самые профессиональные консультанты со стороны.

Перспектива клиентов

Сбалансированная система показателей эффективности с точки зрения перспективы клиентов учитывает увеличивающуюся важность ориентации на определенного клиента, а также его удовлетворенность. Основным параметром в данном случае является то, что если клиенты остаются неудовлетворенными, то в таком случае они просто начнут искать других поставщиков.

Низкая эффективность в данном направлении представляет собой явный признак того, что в будущем компанию ждет упадок, даже если на данный момент общая финансовая картина остается на стабильно высоком уровне. Для того чтобы разработать показатели удовлетворенности, нужно будет тщательно проанализировать виды процессов и клиентов, для которых нужно будет обеспечить те или иные виды услуг и продуктов.

Финансовая перспектива

Люди, которыми разрабатывалась система сбалансированных показателей предприятия, не отрицали того, что можно использовать также и традиционные финансовые данные. Предоставление своевременной, и в то же время достаточно четкой информации всегда будет оставаться достаточно важным, поэтому менеджеры должны постараться сделать максимум возможного для того, чтобы это обеспечить.

Однако в преимущественном большинстве случаев обработке и поддержке финансовых данных уделяется гораздо больше внимания, чем это действительно нужно. При реализации корпоративной базы данных немалая часть работы может и должна быть не только централизованной, но и автоматизированной, при этом вы должны понимать, что особенная ставка на финансовые показатели ведет к несбалансированной ситуации касательно других перспектив. Именно по этой причине, возможно, нужно будет учитывать также дополнительные финансовые данные, включая оценку риска и данные сравнения результатов и затрат.

Управление, которое основывается на измерениях

Сбалансированная система показателей организации основывается на ключевых концепциях, которые разрабатываются в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством, включая:

  • качество, которое определяет клиент;
  • непрерывное совершенствование;
  • расширение полномочий тех или иных сотрудников;
  • самое важное – основываться на измерениях управления, а также на использовании обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной сфере все подчинялось таким понятиям, как «отсутствие дефектов» и «контроль качества». Для того чтобы обеспечить действительно высокую эффективность защиты клиентов от некачественной продукции, нужно будет предпринять серьезные меры, связанные с проверкой и тестированием на поточной линии.

Основной проблемой при использовании данного подхода является то, что действительную причину брака никогда нельзя обнаружить, при этом в процессе отбраковки всегда будет сохраняться определенная неэффективность. В частности, было отмечено, что на каждом отдельном производственном этапе могут появляться те или иные незначительные отклонения, причины которых нужно будет определить и зафиксировать.

Если причины эти можно зафиксировать, то в таком случае есть путь к тому, чтобы сократить количество бракованной продукции, и, соответственно, открыть для себя практически неограниченные перспективы повышения качества. Для такого прогресса их объединяет система сбалансированных показателей, пример которой можно увидеть во многих современных компаниях, имеющая цепочку обратной связи.

Зачем это нужно?

Информация в дальнейшем будет прорабатываться менеджерами для того, чтобы определить причины возникновения отклонений процессов, в которых часто появляются ошибки. И уже после этого принимаются соответствующие меры, направленные на то, чтобы изменить набор этих процессов. Точно так же, как в системе полного контроля, разработка сбалансированной системы показателей предусматривает наличие обратной связи между различными внутренними бизнес-процессами и внешними результатами. Но, помимо этого, в ней предусматривается также дополнительное кольцо обратной связи, которое объединяет в себе результаты используемых бизнес-стратегий. Таким образом, внедрение сбалансированной системы показателей образует двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Невозможно исправить то, что не поддается измерению, вследствие чего показатели должны разрабатываться, основываясь на приоритетах стратегического плана, в котором присутствуют ключевые факторы развития бизнеса, а также критерии выбора самых интересных характеристик для менеджеров. После этого тщательно проектируется процесс сбора информации, которая описывает эти характеристики, и они приводятся к численному виду для хранения, отображения и дальнейшего анализа.

Лица, которые в данном случае принимают решения, оценивают итоговые значения нескольких измеряемых процессов и стратегий, а также осуществляют контроль результатов для того, чтобы добиться правильного управления компанией, а также обеспечить обратную связь.

