На нуле: Какой бизнес начать, если нет денег и знаний. Что людям надо


Какой бизнес начать, если нет денег и знаний — The Village

Какой бизнес можно начать, если нет большого стартового капитала, а также особых навыков вроде умения снимать и монтировать видео, писать программные коды для мобильных приложений и делать дизайн сайтов? Этот вопрос обсуждают пользователи дискуссионного сервиса Quora, популярного в Кремниевой долине. H&F перевёл наиболее интересные ответы.

 

Сначала найдите клиентов

На нуле: Какой бизнес начать, если нет денег и знаний. Изображение № 1.

Эндрю Бёрнетт-Томсон, IT-консультант (Великобритания)

Я был в подобной ситуации, правда, мне было немного проще — я умел писать программный код. В свободное время (до работы и после) я писал те программы, которые сейчас продаю онлайн. Вместо того чтобы браться за «удивительную вещь, которую никто никогда не делал», я решил улучшить уже существующий продукт. Могу сказать, что на старте 90% успеха нужно обеспечить своим потом, а 10% — навыками.

Основатель SnapInspect Сэм Оувенс рассказывал, как найти идею и продать её, пока программный продукт ещё не создан. Это потрясающе — посмотрите обязательно. В поисках идеи он, в частности, просматривал сайты о вакансиях, чтобы понять, какие компании нанимают людей во время рецессии. Он спрашивал местных бизнесменов, что они больше всего ненавидят в своей работе, чтобы решить их проблему. Так, он выяснил, что агенты по недвижимости не любят составлять объявления (надо съездить на объект, сфотографировать, вернуться в офис, обработать фото, составить описание и т. д.). Он спросил у них, хотели бы они пользоваться мобильным приложением, которое помогло бы им редактировать фото на месте. Они сказали: да. И даже согласились платить за него. Потом он стал спрашивать, каким они бы хотели видеть это приложение, уточнять детали. И в итоге выпустил востребованный продукт. Если ты делаешь то, что нужно людям, продажи придут. Но часто ты не знаешь, чего они действительно хотят, поэтому сначала нужно найти потребителей продукта, а потом браться за его разработку.

 

Начните с услуг

Сандип Чаутан, сотрудник Intel (Мичиган)

Начинайте с услуг. Даже не думайте о выпуске продукта — он требует больше денег и времени (проходит от полугода до года с момента внедрения до получения денег). И не надо говорить, что у вас нет никаких навыков: для выгуливания собак должен быть навык, для работы няней — тоже. Не нужно быть технарём, чтобы говорить, что у вас есть специальная квалификация, потому что умение строить отношения с людьми — это тоже навык. С ним можно, например, создать рекрутинговое агентство. Найдите свою сильную сторону — это очень важно. Когда вы её найдёте, то поймёте, какой вид услуг с её помощью вы можете оказывать. Не пытайтесь быть тем, кем вы не являетесь.

 

Будьте проще

На нуле: Какой бизнес начать, если нет денег и знаний. Изображение № 2.

Клейтон Хокенбери, бизнес-тренер

Мой первый бизнес начался с того, что я ходил по разным местам и просил работу. Мне было 10 лет, и я начал подметать тротуары перед магазинами. Я приходил в магазин и предлагал подмести тротуар. В итоге у меня было около восьми точек. Многие лавочники поручали мне и другую работу за дополнительную плату — я, к примеру, мыл машины. Не слишком привлекательный бизнес, но я зарабатывал больше, чем мог потратить.

Мой друг начал чистить дымоходы (тогда он был владельцем магазина). Теперь он зарабатывает $300 000 в год, которые он может потратить на найм людей, которые смыслят в чистке труб больше, чем он. Опять же — это грязная работа, но я был бы готов лишний раз помыться более чем за четверть миллиона долларов!

Можно выйти на улицу и спросить людей, чего они хотят. Можно вырывать сорняки и стричь газоны. Кстати, многие миллиардеры начинали свой бизнес с таких услуг. Один из моих любимых примеров: парень начал с того, что стал рыть эскаватором канавы для прокладки канализационных труб, а отошёл от дел владельцем крупнейшей в штате компании по установке бассейнов.

 

Учитесь в процессе

Александр Ривал Ронас, директор производителя игр Balanced Worlds

Мне кажется, что трудно найти идеальную идею для компании, если ты отталкиваешься от мысли «что я могу делать». Вместо этого стоит думать о том, к чему у тебя лежит душа, тогда многие проблемы начинают находить решение. В долгосрочной перспективе это приводит к успеху: ты работаешь, но не чувствуешь себя на работе.

Посмотрите на великих предпринимателей современности. Элон Маск не придумал идею Space Travel, размышляя о том, что он может себе позволить. Он определил, что он хочет делать, и начал работать для реализации своей мечты (кстати, он едва не обанкротился в процессе!).

Моим лучшим образованием было создание своей компании. Так что вы тоже можете попробовать себя, например, в e-commerce. Сайт на WordPress, через который можно принимать платежи, делается бесплатно и без привлечения разработчиков. Местные жители могут предложить что-то, что вы можете продавать. Если вы просто начнёте действовать и вам повезёт, возможно, вы найдёте дело своей жизни.

 

Готовьтесь к трудностям

На нуле: Какой бизнес начать, если нет денег и знаний. Изображение № 3.

Крис Марк, основатель маркетинговой платформы Spokal

Можно размещать объявления о поиске работы на порталах фрилансеров. Не просите много денег и рвите задницу, чтобы осчастливить своих заказчиков. Беритесь за небольшие проекты, чтобы выполнение одного не занимало сотню часов. Благодаря удачно выполненным заказам ваш рейтинг на сайте будет расти. С ростом репутации можно увеличивать и стоимость услуг. Чтобы получить клиентов вне платформы, начните заводить с ними долгосрочные партнёрские отношения. И это только один путь среди миллиарда возможностей. Сначала вы не создаёте бизнес, а просто находите работу на себя, которая и останется таковой, если вы не сделаете следующий шаг — не начнёте нанимать помощников.