Следовательно, в данном случае ценность параметров заключается в том, что они представляют собой основу, определяющую:

  • Стратегическую обратную связь, которая демонстрирует лицам, ответственным за принятие решений, нынешний статус организации в соответствии с несколькими перспективами.
  • Диагностическую обратную связь с разными процессами для того, чтобы управлять изменениями.
  • Временные тенденции изменения эффективности работы в соответствии с мерой контроля показателей.
  • Обратную связь между технологиями измерения, а также выбор контролируемых параметров.
  • Количественные входные параметры для различных способов моделирования и прогнозирования, которые будут использоваться в системах поддержки принятия решений.

Фактическое управление

В данном случае основная задача выполнения измерений заключается в том, чтобы менеджеры могли более четко представлять работу собственной компании в соответствии с несколькими перспективами и, соответственно, добиваться более мудрых и долгосрочных решений.

Современный бизнес непосредственно зависит от того, как осуществляются процессы измерения и анализа результатов деятельности. Измерения в данном случае основываются на используемой стратегии компании и должны обеспечивать критическую информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и конечных результатах. Информация, которая требуется для оценки и увеличения эффективности работы, может быть самой разной, включая сведения о:

  • клиентах;
  • эффективности предоставления услуг или реализации продуктов;
  • рынке;
  • операциях;
  • конкурентных сравнениях;
  • сотрудниках;
  • поставщиках;
  • финансах и расходах.

Анализ, который включает в себя сбалансированная система показателей Нортона и Кэплена, предусматривает использование информации для определения перспективных оценок, тенденций, причин и следствий, которые нельзя будет определить без его использования. Данные и анализ представляют собой достаточно важный инструмент для достижения самых разных целей компании, включая также оценку результатов, планирование, улучшение операций, сравнение производительности компании с конкурирующими фирмами или же с оптимальными характеристиками в данной сфере.

businessman.ru

Система сбалансированных показателей (ССП)

 

    В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

    В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление – Сбалансированная система показателей (ССП), которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

    Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

    ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

    Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

  • создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
  • создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
  • обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
  • устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;
  • оценка успешности любого затратного проекта;

  • привязка цели компании к деятельности персонала.

    Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так как существующие подходы к оценке деятельности орагнизации неизбежно устаревали. Проект возглавил Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, а научным консультантом стал Роберт Каплан. В течение первого года работы над проектом участники проекта и представители компаний различных отраслей (финансовых, производственных, сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий) совместно обсуждали содержание новой модели оценки деятельности предприятия. Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д. В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества,однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

    Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

   Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

    Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

  • указывает, откуда берется рост доходов;
  • указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
  • выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
  • помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

    Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1). Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

    Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

    Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

    Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

    ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.

    С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

    Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.

    Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

С уважением Молодой аналитик

humeur.ru

Сбалансированная система показателей – что такое ССП

На сегодняшний день одним из лучших инструментов корреляции общей стратегии развития предприятия с рабочим процессом каждого отдельно взятого сотрудника или же специализированных отделов, а также оперативного контроля выполнения поставленных стратегических задач является сбалансированная система показателей. В статье рассмотрено, что она собой представляет и как определяется.

Сбалансированная система показателей – определение, концепция, отличия от других систем управления

Сбалансированная система показателей (ССП) — это отлаженная система расстановки приоритетов для достижения целей. Ее использование повышает продуктивность работы сотрудников и позволяет лучше управлять происходящими в компании процессами.

Данная система показателей была разработана на стыке восьмидесятых и девяностых годов. Два профессора (Роберт Каплан и Давид Нортон) исследовали двенадцать различных компаний. Они установили, что управленцы бизнес-субъектов неправильно расставляют приоритеты в работе сотрудников. Большинство ориентировалось на получение максимальной прибыли в минимальные сроки, то есть присутствовала ориентация на краткосрочную перспективу, а об обучении персонала, повышении среднего уровня квалификации в компании речи не шло. Как следствие, руководство препятствовало развитию своих фирм, поскольку рядовой сотрудник не понимал своей роли в общем деле компании, что негативно сказывалось на эффективности его работы.

Чтобы решить данную проблему, профессора и разработали сбалансированную систему показателей, которая была опробована в нескольких компаниях. После этого ее признали уникальной, поскольку она позволяла интегрировать как денежные, так и нефинансовые показатели полезной деятельности. С тех пор ее концепция постоянно развивалась и совершенствовалась.

Данная система имеет множество отличий от других систем управления:

  • Все процессы, происходящие в компании, объединяются в единый механизм;
  • Система создана не только для руководителей, но и для каждого отдельного сотрудника;
  • Она управляет не только финансовыми процессами, но и другими, важными для продуктивности компании, показателями;
  • Это – не система получения показателей, а система управления посредством них.