Важно помнить, что вести свой бизнес намного тяжелее, чем кажется. Нужно заранее спросить себя: готовы ли вы переживать трудные времена и бороться? Если вы отступаете перед трудностями, лучше найдите себе работу по найму.

 

Используйте знакомства

Гил Эйал, предприниматель из Нью-Йорка

Ответ в самом вопросе: если нет денег и специальных навыков, лучше не начинать бизнес вообще. Если у тебя много денег, ты можешь нанять квалифицированного сотрудника. Если у тебя высокая квалификация, ты можешь найти инвестора. Я бы посоветовал найти какое-то дело по душе и изучить его настолько, чтобы стать экспертом в этом вопросе, работая на какого-то знающего человека. Однажды квалификация позволит начать свой бизнес.

Кстати, есть вещи, которые не требуют высокой квалификации и денег, чтобы начать бизнес. Например, можно использовать собственные связи и знакомства.

 

Станьте веб-дизайнером

Дэвид Сейдман, менеджер по антивирусным программам в Microsoft

Научитесь программировать, выучите HTML5. Если у вас есть чувство стиля, изучите ещё основы графического дизайна. Это займёт около месяца. Создайте сложный сайт для себя — заодно потренируетесь. Потом станьте фриланс-веб-дизайнером. Стоимость начала такого бизнеса стремится к нулю, если у вас есть компьютер. А спрос на подобные услуги достаточно велик. Кроме того, если у вас есть идея собственного веб-сервиса или сайта, можно воплотить её бесплатно.

Не ищите советов

Стэн Хэйвард, сценарист

Лучше переформулировать вопрос:

1. Какой бизнес лучше начать без квалификации и денег, на которые я куплю ненужные вещи вместе с людьми, которые мне не нравятся, чтобы однажды сказать: «На что я потратил жизнь?»

2. Какой бизнес лучше начать без квалификации и денег, чтобы получать удовольствие, общаться с приятными мне людьми и зарабатывать на жизнь достаточно?

Сделав выбор между этими двумя пунктами, нужно понять, какие для этого есть средства, способности и желания. Если их нет, ничего не получится.

Ресурсами для создания бизнеса могут быть деньги, обаяние, навыки, смекалка, образованность, уверенность, связи, надёжность, друзья, лояльность, привлекательность, местоположение, опыт, мотивация, талант, лидерские качества, логика и т.д.

Но если тебе действительно нужен совет, что делать в жизни, вот он: не обращай внимания на всё вышенаписанное, ты всё равно не сможешь это сделать. Если совет тебе не нужен, просто перечитай, что я написал, и подтверди, что ты это и так знаешь.

Фото: Julien Palast

www.the-village.ru

17 советов, как всегда быть при деньгах

1. Будьте экспертом

Экспертам доверяют. Экспертов находят сами. Экспертов ценят высоко. Экспертность — это вовсе не оконченная докторантура, а все-го лишь немного большие знания предмета, чем знания вашей целевой аудитории. И умение это преподнести. Даже, если вы знаете только, что посетить во Львове, например.

2. Продавайте всегда

Ваше время — деньги. Если время не приносит денег (или их эквивалента), время потраченное впустую. Поэтому, каждый день «лично!» продавайте что-то. Даже если это мелочь. Можно продавать свой совет (за обед, например), продавать Вашу компанию рядом. Продавать ручку незнакомцу, в органах отчетности. Главное — поддерживать навык продаж.

3. Будьте неудобны

Чем более Вы удобны — тем все больше Вас используют (без Вашей выгоды). Так вы десять раз сходите за пивом, поговорите с соседями, помоете пол и настроите компьютер. У других. Не стоит думать, что Ваше «доброе» дело вспомнят по достоинству. Еще раз, два, и вас будут нагибать каждый раз. А в это то время вы будете терять время на новые возможности.

4. Обещайте многое

Даже если Вы не справитесь, то всегда можете найти человека, который сделает это за половину суммы заплаченной Вам. Сейчас мой порог — 30%. Нужно стремиться к 10%.

5. Контролируйте ситуацию

Никогда не отмазывайтесь на обстоятельства. Будьте ответственны за свои поступки. Люди это ценят и доверяют Вам намного больше, чувствуя в Вас надежного человека.

6. Знайте кто Вы

Чем вы увлекаетесь, с чем работаете, к чему стремитесь. Знайте это четко. И оформите свою визитную карточку соответственным образом.

7. Ищите контакты

Каждый день знакомьтесь с новыми людьми. На улице, на выставках, на работе, в интернете. Давайте всем свою визитку. Бывает так, что она может сработать даже через 5-10 лет.

8. Используйте Ваши контакты

Знакомьте Ваших знакомых. Показывая как и где они могут быть полезны друг другу.

9. Узнавайте новое по Вашей теме

Исключая общественные новости. Если случится что-то действительно важное, вы узнаете об этом.

10. Люди всегда что-то покупают

Постоянно анализируйте это. И делайте так что-бы они покупали это «что-то» у Вас.

11. Поднимайте цену

Не стоит жалеть клиентов (уж поверьте, они то Вас не пожалеют) — поднимайте цену. Если товар эксклюзивный — поднимайте в три раза. Кстати, в бизнесе, в котором я это сделал — продажи также увеличились в почти три раза. Т.е. прибыльность увеличилась на 9. Так как, никаких дополнительных маркетинговых ходов не предпринималось.

12. Используйте стереотипность мышления

Люди имеют стереотипы, которые внушают им доверие. Например, одна страничка с контактами и описанием привлекает больше лидов (так как похоже на частное объявление), но продает плохо. Многостраничный Интернет магазин на хорошем движке продает намного лучше. Хотя и делается тоже за 20 минут. Человек в хорошем костюме продает лучше, чем в спортивном. Ищите стереотипы Вашей целевой аудитории.

13. Лучше раз вовремя, чем два раза правильно

Как говорила одна из моих девушек: лучше отдастся сразу, чем мучить себя придумывая отмазки. Другими словами: Лучше сделать и жалеть, чем жалеть что не сделал. Это многие знают, но почти никто не следует.

14. Удовлетворяйте желания

Продавайте то, что ХОЧЕТ ваша ЦА. Если же, Вы понимаете что это им навредит (как часто и бывает) — пакуйте товар, так что они хотят. А внутри — то, что им нужно.

15. Делайте маленькие сюрпризы

Отсылайте поздравительные открытки, «киндер сюрпризы» тем людям, которые Вам интересны. Когда им потребуются услуги, которые Вы оказываете, они обязательно вспомнят про Вас (и напрочь забудут про Ваших конкурентов).

16. Всегда просите в два раза больше

Дадут — замечательно. (а это бывает в 6 случаях из 10). На крайний случай. ведь можно сделать скидку. 20%

17. Любой из описанных здесь способов может оказаться не верным

Ваше задание — придумайте свои. Вы, и только Вы, знаете свои стратегии успеха. И если Вы проанализируйте успешные моменты Вашей жизни и найдете закономерность (а главное — будете использовать свои принципы) — вы обречены на успех.

Читайте Клубер в Telegram, Instagram и Pinterest.

www.cluber.com.ua

Что человеку надо - Проза Дома Солнца

Человек... Самое загадочное явление природы. Он живёт, пользуясь её благами, подчиняя её себе, не замечая порой её боли и страданий.

Человек не может жить один. Он окружает себя другими людьми, животными, вещами, без которых просто невозможно его существование.

Что человеку надо? Хороших друзей, любимого спутника жизни, мать, отца или всё сразу? Может, ему нужна жизнь в тихой забытой деревеньке или огромном шумном городе, может, ему не хватает солёного моря и высоких горных вершин?

Все мы разные. Одни любят золото, драгоценные украшения, другие готовы всё отдать за маленькую вещицу, напоминающую о далёком детстве. Кому-то хочется любви, тепла, заботы и ласки, а кто-то сам готов поделиться последним со своими близкими.

Наше сердце открыто для любви и сострадания к людям.

Жизнь наша, как бесконечная дорога, которая бежит, то поднимаясь в гору, то круто спускаясь вниз. Не раз мы спотыкаемся, падаем, но находим в себе силы продолжать движение вперёд. Вперёд, и только вперёд ведёт нас наша дорога. Сколько всего интересного вокруг нас!

А мы, мы вечно спешим куда-то. Мы порой не замечаем изменений, происходящих с вещами, окружающими нас, не замечаем, что рядом построен новый дом, выросли деревья, появилась новая вывеска.

Мы так заняты своими делами и мыслями, так озабочены своими проблемами, что порой не видим дальше своего носа.

А вокруг кипит, бурлит и изменяется жизнь. Так посмотрим же внимательно на тех, кто рядом, обратим внимание на то, что происходит вокруг нас. Будем удивляться самым простым вещам, а удивившись, станем более открытыми и счастливыми.

Как много людей окружают нас в жизни! Сколько интересных судеб, характеров проходит перед нашими глазами.

Будем терпимее к старикам, ждущим помощи, снисходительнее к прохожим, приласкаем и утешим брошенного ребёнка, протянем руку помощи оступившемуся. Никто не знает, как повернётся его жизнь, что за сюрприз приготовит она в следующий момент.

Мы всё хотим изучить, познать. Удивителен край, в котором мы живём: город, район, дом, где родился и вырос, где живут родные и близкие нам люди, с которыми свела нас судьба.

Разными путями идём мы к своему счастью, но обязательно найдём его. Я в это твёрдо верю. До самого последнего мгновения нашей жизни, до самого последнего вздоха, до последнего стука нашего сердца нужно верить, надеяться и любить. Не будем пасовать перед трудностями, обопрёмся на протянутую дружескую руку и окажем сами помощь нуждающемуся.

Только тогда жизнь наша будет иметь смысл. И только тогда каждый из нас состоится, как Человек.

И это прекрасно!

www.sunhome.ru

персональные мотиваторы в трудовой деятельности Laravel 5

Автор: Haтaлья Bacильeвна Caмoyкинa, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАОИсточник: Центр дистанционного образования "Elitarium"

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго - другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.

I. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина - во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.

Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.

Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.

Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.

С этой целью нужно задавать следующие вопросы:

  • «Где вы живете»?

  • «Есть ли у вас благоустроенная квартира»?

  • «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий»?

Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы. Проблемы с жильем все равно придется решать.

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:

  • Организуйте горячие обеды для персонала.

  • Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения.

  • Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.

  • Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте

  • Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.

  • Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.

  • Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.

  • В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.

  • Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.).

  • Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.

  • Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.

  • Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

II. Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, - вертикальную и горизонтальную. По вертикали - это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали - это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

  • Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.

  • Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.

  • Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.

  • Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).

  • Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).

  • Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.

  • Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.

  • Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.

  • Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

III. Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий - выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.

Мотиваторы для общительных сотрудников:

  • Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).

  • Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.

  • Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда.

  • Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.

  • Выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость.

  • Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.

  • Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений.

  • Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.

  • Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании).

  • Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.).

IV. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», - говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

  • Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании).

  • Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.

  • Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.

  • Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками.

  • С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.

  • Создавайте постоянно действующие рабочие группы.

  • Выделяйте отдельные помещения для работы команды.

  • Поддерживайте командную символику и знаки отличия.

  • Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.

  • Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях).

  • Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих.

  • Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу.

  • Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию.

  • Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы.

  • Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

V. Потребность в надежности и безопасности

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль «общения», он считался «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.

Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.

Такая же напряженная обстановка развивается в компании, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

  • Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).

  • Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены.

  • Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными.

  • Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.

  • Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе.

  • Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.

  • Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.

  • Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости.

  • Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

VI. Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Сотрудница крупного издательства сказала: -На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение - только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и все... Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: "Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте..." Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!?

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

  • Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе.

  • Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании».

  • Публично уточняйте на совещании: -Мы с Николаем Bacильeвичем решили...?

  • Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение).

  • Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы...».

  • При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников.

  • Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).

  • Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.

  • Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».

  • Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

VII. Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т. д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.

Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске.

  • Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.

  • Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.

  • Говорите так: "Только вы, Сергей Ивaнoвич, с вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!"

  • Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т. п.).

  • Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску.

  • Направляйте сотрудников на презентации и тендеры.

  • Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.

  • Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.).

  • Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.

VIII. Потребность в социальном статусе и власти

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский потенциал, но свободных вакансий на руководящие должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компании. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов - столь выгодным для компании, что было принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

  • При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.

  • Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.

  • Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности.

  • Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.

  • Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника.

  • Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.

  • Поддерживайте в компании разработку новых проектов.

  • Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять.

  • Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.

  • Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

iteam.ru

Что людям надо: позитивная мотивация труда сотрудников

Что людям надо: позитивная мотивация труда сотрудников

Автор: Haтaлья Bacильeвна Caмoyкинa, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО.

 

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.

 

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.

Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.

Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.

Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.

С этой целью нужно задавать следующие вопросы.

  • «Где вы живете?»
  • «Есть ли у вас благоустроенная квартира?»
  • «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?»

 

Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы. Проблемы с жильем все равно придется решать.

 

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:

  • Организуйте горячие обеды для персонала.
  • Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения.
  • Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.
  • Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте.
  • Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.
  • Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.
  • Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.
  • В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
  • Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.)
  • Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.
  • Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.
  • Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

 

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вертикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

 

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

  • Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.
  • Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
  • Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.
  • Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).
  • Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).
  • Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.
  • Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.
  • Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.
  • Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

 

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.

 

Мотиваторы для общительных сотрудников:

  • Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).
  • Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.
  • Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда.
  • Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.
  • Выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость.
  • Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.
  • Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений.
  • Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
  • Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании).
  • Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.)

 

В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

 

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

  • Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании).
  • Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
  • Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.
  • Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками.
  • С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.
  • Создавайте постоянно действующие рабочие группы.
  • Выделяйте отдельные помещения для работы команды.
  • Поддерживайте командную символику и знаки отличия.
  • Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
  • Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях).
  • Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих.
  • Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу.
  • Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию.
  • Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы.
  • Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

 

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль «общения», он считался «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.

Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.

Такая же напряженная обстановка развивается в компании, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.

 

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

  • Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).
  • Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены.
  • Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными.
  • Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.
  • Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе.
  • Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.
  • Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.
  • Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости.
  • Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

 

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение — только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и все… Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: «Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте…» Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»

 

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

  • Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе.
  • Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании».
  • Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Bacильeвичем решили…»
  • Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение).
  • Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы…».
  • При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников.
  • Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).
  • Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.
  • Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».
  • Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

 

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т. д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.

Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.

 

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:

  • Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
  • Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.
  • Говорите так: «Только вы, Сергей Ивaнoвич, с вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
  • Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т. п.)
  • Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску.
  • Направляйте сотрудников на презентации и тендеры.
  • Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.
  • Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.)
  • Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.

 

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский потенциал, но свободных вакансий на руководящие должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компании. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов — столь выгодным для компании, что было принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

 

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

  • При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.
  • Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
  • Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности.
  • Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.
  • Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника.
  • Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.
  • Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
  • Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять.
  • Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.
  • Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

 

Научитесь мотивировать сотрудников и стимулировать их работу изучив курсы «Психология мотивации и влияния» и «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курсУправление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

www.elitarium.ru

Что людям надо. (Часть 2) Laravel 5

Автор: Haтaлья Bacильeвна Caмoyкинa, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАОИсточник: Центр дистанционного образования "Elitarium"

IX. Потребность в независимости и свободе

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники - вполне компетентные и опытные специалисты в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

  • Этот сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность.

  • Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов. Увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело!

  • Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании.

  • Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник - хороший работник в ОТК.

  • Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество.

  • Независимый по характеру человек не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления.

  • Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным.

  • Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте ему право выражать свою полицию на совещании.

  • Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете.

  • Эффективная мотивация такого работника - делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства.

X .Потребность в конкуренции

Эта потребность - двигатель развития во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных. Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового направления, расширении штата сотрудников.

Кроме того, для поддержания своей власти руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения или несовпадения деловых интересов.

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренции между группировками.

Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой - между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей - между мужчинами и женщинами. В четвертой - между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.

В одном банке начальником отдела была женщина в возрасте далеко «за пятьдесят». Ее заместителем был назначен молодой сотрудник, активный и амбициозный. Поскольку до него ушли уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же закончится эта «конкурентная битва». Через некоторое время молодой человек уволился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника. Он не стал активно конкурировать с руководительницей и принял выжидательную позицию. Через полгода она уволилась по состоянию здоровья и он был назначен на место руководителя отдела.

    В крупной компании неожиданно уволили руководителя ведущего подразделения - женщину обладающую харизмой и высоким влиянием на подчиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским. После ее ухода многие сотрудники почувствовали как бы профессиональное «сиротство». На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные проблемы и принимать решения на уровне своей компетентности. В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель. В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, отвечающих его требованиям.

Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:

  • Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты.

  • Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие.

  • Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.

  • Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами.

  • Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).

  • Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты.

  • Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения.

  • Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.

  • Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия решений, которые влияют на их работу.

  • Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по формированию команды для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками.

  • Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.

XI. Потребность в самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы своего -Я? - ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера - восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным - вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

  • При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист.

  • Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него - интересная работа, создающая условия для самовыражения.

  • Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной.

  • Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них - индивидуальность.

  • Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

  • Поощряйте инициативу такого сотрудника.

  • Интересуйтесь его новыми идеями.

  • Создавайте условия для самостоятельной работы.

  • Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально.

  • Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

XII. Потребность в достижениях

Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату. Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутренним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: -У меня получилось! Я это сделал!? Для экстравертированных, «внешних» работников значимо признание успеха со стороны руководства и коллег.

Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощрять, а интровертов - нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, независимо от психотипа.

Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом.