Элементы и цели сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей включает в себя четыре проекции, каждая из которых играет исключительно важную роль в реализации стратегии развития организации:

  1. Финансы;
  2. Клиенты;
  3. Внутренние бизнес-процессы;
  4. Обучение и развитие.

По задумке разработчиков, есть всего четыре проекции, каждая из которых должна быть реализована, но, в силу тех или иных обстоятельств, руководство организации может включить новые проекции.

Каждая проекция ассоциируется с соответствующим ключевым вопросом:

  1. Каким образом выбранная стратегия может отразиться на финансовом положении организации?
  2. Какой образ компания должна создать для клиента, чтобы реализовать выбранную стратегию?
  3. Какие именно внутренние процессы принципиально важны для реализации стратегии?
  4. Какими путями нужно идти, чтобы реализовать возможность совершенствования и адаптации организации ради выполнения стратегии?

Получение ответов на эти вопросы и является основным шагом на пути реализации намеченной стратегии развития. Очень важно, чтобы между проекциями установилась причинно-следственная связь, поскольку они должны работать комплексно, а не по отдельности.

Решение вопроса каждой проекции ставит перед компанией определенные цели. Достижение отдельных целей также не должно быть опосредованным, поэтому между ними должна быть установлена причинно-следственная связь.

Принцип функционирования системы сбалансированных показателей

Принято выделять следующие принципы функционирования системы:

  • Определение четких критериев выполнения стратегических задач. Речь идет о бизнес-планах, идеи которых имеют числовое выражение. Сюда же относится определение временных ограничений для выполнения той или иной задачи, достижения поставленной цели;
  • Распределение ответственности за реализацию стратегически важных задач между ответственными лицами компании. К ним относится руководство и топ-менеджеры;
  • Нахождение инструментов достижения целей и выполнения поставленных задач;
  • Контроль со стороны руководства процесса реализации сотрудниками рекомендаций. Здесь важную роль играет проведение промежуточных анализов продуктивности работы организации.

Подготовка к построению системы

Первое, что необходимо сделать при подготовке к построению системы – это четко определить свою стратегию, которая, в будущем, и будет реализовываться, а также оценить возможные перспективы роста. Характерная черта сбалансированной системы показателей – это рассмотрение всевозможных перспектив на пути разработки и реализации стратегии. Именно поэтому для успешного использования системы необходимо заранее определить возможные перспективы, а также сформировать для них стратегические цели.

Построение системы – шаги

Когда проведены все необходимые для подготовки мероприятия, можно преступить к построению системы, состоящему из следующих шагов:

  1. Разработку карты целей, распределенных по разнонаправленным перспективам. Важно отметить, что это не должны быть какие-то абстрактные цели. Нужно определить вполне конкретные задачи и сразу же перейти к их выполнению. Также важно отметить, что перспектива без цели попросту не имеет смысла;
  2. Разработку показателей. Именно с их помощью происходит управление системой, поэтому в нее должны входить только самые значимые и, при этом, доступные для анализа показатели;
  3. Разработку плановых значений. Показатели и плановые значения должны рассматриваться по отдельности, поскольку первые долгое время остаются неизменными, а вторые постоянно меняются. Также стоит помнить, что плановые значения должны определяться с учетом максимального развития, но быть реалистичными и достижимыми;
  4. Разработку мероприятия для достижения плановых значений, то есть определение, как именно будет проходить реализация стратегии на практике;
  5. Делегирование всех выведенных значений – каждую отдельную задачу нужно закрепить за отделом или конкретными сотрудниками;
  6. Интеграция ССП в систему мотивации сотрудников. Каждый сотрудник должен быть заинтересован в успешной реализации стратегии компании и иметь определенную мотивацию.

Обеспечение работоспособности ССП

Для того, чтобы обеспечить нормальное функционирование ССП, руководство компании должно регулярно проводить анализ работы и непрерывно контролировать процесс реализации стратегии. Для правильной оценки результатов работы за определенный промежуток времени необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Пригодны ли выбранные показатели для того, чтобы оценить эффективность работы в достижении поставленных целей?
  • Достаточно ли прост расчет показателей?
  • Выполняют ли соответствующие подразделения, поставленные перед ними задачи?
  • Достигают ли запланированных результатов управленцы компании?
  • Какой вклад вносит отдельно взятое подразделение в достижении целей высшего руководства компании?