Считается, что сотрудник «вытянет» себя на такой уровень профессионализма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. Повышение профессиональной компетентности и формирование уверенности в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении амбициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.

Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях:

  • На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед.

  • Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.

  • Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу.

  • Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач.

  • Искрение хвалите.

  • Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей.

  • Говорите им -Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен(а) в твоих возможностях?.

  • Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях.

  • Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

XIII. Потребность в престиже

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе - компьютер последней версии, - перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратится много средств, и это часто себя оправдывает. По внешним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к своему кругу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже:

  • Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.

  • Помните, что красивый офис - важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.

  • Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом, выдавайте сотрудникам ежедневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоративной символикой.

  • Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий; обновления обстановки их кабинетов, замены марки служебной машины на более престижную, смены поколения рабочего компьютера.

  • Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты.

  • Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов.

  • Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов.

  • Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре.

  • Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помните, что оправа ваших очков должна быть современной и модной.

  • В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите несколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения.

XIV. Потребность в стабильности

Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить успешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской относятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела»- обычно отвечают: -Нормально! Все как обычно, без особых изменений!?.

По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Они могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них снижение производительности, пока они не адаптируются к новому маршруту.

Потребность в стабильности может проявлять и руководитель, затягивающий принятие решений из страха перед изменениями.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности:

  • Чаще говорите, что ваша компания - надежная и стабильная.

  • Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы.

  • Всегда выполняйте свои обещания.

  • Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо.

  • Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авралы, стрессы, излишнюю спешку).

  • Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое планирование работы.
  • Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту.

  • Помните, что в компании должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне.

  • Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности.

  • При введении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

XV. Потребность в новизне

Потребность в новизне противоположна потребности в стабильности и проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и технологии. Преобладание в штате стабильных и «революционеров» зависит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если организации необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотрудников. Если же компании важно вырваться на новый уровень развития, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляет костяк «революционеров».

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне:

  • Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку, если вы будете проводить инновации.

  • Формулируйте новые задачи.

  • Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем.

  • Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в продажах.

  • Направляйте таких сотрудников в частые командировки.

  • Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (освоение новых навыков или новой специальности).

  • В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Им свойственна высокая обучаемость, и они искренне любят учиться.

  • Интересуйтесь, что показалось сотрудникам на семинаре интересным,

  • Создавайте условия для внедрения новой информации, полученной на семинаре, в работу компании.

  • Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

XVI. Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей - все эти условия стимулируют сотрудников имеющих потребность в творчестве. Их привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое интеллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» - истинное наслаждение для таких людей, и им не заменить сладость творчества никакими льготами или бонусами.

Неудивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от повышения в должности: выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и носят серьги в ушах, могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Главное для них: «Чтобы не мешали заниматься интересной работой». Следовательно, возможность профессионального творчества - лучшая мотивация для таких сотрудников.

Мотивация сотрудников, испытывающих потребность в творчестве:

  • Формулируйте творческие, нестандартные задачи.

  • Говорите так: -Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!?

  • Создавайте условия для свободного графика работы.

  • Не проявляйте директивности и жесткости в управлении.

  • Помните, что контроль должен быть минимальным.

  • Поощряйте работу в команде.

  • Поддерживайте креативного лидера.

  • Обеспечивайте его техническими и информационными ресурсами.

  • Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях.

  • Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных задач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наиболее интересные идеи.

  • Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества, например песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений сотрудников).

XVII. Потребность в осмысленности работы

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.

Осмысленность работы в компании для сотрудников задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Обычно видение сформулировано в корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Если они сами испытывают воодушевление и видение идет от их сердца и души, это внутреннее состояние передается персоналу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленности работы:

  • «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятельным и убедительным.

  • Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией.

  • Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы оно было искренним, затрагивало души и сердца людей.
  • Помните, что видение содержит стратегический взгляд на развитие компании, как бы с высоты птичьего полета.

  • Видение должно быть осуществимым. Нереализуемая мечта не мотивирует людей.

  • Людей мотивирует полезность их работы для других.

  • Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом.
  • Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас - реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.
  • Избегайте формализма; обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своими словами».

  • Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.

XVIII. Потребность в радости и удовольствии

Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату.

Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии. Эта жизненная удача создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что мог бы быть отличным спортивным комментатором, а работает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии. Тем не менее потребность людей в удовольствии необходимо учитывать при мотивации персонала.

Мотивация персонала на получение радости и удовольствия от работы:

  • Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя.

  • Чаще улыбайтесь.

  • Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников.

  • Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании.

  • Регулируйте конфликты, стремитесь, чтобы они заканчивались конструктивным решением.

  • Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех и удачу.

  • Говорите так: -Проблем нет! Есть просто работа!?.

  • Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе.

  • При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересны и принесут радость и удовольствие.

iteam.ru

ЧЕГО ЖЕ ТЫ ХОЧЕШЬ? ЧТО ЧЕЛОВЕКУ НАДО?

Неплохие рассуждения на тему Кста: фото сделано в Й-Оле во время летнего задымления 2010 «ЧЕГО ЖЕ ТЫ ХОЧЕШЬ? ЧТО ЧЕЛОВЕКУ НАДО? Неплохой вопрос, а. Сакраментальная формула. Так сказать, вопрос всех времен и народов. Мудрецы, ученые, философы всех стран и эпох построили на этот счет массу теорий. Со всеми ознакомиться — жизни не хватит. Да может быть и незачем. Потому что в жизни каждому приходится решать этот вопрос самому. Каждый исходит из обстоятельств собственной жизни и собственных нужд. Более или менее соотносит свои потребности со своими возможностями. Так что не будем вдаваться в книжные премудрости; как говорится, философия философией, а жизнь — жизнью. Вот по-простому, от жизни, и будем исходить. О том, что каждому человеку знакомо, понятно и близко. Давайте выйдем с телекамерой на улицу и опросим тысячу — а лучше десять тысяч, или даже сто тысяч человек. Ну, если прямо так спрашивать: »Тебе чего надо?" — могут и не понять. Могут обидеться, а то и по ушам накидать: грубовато звучит. Ладно, спросим вежливее: «Скажите пожалуйста, что лично Вы считаете для человека главным?». И для туповатых поясним: «Ну вот Вы — Вы как думаете: что для человека главное в жизни?». Осторожные и осмотрительные могут ответить: «Ну, это смотря какой человек». Или: «Ну, для кого что». К таким пристанем: «Конечно, но ведь есть какие-то общие для всех людей нужды, необходимые вещи, потребности, правда?». Опросы такие проводились множество раз. И ответы всегда были в общем одни и те же: 1. Здоровье. Не быть больным, калекой, не испытывать телесных страданий — быть полноценным человеком. Молодые редко ставят это на первое место, а старики — почти всегда. Оно понятно: молодость здорова и об этом мало задумывается, а старикам и больным куда как ясно: нет здоровья — так и делать что-либо трудно, и близким тягость и огорчения, и вообще от жизни меньше удовольствий. Здоровье, что называется, для всего в жизни условие недостаточное, но необходимое. 2. Благополучие семьи и родных. Чтоб дети выросли здоровыми, умными, хорошими, богатыми, чтоб родители не хворали и жили долго и в достатке. 3. Материальная обеспеченность. Иметь все нужные вещи, деньги на расходы и сбережения про черный день, жить лучше некоторых и во всяком случае не хуже других. 4. Хорошая работа. Чтоб она нравилась, доставляла удовлетворение, была престижной. 5. Уважение окружающих, хорошие отношения с людьми, высокое их мнение о нас. 6 (а может быть первое, особенно у молодых). Любовь. Взаимно любить, быть счастливым в любви, иметь родного человека, с которым всем можно поделиться, не быть одиноким. 7. Карьера. Иметь в жизни большую цель и добиться ее. 8. Слава. Чтоб все тебя знали и ты был для них ого-го. 9. Много путешествовать, увидеть мир, знакомиться с интересными людьми, и вообще жить интересно, полной жизнью. Примерно так. И, наверное, это любому надо. И, ей-Богу, ни один нормальный человек против этого не имеет что возразить. И все нормальные люди этого хотят. И если чего-то из перечисленного у них нет — то они в принципе хотели бы свое положение как-то поправить, улучшить. Вернейший показатель ценности в глазах людей — все родители желают этих благ своим детям. Главное — вот чтоб было все вот это. А уж остальное — не так важно, потом; как получится; как Бог даст. Да и чего еще желать?

ЗДОРОВЬЕ. Гробят всевозможными способами. Пьют, курят, употребляют наркотики. Переедают, недосыпают, мало двигаются. Перенапрягаются, нервничают. Сначала машут на это рукой, потом оправдываются всевозможными обстоятельствами. А если кто скрупулезно следит за своим здоровьем, то выглядит в глазах окружающих человеком неполноценным, слегка идиотом.

БЛАГОПОЛУЧИЕ СЕМЬИ. Ругаются, тиранят родных, лгут, изменяют, заначивают деньги. Забывают родителей, бросают детей. Погружаются в собственные дела и интересы настолько, что для семьи уже нет времени. Пьют, шляются неизвестно где, ввязываются в сомнительные авантюры. Благополучная семья — большая редкость.

МАТЕРИАЛЬНАЯ ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ. Проигрывают в азартные игры все. Пускаются в аферы и разоряются. В погоне за излишним лишаются необходимого. Пьют. Ленятся. Отказываются от высокооплачиваемой работы ради менее денежной, объясняя это моральными принципами или интересом. Тратят деньги на явно ненужные вещи, а в тяжелый час идут по миру нищими.

ХОРОШАЯ РАБОТА. Большинство людей к своей работе равнодушно или, более того, ее ненавидит. Могли бы жить на ренту — бросили с восторгом. Мечтают сбросить это ярмо и, эх, жить бы так, как хочется. Устают, переутомляются, мечтают об отпуске. Занимаются черной поденщиной — ради денег, которые в таком количестве не являются для них строго необходимыми.

УВАЖЕНИЕ ОКРУЖАЮЩИХ. Вот уж на что хотелось бы наплевать! Да эти окружающие — в большинстве или сволочи, или дураки, а чаще и то и другое вместе. Они завистливы. Они всех мерят по себе. Они не прощают чужих успехов — или сотво-ряют себе кумира. Я хочу делать то, что хочу я, а если им это не нравится — пусть подавятся. В крайнем случае создам для них свой имидж — псевдообраз, который им приятен. И укроюсь за ним.

ЛЮБОВЬ. Если почти все люди хотят любить и быть любимыми — то уже просто по закону больших чисел большинство должно это иметь. Жизнь убеждает нас в том, что ничего подобного. Ох да не так часто это бывает. Почему, собственно? Может, слабо хотят? Да нет, ежедневно люди кончают с собой из-за несчастной любви. Причем кончает незначительное меньшинство, а большинство несчастных кое-как, и часто довольно успешно, живет дальше. Может, по своим данным, так сказать, недостойны? Тогда самые красивые, самые сильные, умные, богатые и энергичные уж точно должны быть в любви успешнее остальных. Тоже нет! Вот вам неудачливые в любви кинозвезды и топ-модели — жалуются, разводятся, скандалят и не могут обрести желаемое — и вот обычнейшая пара: друг на друга надышаться не могут, и соседи завидуют. Может, мало стараются неудачники? Хм. У одних все как-то хорошо получается само собой, а другие всю жизнь терзаются, перебирают партнеров — без всякого конечного успеха. Можно пожертвовать своей любви всем на свете, совершить легендарные подвиги — и остаться у разбитого корыта. Почему, зачем эта «главная ценность» связана так часто с огромным количеством страданий, лишений и всяческих несчастий? Заниматься сексом, рожать детей и преуспевать в жизни вполне можно и без любви. И хлопот куда меньше. Так зачем она нужна? Мудрецы долго думали над этой проблемой и сообщили человечеству, что тут есть много нюансов, но в общем это Великая Тайна. Большое спасибо мудрецам, они всегда умеют сказать что-нибудь если не полезное, то хотя бы утешительное.