При выполнении анализа важно не только оценить, насколько эффективно работает система, но и разработать способы устранения существующих недочетов, чтобы внести требуемые корректировки. Только постоянный анализ и контроль позволит обеспечить работоспособность ССП.

Сбалансированная система показателей — пример

Понять, как работает сбалансированная система показателей, поможет пример на организации САС «Кабельный завод». Это относительно крупная компания, успешно применяющая данную систему в реализации своей стратегии.

Эффективное применение ССП требует ее разработки в соответствии со спецификой конкретно взятой организации, а не использования чужого образчика.

Составляющая Цель Показатель
Финансы Повышение стоимости компании Добавочная акционерная стоимость (Shareholder Value Added, SVA)
Увеличение объема реализации Доход

Прибыль

Клиенты Повышение маркетинговой активности Число маркетинговых мероприятий
Увеличение доли значимых клиентов Доля реализации значимых клиентов
Процессы Улучшение качества продукции Процент отклонений Процент брака
Повышение эффективности внутренних проектов Внутренний Я 0 I
Создание системы управления качеством (на основе стандартов серии 1Э0-9000) Процент выполнение проекта сертификации по 180-9000
Расширение производственных мощностей Производственные площади (м2)
Внедрение ЕРР-системы Число пользователей ЕРР-системы
Развитие системы планирования Точность прогноза (план/факт)

Преимущества использования сбалансированной системы показателей

  • Составление полной и объективной картины бизнеса для менеджмента. Решение KPI BSC позволяет получать актуальную информацию, необходимую для принятия правильных стратегических решений.
  • Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Используя ССП, можно избежать серьезных кризисов, вплоть до банкротства или поглощения конкурентами.
  • Облегчение взаимодействия организационных уровней. Один из эффектов применения ССП — это упрощенная схема взаимоотношений между командами и отдельными подразделениями, позволяющая сделать работу более эффективной.
  • Упрощение понимания разработанных бизнес-планов всеми участниками производственного процесса, что самым позитивным образом сказывается на объемах выпускаемой продукции и показателях производительности труда.
  • Обеспечение обратной связи на стратегическом уровне и обучение. Система сбалансированных показателей позволяет создать надежный канал коммуникаций, повысить уровень квалификации персонала и пр.
  • Упрощение работы с информацией. Помощь в трансформации и переработке колоссального объема данных, получаемых из многочисленных источников, в простую и логически понятную систему.

Для того, чтобы успешно работать, выдерживать конкуренцию, постоянно совершенствовать качество работы и иметь стабильно высокие результаты, крупным компаниям необходимо оперативно получать правдивую информацию о своей работе, чтобы своевременно принимать меры по расширению собственных возможностей и улучшению качества производимого товара или оказываемых услуг. Помочь в этом призвана ССП.

delatdelo.com

Сбалансированная система показателей — e-xecutive.ru

Определение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. [1].

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC.

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;- позволяет упредить возникновение критических ситуаций;- облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;- обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;- помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

- быть самым безопасным большим городом Америки

- самым процветающим городом для каждого его жителя

- стать городом впечатляющих небоскребов

- первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

- быть эко-городом.

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

  1. Операционную и финансовую эффективность.
  2. Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

     3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели. Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их: 1) Перспектива обучения и развития. Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди - это основной ресурс. Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании. 2) Перспектива бизнес-процессов. Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации. 3) Перспектива клиентов. Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере. Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.4) Финансовая перспектива. Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны. 1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах). Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

  • Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
  • Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
  • Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

Литература и ссылки

  1. Balanced Scorecard - в действии

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

  1. ↑ Balanced Scorecard http://www.qpronline.ru/balanced-scorecard.htm

www.e-xecutive.ru

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

подготовка к построению BSC;

построение BSC;

каскадирование BSC;

контроль выполнения стратегии.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.

Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.

Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению — явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.

Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;

диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;

временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;

обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;

количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы — это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) — финансовыми показателями — на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора — управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

studfiles.net

Система сбалансированных показателей | Статья в журнале «Молодой ученый»



Система сбалансированных показателей является современным инструментом управления, который позволяет провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами, выделенными в стратегии, согласовать финансовые и нефинансовые показатели, контролировать достижение целей и тем самым повысить эффективность управления.