КАРЬЕРА. Перенапряжение, лицемерие, трепать нервы, прогибаться перед начальством, сносить попреки, переступать через людей. Королем рекламы сделаться, или автомобилей, или боссом стройкорпорации? Реклама пытается всучить ненужную дрянь, от автомобилей на улицах не протолкнуться, долг за жилье люди полжизни выплачивают, хоть там только ночуют… и на это ты хочешь потратить свою жизнь?

СЛАВА. Вот вам непревосходимая слава Наполеона. Разоренные страны и два миллиона трупов в итоге. Объявите о вашем намерении добиться такой славы заблаговременно — и окружающие примут все меры, чтоб укоротить вас на голову. Бывает и безвредная слава. Усердно тренируйтесь в плевках, плюнете дальше всех в мире — и попадете в Книгу рекордов Гиннеса. Достойный венец карьеры идиота. Спортивная слава! Угробленное здоровье, укороченная жизнь и режим, полный тяжелейшего труда и жестоких ограничений. И что он скажет во вратах небесных Апостолу Петру? «Что ты делал в жизни?» — «Я прыгал в длину». Вдумайтесь в поведение тех, кто отдает свои деньги, чтобы бесноваться на стадионах. Один чемпион мира по кич-борьбе выразился: «Тех кретинов, которые приходят смотреть на нас, я бы в законодательном порядке лишил права иметь детей». Разве не лучше самому заниматься физкультурой, чем сосать пиво и смотреть футбол? Как говорил Аркадий Райкин: «Двадцать два бугая помножить на два часа… это ж сколько пользы они принести могли бы!». Ну бессмысленное же занятие! А люди по нему с ума сходят. Венец природы, уникальный мозг в голове! а служит эта голова для того, чтобы ею бить по мячу, или по ней бить кулаком в перчатке строго установленного веса. И для этого Господь наделил человека разумом? Кинозвезда, рок-звезда… Объясните: ну зачем вам надо, чтоб незнакомые люди лепили на стены ваши фотографии и ломились в вашу дверь? Вы что, так любите людей? Так вступите в Братство Милосердия и раздайте неимущим все ваше добро. А завтра поклонники переворошат ваше грязное белье и оплюют вас. А послезавтра забудут. «А все равно хочется». Тьфу ты…

ВЛАСТЬ. Сородич мой возлюбленный, зараза непоседливая, ну зачем тебе власть? Если ты живешь в достатке, покое и уважении? Зачем тебе огромный кабинет, ты что, в маленьком уже не помещаешься? Зачем тебе в правительство — там что, собрались твои лучшие друзья? да они тебя живьем сгрызут, и ты их грызть будешь. В телевизоре красоваться захотел, лицо твое тебе нравится? так сделай доме зеркальные стены. Страну решил облагодетельствовать? Много вас таких. И все приворовывают. А потом плачутся на неблагодарность народа. А народ ругается и на выборы не ходит. Вы когда-нибудь слыхали, чтоб мудрец шел во власть?..

СВОБОДА И ПОЛНАЯ ЖИЗНЬ. Люди совершают преступления, зная, что поплатятся за это свободой. Садятся в тюрьмы за свои убеждения. И со слезой поют о свободе. А сами не прекращают создавать такие государства, где свободой и не пахнет. И даже «свободные» люди в «свободных» государствах в конце концов всегда устраивают свою жизнь так, что изо дня в день выполняют свои о б я з а н н о с т и, свой д о л г: погрязают в утомительной и бесконечной веренице каждодневных дел. И все их шаги и поступки предопределены той системой, тем образом жизни, который они сами себе выбрали, навязали; и делают они не то, что нравится, а то, что надо. И жалуются, и вздыхают: ах, дальние страны, ах, экзотические путешествия… Плюнь на все, иди бродяжить, чеши пузо в тенечке. Нет — невозможно: семья, дети, работа, мнение окружающих, плата за жилье. И почти каждый оказывается рабом — рабом собственных представлений о том, как ему надо жить. И выходит, по Марксу, что нет никакой свободы, а есть одна только «осознанная необходимость»… Да бросьте вы! Еда голодному, кров бездомному — это необходимость. А работать сверхурочно и трястись над каждой копейкой, чтоб купить новую машину, вместо того чтоб с друзьями водку пить и вообще побольше отдыхать и веселиться — ну какая тут необходимость? Слушайте, ну кому не хотелось хоть однажды сказать в лицо начальнику, что он хам и дурак, и уйти, грохнув дверью? И что — помер бы ты после этого, нищим оказался, несчастья бы ужасные обрушились? Нет, прожил бы, ничего. АН глотаем — любя при этом «свободу» и мечтая «делать то, что нравится». И ведь на все найдем причины и оправдания. А если сыщется правдолюбец, который всегда делает и говорит то, что ему нравится, то дни свои он оканчивает если не в тюрьме, то в богадельне. Плод свободы — ядро каторжника.

ФИЛОСОФСКАЯ ГОЛОВОЛОМКА. Однажды на рынке в древних Афинах Сократ известил сограждан, подошедших вкусить его мудрости: «Я намерен посвятить всю оставшуюся жизнь выяснению только одного вопроса — почему люди, зная, как надо поступать хорошо, во благо, поступают все же плохо, себе во вред». С тех пор прошло две с половиной тысячи лет, развалины Афин находятся на прежнем месте, и по-прежнему далек ответ на этот вопрос. Никто и не смеет утверждать, что люди — существа простые. Понимают они одно, хотят другое, а делают при этом третье. Так добро бы еще при этом были довольны собой и окружающей действительностью. Нет: вечно они чем-то недовольны, вечно их что-то не устраивает. А если успокаиваются, то будьте уверены, это ненадолго. Можно, конечно, вздохнуть, что люди несовершенны, надо воспитывать их взгляды и менять психологию. Да уж люди таковы, каковы есть, тысячи лет воспитывали — и чем мы лучше древних греков или римлян? Что, умнее, или счастливее?