Система сбалансированных показателей — это система анализа и контроля эффективности деятельности организации, главным аспектом которой является изучение текущей стратегии предприятия, а также ее корректировка и способы реализации. Система сбалансированных показателей позволяет наиболее эффективно использовать стратегическое и оперативное планирование, измерять достижимость целей компании и анализировать эффективность ее деятельности.

Таким образом, система сбалансированных показателей может помочь предприятию в реализации собственной стратегии с помощью оптимизации затрат и высокого качества инвестиций в новые технологии, с помощью повышения качества продукции и привлечения новых клиентов. А также с помощью оптимизации структуры управления оборотным капиталом увеличить как объем выручки от реализации, так и обеспечить устойчивый рост прибыли.

Система сбалансированных показателей включает 4 основные группы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие персонала. Далее рассмотрим составляющие части каждой группы показателей и дадим им характеристику.

1) Финансовая группа показателей ССП включает следующие элементы:

− прибыль;

− чистый денежный поток;

− рентабельность продукции;

− себестоимость производимой продукции;

− рентабельность капитала.

Финансовые показатели являются наиболее важными составляющими ССП, так как именно они обычно являются главными критериями оценки эффективности деятельности организации.

Первым финансовым показателем является прибыль. Она наиболее полно показывает эффективность производства предприятия: качество, объем и скорость производства продукции, ее себестоимость. Прибыль компании рассчитывается с учетом получаемых доходов, затрат на производство и продажу продукции и т. д.

Второй показатель — чистый денежный поток — представляет собой сумму имеющихся денежных потоков организации, как положительных, так и отрицательных. Положительное значение данного показателя может говорить о платежеспособности предприятия. Отличается денежный поток от прибыли тем, что отражает не только чистый доход, который организация получает за конкретный отрезок а времени, но и включает в себя расчеты по кредиторской и дебиторской задолженности. То есть, прибыль отражает сколько денег мы имеем в распоряжении в определенный момент времени, а денежный поток — какие средства мы будем иметь в случае оплаты всех задолженностей (собственных другим компаниям и задолженности других компаний по отношению к изучаемой).

Следующие два показателя — рентабельность продукции и рентабельность капитала. Рентабельность является относительным показателем эффективности затрат (производства, то есть продукции, или капитала). Исчисляется данный показатель в процентах. Рентабельность в отвлеченном виде равна отношению полученной прибыли к произведенным затратам. В случае рентабельности продукции она равна отношению прибыли от реализации продукции к ее себестоимости. Рентабельности капитала равна отношению чистой прибыли к стоимости инвестированного капитала.

Последний из указанных показателей — себестоимость продукции, о которой уже было упомянуто ранее. Себестоимость продукции равна стоимостной оценке произведенных в процессе ее производства затрат, издержек. Различают цеховую, производственную и полную себестоимость. Цеховая себестоимость отражает затраты на изготовление продукции, включая прямые и общепроизводственные затраты. Производственная себестоимость равна произведенным затратам на выпуск продукции, включает в себя сумму цеховой себестоимости и общехозяйственных расходов. Полная себестоимость — это расходы на производство и продажу продукции, она равна сумме производственной себестоимости, коммерческих и сбытовых затрат.

2) Группа показателей взаимодействия с клиентами состоит из:

− степени удовлетворения клиентов;

− прибыльности операций с клиентами;

− клиентской базы.

Данная группа показателей отражает то, как предприятие выглядит с точки зрения его клиентов или, другими словами, описывает конкурентное положение компании. Эти показатели наиболее важны при рассмотрении стратегии организации.

Степень удовлетворенности клиентов показывает восприятие клиентами относительно качества продукции, которую предоставляет организация, или оказанных услуг. Данный показатель позволяет выявлять слабые и сильные стороны продукции или обслуживания, потребности и желания клиентов, дает возможность определить основные вехи развития предприятия в этом направлении. При анализе степени удовлетворения клиентов обычно применяют методы опроса, анкетирования или же полученные от потребителей комментарии, записанные в книге отзывов и предложений.

Прибыльность операций с клиентами является скорее второстепенным показателем, так как тяжело поддается управлению анализу. Отражает данный показатель то, какую выгоду получает предприятие на одного клиента в среднем. К примеру, гораздо выгоднее для предприятия, чтобы каждый клиент, посещая магазин, покупал не только хлеб, картофель и молоко, но и был склонен к покупке заинтересовавшего его предмета интерьера, нового продукта или просто большего числа наименований товара или единиц товаров-аналогов.