УТОПИЯ И ПРОГРЕСС. В древности люди слагали миф о Золотом Веке, когда у всех все было, и всем было хорошо. В новые времена они вознамерились устроить Золотой Век сами — при помощи науки и техники, вооружившись теорией прогресса. Чтоб все трудились по способности — и получали удовлетворение всем своим потребностям. Просто, как все гениальное. Давайте присоединимся к грандиозному опыту. Создадим такой мир, чтоб там все были здоровыми, обеспеченными, уважаемыми, работящими, свободными, без излишней роскоши. Ну вот такое идеальное государство Платона, только вместо рабов роботы. Утопию сэра Томаса Мора. Вообще-то в семнадцатом году большевики такое государство затеяли. Очень хотели, чтоб все было хорошо. Кошмарная вышла история — Пятьдесят миллионов убитых и развал страны. Упаси Боже. Но создатели социализма как учения вовсе такого не хотели. Социализм учит созданию такого государства, чтоб всем людям в нем было хорошо — чтоб все имели то главное в жизни, о чем была речь. И есть большие достижения. Скажем, Швеция. Процветающая страна. Материальное изобилие. Демократия. Пошли по пунктам: Здоровье. Ставим плюс: большая продолжительность жизни, прекрасная медицина и фармацевтика, все условия для занятий спортом. Благополучие семьи. Плюс. Прекрасные детсады, школы, игрушки, летние лагеря, для стариков — шикарные дома престарелых, с хорошими комнатами, хорошей едой, заботливым персоналом и любой медицинской помощью. Материальное обеспечение. Два плюса. Нищим в Швеции можно быть только при очень большом старании. Безработный? нет денег на жилье, еду, содержание детей? — вот тебе бесплатная квартира, бесплатное образование для детей, бесплатное медицинское обслуживание, бесплатный проезд в транспорте, и еще деньги на еду, одежду и прочие самочинные расходы. Не разбогатеешь, но будешь жить как человек. Слишком много зарабатываешь? — вот тебе налоги, роскошествовать незачем, эти деньги пойдут малоимущим, так что и незачем надрываться, пытаясь заработать слишком много. Хорошая работа. Плюс. Выбирай любую. Никаких ограничений. Честный отбор желающих. Не нравится? — уходи на пособие, вполне можешь не заниматься ничем, ежели все не по вкусу. Уважение окружающих. Плюс. Добропорядочные граждане, уважающие друг друга, соблюдай приличия — и все тобой довольны. Дети! В задаче требуется узнать: чего еще шведам не хватает? А чего-то им явно и здорово не хватает, потому что Швеция исправно держит первое место в мире по числу самоубийств на душу населения. Вот так. Не из-за несчастной же любви они так резко страдают больше всех прочих. Вот те свобода секса, вот те браки меж гомосексуалистами, вот те лечение от импотенции. Изобилие, благополучие, покой и намыленная петля. И пока психологи всячески осмысляют эту взаимосвязь — многие страны из кожи вон лезут, чтоб достичь уровня Швеции и во всем на нее походить. Тем временем шведы стараются ограничить приток жаждущих эмигрантов из бедных стран — жалуясь при этом на скуку, одиночество и отсутствие смысла жизни. … Можно представить себе головную боль Бога, который пытался дать человеку все, что человеку надо.

КАМО ГРЯДЕШИ — КУДА ПРЕШЬ? Но основной-то части населения жить хочется. А хорошо жить — еще лучше. И как минимум, если рассудить, чтоб человек имел все нужное и желаемое — он, для начала, должен вообще жить, существовать, так сказать. Для этого ему необходима планета, годная для обитания. Есть такая планета — пока. И что делает наш «человек разумный»? С удивительной энергией превращает свою планету в для обитания непригодную. Леса сводит, океан загаживает, недра выкачивает, почву истощает — далее подробности в газетах. Ну, стали как бы пытаться поменьше гадить, поаккуратней, законы принимаем и комиссии создаем для охраны окружающей среды — но тенденция сохраняется неизменной. И ведь понимает человек, что лишает сам себя необходимейшего — ради излишнего: годную одежду выкидывает, несъеденные продукты уничтожает — но труды свои в поте лица продолжает. Скотина. Ученые предупреждают: еще пара веков так — и хана. Ничего, отвечают люди, потомки что-нибудь придумают. Авось утрясется. Нет, других-то вы прижучьте, но уж я-то свой миллион на нефти сделаю, не мешайте.

x x x

У бессмертного Швейка был знакомый трактирщик Паливец, мизантроп и грубиян, так у него все рассуждения сводились к умозаключению: «Человек-то думает, что он венец природы, а на самом деле он дерьмо». Самокритика вещь безусловно полезная, но хотелось бы также сделать и какие-нибудь конструктивные выводы. Плохо у нас, товарищ, с конструктивными выводами. Тлеют в земле кости просветленных мудрецов и пламенных борцов за счастье человечества, ветшают и рассыпаются миллиарды книг в бесчисленных библиотеках, и не доносит дальний ветер никакого ответа. Ломай голову сам, мучься: почему так выходит? зачем живешь? что тебе надо? Неправильно живут люди!.. Но почему?! Почему не жить только по уму и по совести? Знаем часто, что не то делаем — а хочется. Хотим удовольствий — а не обходимся без страданий. Почему не получается, чтоб все было хорошо? Почему часто по собственной воле поступаем вопреки собственному знанию о своем благе и счастье? Почему губим себя? Суетимся всю жизнь, трудимся, радуемся, терзаемся-а чем все кончится?.. Вам привет от царя Соломона. «Все пройдет», — было вырезано на его перстне. «И это тоже пройдет» — было вырезано на нем же изнутри." Михаил Веллер. Глава из книги «Все о жизни»

down-house.ru