Еще одним немаловажным показателем является клиентская база. Этот показатель связан с прибыльностью операций с клиентами, однако эти два показателя не являются взаимозаменяемыми. При анализе клиентской базы и выявлении путей развития необходимо изучить такие критерии, как: способы привлечения клиентов, категории клиентов (целевая аудитория), располагаемый доход клиентов и т. д. Обычно клиентская база часто меняется, поэтому необходимо разработать стратегию, позволяющую заинтересовать большой круг посетителей и по возможности превратить их из посетителей в клиентов, а затем и в приверженцев.

3) Показатели, отражающие протекающие в организации процессы, делятся на:

− длительность производственного цикла;

− уровень запасов;

− качество продукции, обслуживания, процесса производства и деятельности организации в целом;

− связанное с качеством продукции количество ее возвратов;

− скорость разработок новой продукции, новых технологий, новых способов организации производства.

Указанные показатели отражают уровень организации работы предприятия в целом. Анализ этих показателей имеет высокую значимость для повышения эффективности деятельности компании, так как именно эти лучшее сочетание протекающих процессов и их уровень в отдельности позволяют получить максимальный эффект синергии, т. е. максимальное превышение полученной пользы от сочетания факторов над требуемыми усилиями и затратами.

Важнейшим из указанных показателей является длительность производственного цикла. Именно от него зависит, как быстро окупится оборудование, каков будет уровень ликвидности активов предприятия, какие средства станет возможным пустить в оборот и, следственно, какую прибыль и как быстро предприятие сможет получить.

Другим немаловажным показателем является уровень запасов. В стандартной ситуации компании нужно стремиться сократить уровень запасов до возможного минимума (разумеется, позволяющего максимально использовать производственные мощности). Связано это с тем, что на формирование запасов затрачивается большое количество средств, а на крупных предприятиях эти цифры могут стать еще больше. Если снизить уровень формируемых запасов, то освободившуюся сумму можно потратить с большей пользой. К примеру, вместо хранения 2 тысяч автомобилей на складе предприятие может переоборудоваться для работы «на заказ» и в таком случае освободившиеся средства потратить на разработку новых технологий производства или закупку более современного оборудования, что снизит себестоимость продукции, а следовательно — снизит цену продукта и повысит его привлекательно для потребителей относительно других фирм. При характеристике данного показателя нельзя не упомянуть знаменитую систему Just-In-Time (точно-в-срок), используемую компанией Toyota. Эта система позволяет использовать дополнительные ресурсы благодаря тому, что ни детали, ни готовая продукция (автомобили) не задерживаются на складах надолго. Как следствие, компания Toyota имеет очень высокий уровень качества продукции, крупный оборот средств и высокий уровень доверия среди своих клиентов.

Систему ССП мы рассмотрели на примере Оренбургского предприятия АО «Завод» Инвертор». На данный момент времени предприятие ОАО «Завод «Инвертор» не имеет в своем распоряжении системы сбалансированных показателей. Для анализа действующих показателей оценки эффективности управления на ОАО «Завод «Инвертор» используются стандартные показатели, такие как себестоимость товаров, прибыль и выручка от продажи, данные о которых указаны в бухгалтерской (финансовой) отчетности данного предприятия за 2013–2015 гг.

В целом, можно сделать следующие выводы о деятельности предприятия. ОАО «Завод «Инвертор» является крупнейшим машиностроительным предприятием Оренбургской области. Миссия завода заключается в организации высокотехнологического производства систем бесперебойного питания для удовлетворения потребностей различных отраслей народного хозяйства.

Согласно основным показателям финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Завод Инвертор» за 2013–2015 гг.:

  1. выручка от продаж и себестоимость продукции сравнительно выросли;
  2. валовая прибыль предприятия несущественно сократилась;
  3. коммерческие и управленческие расходы постоянно увеличиваются;
  4. прибыль от продаж неуклонно снижается;
  5. чистая прибыль также сокращается.

Общее состояние предприятия таково: текущее положение завода неустойчиво, оборудование нуждается в замене, а также необходимо снижение себестоимости и повышение качества продукции.

На этапе подготовки к разработке ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы, принять решение о том, в каких организационных единицах и уровнях необходимо разработать данную систему.

При определении области охвата, нужно учесть, что чем больше подразделений ОАО «Завод «Инвертор» охватывает стратегическое управление, тем лучше можно декомпозировать стратегические цели.

При определении перспектив для реализации стратегии, необходимо помнить о том, что они должны обеспечить всестороннее и равноправное рассмотрение деятельности компании. Это позволит избежать несбалансированности.

Важно выполнить ряд рекомендаций:

− определение стратегических целей и их конкретизация, при этом стратегические цели — это такие цели, достижение которых необходимо для выживания компании, для ее успеха. Они отличаются от оперативных большим влиянием на конкурентоспособность компании и большей сложностью воплощения;

− построение стратегической карты, т. е. связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками;

− выбор показателей и определение их целевых значений, т. е. определить показатели для контроля над достижением стратегических целей и возможные методы получения этих показателей, при этом показатели могут быть как опережающие, изменения которого во времени происходят за короткий срок, так и отсроченные, которые говорят о конечных целях стратегии компании;

− определение мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течение заданного периода при установленном бюджете.

Результатом данного этапа будет обеспечение единого понимания стратегии, что будет являться начальным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования всех сотрудников о ССП в ОАО «Завод «Инвертор», каскадирования целей, создания системы планирования и отчетности, после мотивации сотрудников ССП становится концепцией управления.

Важно учитывать, что основой являются стратегические цели и правильное подкрепление их показателями, которые надлежащим образом описывают стратегию, ведущую компанию к достижению конкурентных преимуществ.

Следующий этап — каскадирование — ведет к повышению качества долгосрочного управления во всех охваченных организационных единицах за счет последовательной передачи целей и мероприятий из вышестоящих подразделений в нижестоящие. Это повышает вероятность достижения стратегических целей ОАО «Завод «Инвертор».

На основе корпоративной ССП каждое подразделение ОАО «Завод «Инвертор» разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной. Дальше это детализируется до индивидуального плана работы каждого сотрудника и включает только те задачи, на которые сотрудники оказывают влияние.

Завершающим этапом является контроль выполнения стратегии, необходимый для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной ССП. А также внедрение методологии реализации стратегии должно быть связано с автоматизацией, ведь если ОАО «Завод «Инвертор» собирается разрабатывать ССП для нескольких подразделений с возможностью корректировки, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Таким образом, разработка ССП в ОАО «Завод «Инвертор» должна включать:

− обоснование необходимости внедрения данной системы;

− выбор лидера для разработки и внедрения проекта;

− определить миссию, видение и стратегию предприятия;

− определить подразделения, в которых будет внедряться ССП;

− определить стратегические цели, т. е. такие цели, достижение которых необходимо для выживания компании, для ее успеха. Они отличаются от оперативных большим влиянием на конкурентоспособность компании и большей сложностью воплощения;

− выбор показателей и определение их целевых значений;

− определить мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течение заданного периода при установленном бюджете;

− внедрить управление процессами;

− контролировать эффективность системы и деятельности предприятия за определенные периоды.

Таким образом, после разработки ССП важно обеспечить эффективный механизм реализации этого проекта, который позволит достичь поставленные цели.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ССП — современный инструмент управления, позволяющий провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами, выделенными в стратегии, согласовать финансовые и нефинансовые показатели, контролировать достижение целей и тем самым повысить эффективность управления.

Литература:
  1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2003. — С. 304.
  2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2004. — С. 512.
  3. Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. // М.: Альпина Бизнес Букс. — 2006. — С. 352.
  4. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2005. — С. 400.
  5. Horvath&Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. // М.: Альпина Бизнес Букс; Пер. с нем. — 2005. — С. 478.

Основные термины (генерируются автоматически): показатель, клиентская база, себестоимость продукции, клиент, Завод, уровень запасов, рентабельность капитала, прибыльность операций, качество продукции, предприятие.

moluch.ru

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI  являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Система сбалансированных показателей это :

  • Новая система управления компанией.
  • Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
  • Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
  • Надежный инструмент контроля показателей будущего.
  • Система мотивации персонала.
  • Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

История

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

  •  одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями
  •  данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

  • способность предприятия к удовлетворению клиента
  • способность предприятия к удержанию клиента
  • способность приобретения нового клиента
  • доходность клиента
  • объем рынка
  • рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

  • инновационный процесс
  • разработка продукта
  • подготовка производства
  • снабжение основными ресурсами
  • изготовление
  • сбыт
  • послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

  • Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
  • Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
  • Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
  • Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

  • карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
  • непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
  • целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
  • «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл..

hr-portal.ru